برنامه‌ريزي مسير پيشرفت شغلي به پيشرفت شاغل در طي سنوات خدمت در يك شغل اشاره دارد. ضرورت برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی را بايد در فرصت استخدام مساوي، كيفيت زندگي كاري، رقابت كاركنان، كسب مهارت هاي جديد، نگهداري كاركنان و استفاده مطلوب و بهينه از افراد تحليل كرد. عناصر برنامه‌ريزي شغلي به طور معمول به صورت يك برنامه آموزشي يا كارگاه آموزشي به منظور خود ارزيابي و تهيه يك طرح توسعه مسير شغلي، كاركنان را دعوت به بهبود وضعيت مي كند، تا پله هاي موجود درسازمان را يكي پس ازديگري طي كنند.
کارراهه یا مسیر شغلی
اصطلاح کارراهه یا مسیر شغلی (Career) در بسيـاري مـوارد به منظور نشـان دادن روند پيشرفت و ترقي فرد در يك رشته شغلي در سراسر عمر خدمتي او به كار برده مي‌شود. کارراهه در پیشه يا حرفه اي خاص اصطلاحي است كه براي عموم مفهوم مشترك دارد وگهگاه به معناي صرف نيرو و زمان براي كسب يك تخصص به كار مي رود. گاه معناي يك رشته از مشاغل از آن مستفاد مي‌شـود كه ارتبـاطي ناچيـز بـا هم دارند. درهر صورت مفهوم آن معمولاً تا حدودي میزان موفقيت را به ذهن متبادر مي‌سازد. بطور كلي مي‌توان گفت كه دوران خدمت سري پسته ايي است كه شخص درطول دوره زندگي، تصدي آنها را به عهده مي‌گيرد.
توسعه مسير شغلي
مفهوم توسعه مسير شغلي را بر اساس دوبخش «برنامه‌ريزي مسيرشغلي» و «مديريت مسيرشغلي» بررسي مي‌شود. توسعه مسيرشغلي شامل برنامه‌ريزي مسيرشغلي افراد و اجراي برنامه‌هاي مسيرشغلي آنان به كمك تحصيلات، آموزش و اكتساب تجربه هاي كاري مي‌باشد. اگر بيشتر ازديدگاه سازمان به اين فرآيند نگاه كنيم توسعه مسير شغلي يك فرآيند راهنمايي، استقرار، حركت و رشد كاركنان از طريق ارزيابي، فعاليت هاي آموزشي و ارزيابي شغلي برنامه ريزي شده مي‌باشد.
دانلود پرسشنامه سنجش رضایت کارکنان از برنـامـه‌ريـزي مسيـر پيشـرفت شغـلي
برنامه ريزي مسير شغلي
برنامه‌ريزي مسيرشغلي (برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی) از مجموعه‌هاي فرعي توسعه مسيرشغلي مي‌باشد. البته اين يك فرآيند برنامه‌ريزي شخصي زندگي كاري فـرد است كه شـامل ارزيـابي توانـايي‌هاي شخصي وعـلايق، بـررسي فرصت هـاي شغـلي، هدف گذاري كـردن مسير شغلي و برنامه‌ريزي كردن فعاليت هاي توسعه‌اي مطلوب مي‌باشد. گرچه برنامه‌ريزي مسيرشغلي يك فرآيند شخصي است ولي مي توان از آن در استخدام سازماني جهت انتخاب مسيـركاري، كمك كاركنـان ستـادي و سرپرستان كه پيشنهاد مي شود مشاوره گرفت و از طريق محل هاي كاري به افراد در ارزيابي كردن خود و همچنين در تصميم گيري برنامه‌هاي توسعه اي كمك نمود.
براي اينكه يك سازمان موفق باشد بايد بتواند اطمينان يابد كه وقتي در سازمان شغلي بلاتصدي مي‌شود، افراد كاملاً واجد شرايط در دسترس و موجود هستند. اگر سازماني بر ارتقاء از داخل تأكيد كند، به رويه‌اي احتياج دارد كه احتمالات پيشرفت شغلي را مشخص نمايد و براي هر پست شرايط مورد نياز را تعيين كند. فرآيند تعيين مسيرهاي شغلی در داخل يك سازمان، برنامه‌ريزي سازماني مسیر شغلی ناميده مي‌شود. به عبارت ديگر برنامه ريزي سازماني مسیر شغلی، استراتژي است كه از طريق برنامه ريزي جابجايي منظم و مؤثر افراد درسراسر سازمان به تخصيص مؤثر كاركنان كمك مي‌نمايد.
عوامل اثرگذار بر فرآيند برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی خود به خود و يا درخلاء بوجود نمي‌آيد. بلكه آن با يك ارزيابي دقيق از موقعيتي كه مسیر شغلی در آن واقع است و با اين شناخت كه كاركنان، مديران و متخصصين منابع انساني بايد اقدامات برنامه ريزي را بطور سنجيده به عمل آورند، آغاز مي‌شود. خصوصيات محيط، سازمان و نيروي كار همگي برجنبه هاي گوناگون مديريت و برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی اثر مي گذارند. اثرات هريك از اين عوامل در زير بطور خلاصه مورد بررسي قرار مي گيرد.
خصوصيات محيطي
ماهيت محيط اقتصادي، قانوني و اجتماعي كه سازمان در آن قرار دارد، اثر عميقي بر مسیر شغلی سازماني و همين‌طور بر ديگر جنبه‌هاي عملكرد سازمان دارد. نرخي كه افراد در مسيرهاي خدمتي مرتبط در داخل سازمان جابجا مي شوند به مقدار زيـادي به شرايط جاري اقتصادي وابسته است. تقاضا براي محصولات و خدمات سازمان احتمالاً تقاضـا براي نيروي كار در داخل سازمان را افزايش مي دهد، كه به نوبـه خـود جاهـاي خالي و نرخ جابجايي را در داخل مسيرهاي خدمتي افزايش خواهد داد. نه فقط بازار محصول و خدمات سازمان، بلكه مازاد نيروي انساني نيز اثر زيادي دارد. وقتي شغل ها و كارهاي زيادي در اقتصاد موجود هستند، (يعني وقتي بيكـاري كم مي‌بـاشـد)، افراد احتمالاً بيشتر اقدام به ترك خدمت مي‌نمايندكه فرصت هايي در داخل سيستم ايجاد مي‌كنـد و نرخ كلي جابجايي را افـزايش مي‌دهد. بنابراين شرايط اقتصادي مي‌تواند نقش عمده‌اي درتعيين ميزان جابجايي در درون سازمان ايفاء نمايد.
محيط قـانوني نيز اهميـت زيـادي در فرآينـد برنـامه‌ريزي مسیر شغلی دارد. به علت درگيـري و مداخله روزافزون دولت در روابط كارگـر وكارفرمـا، قـوانين و مقـررات استخدامي و ضوابط ارتقاء و انتصاب و ديگر قوانين پرسنلي كه توسط دولت وضع مي‌شوند، نه تنها در معيارهاي ترفيعات و ارتقائات و انتصابات در داخل سازمان بلكه همچنين در نرخ و جهت جابجايي و مسيرهاي خدمتي درون سازمان اثر ونفوذ زيادي دارند. محيـط اجتمـاعي و فرهنگي نيـز در برنامه‌ريزي مسیر شغلی نقش مهمي دارند. مثلاً درآمريكا پيشرفت كاركنـان خيلي مطلوب و مورد نظـر است و لذا ارتقاء افراد طـوري صورت مي‌گيرد كه ارضـاء كننـده اين خواستـه اجتماعي و فرهنگي جامعـه شـان باشد. ولي دركشوري مثل ژاپن ارزش هاي اجتماعي و فرهنگي ديگري حاكم است و لذا ارتقاء افراد به صورت كندتر و آهسته تر صورت مي‌گيرد. علاوه بر عوامل فوق، عوامل محيطي ديگر مانند تغيير و تحولات علمي و فن‌آوري، واكنش يا تصميمات سنديكاها و اتحاديه هاي كارگري نيز مي توانند در فرآيند برنامه‌ريزي مسیر شغلی اثرگذار باشد.
خصوصيات سازماني
بعضي از محققين رابطه بين «اندازه، ساختار و فن آوري سـازمـان» و مسیر شغلی را مورد بررسي قرار داده‌اند. وودواردعقيده دارد كه سازمان هاي داراي سلسله مراتب متناسب و شعبات و مكان هاي جغرافيايي بيشتر، فرصت هاي زيادتري براي جابجايي فراهم مي‌نمايند. علاوه بر ساختارسازماني، اندازه سـازمـان نيز با مسیر شغلی در رابطه مي‌بـاشد. تعداد كاركنان مرتبط با فراواني جانشيني مي‌باشد. اندازه سازمان همچنين بوسيله افزايش دادن پيچيدگي ساختار سازماني و بنابراين افزايش تعداد و انواع پست ها موجود، بطور غيرمستقيم بر سيستم مسیر شغلی اثر مي‌گذارد. بالاخره فـن آوري سازمـان نيز احتمـالاً در برنـامه‌ريزي مسیر شغلی نقش عمده اي دارد. بر اساس اين موضوع پرسش اساسي اين است كه چگونه فن آوري يك سازمان، اندازه گيري مي‌شود؟
محققـان طبقـه بندي هـاي متعددي را از فن‌آوري ارائه داده اند. فهرستي جزيي، از انواع طبقات بدين شرح مي‌باشند: فنـون عملياتي مورد استفاده درفعاليت هاي جريان كار، يا مشخصه هاي مواد اوليه مورد استفاده در جريان كار، پيچيدگي مختلف درسيستم عملي مورد استفاده درجريان كار، ميزان پيوستگي يا پيوستگي در عمليات، ميزان خودكاري در جريان كار و ميزان وابستگي متقابل بين سيستم هاي كاري. هركدام از اين معيارهاي فن آوري، نوعي تفاوت جزيي دارند. كاربرد اين گونه تقسيم بندي در مديريت نيروي انساني از آنجا ناشي مي شود كه سازمان عمليات استخدامي خود را از يك طرف، بهسازي و نگهداري نيروي انساني را از طرف ديگر، برحسب نوع فن آوري تنظيم مي كند. بطور مثال تأمين نيروي انساني با مهارت هاي مقدماتي و آسان سهل تر از تأمين نيروي انساني با مهارت هاي پيچيده و مشكل است. ازطرف ديگر، تغيير دركيفيت فن آوري باعث جابجايي نيروي كار مي گردد، بكار بستن هرچه بيشتر ماشين هاي الكترونيكي، مكانيزه و خودكاركردن سيستم ها چه در بخش خصوصي و چه دربخش دولتي ايجاب مي‌كند كه كيفيت نيروي انساني لازم نيز تغيير كرده و در نتيجه، دسترسي به نيروي انساني ماهر را دشوار مي‌سازد. از سوي ديگر همين تحولات باعث جابجايي نيروي انساني ازبخشي به بخش ديگر مي‌شود.
خصوصيات نيروي كار
جمعيت شنـاختي عرضه جاري نيروي كار در داخل سازمان، سومين مجموعه از متغيرهاست كه مسیر شغلی سـازمـاني را تحت تأثير قرار مي‌دهد. ترك خدمت ها، بازنشستگي ها، واخراج ها منبع اصلي پست هاي خـالي و بـدون متصدي مي‌باشند. البته اين تا اندازه اي تحت تأثير تركيب كاركنان قرار مي‌گيرد. كاركنان جوان تـر نرخ هاي ترك خدمـت بيشتـري دارند، وقتي كه نسبت كاركنان مسن تر و جوانتر بيشتر مي‌باشد، احتمـالاً شغل هاي بلاتصديبيشتر خواهند بود. بعلاوه همان طور كه نسبت كاركنان زن، اقليت و موقتي افزايش مي‌يابد، شغل هاي بلاتصدي بيشتر خواهد بود.
بنابراين تركيب نيروي كار بوسيله نرخ هاي درحال تغيير جابجايي (به واسطه نرخ هاي بازنشستگي، ترك خدمت ها، بركناري و اخراج ها) بر سازمان تأثير مي‌گذارد. تركيب نيروي‌كار اثرات ديگري نيز مي‌تواند داشته باشد. تحقيقات اشاره دارند كه انتظارات راجع به جابجايي همراه با سن، تحصيلات و جنس تغيير مي‌كند.
اهداف برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
طرح هاي برنامه‌ريزي دوران خدمت فقط وقتي بايستي اجراء شوند كه به اجراي اهداف اساسي سازمان كمك نمايند. بنابراين دليل اساسي و منطقي براي طرح هاي برنامه‌ريزي مسیر شغلی در سازمان ها مي‌تواند متفاوت باشد. در بيشتر سازمان ها، از طرح هاي برنامه‌ريزي مسیر شغلی انتظار مي‌رود كه در دستيابي به هدف هاي از پيش تعيين شده فردي و سازماني ازنظر جنبه هاي كيفي و كمي به شرح ذيل نشانه هاي اثربخشي پديدار گردد.
| اهداف فردي | اهداف سازماني |
| – كسب اعتماد به نفس بيشتر – دست يابي به خودآگاهي بيشتر – دريافت اطلاعات لازم درمورد مسيرشغلي سازماني – افزايش رشد وپرورش شخصي – بهبود توانايي درتعيين هدف ها | – بهبود ارتباطهاي مسير شغلي ميان كاركنان وسرپرستان – بهبود همبستگي ميان مسير شغلي فردي وسازماني – بهبود تصوير ذهني ازسازمان – همخواني باقوانين مربوط به برابري هاي استخدامي – تشخيص خزانه استعدادهاي مديريتي |
همه اين اهـداف ممكن است مطلوب باشد. اما برنامه‌ريزي موفقيت آميز مسیر شغلی به توانايي سازمان براي تحقق بخشيدن به اهدافي كه آن را حياتي تر ملاحظه مي‌كند بستگي دارد.
فوايد برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی نتايج مثبت و فوايد زير را براي افراد و مديران سازمان در برخواهد داشت.
| مديران ـ سرپرستان | كاركنان | سازمان |
| – افزايش مهارت دراداره مسيرشغلي خود – حفظ كاركنان ارزشمند – ارتباطهاي بهتر با زيردستان – داشتن كاركنان واقع بين تر و برنامه‌هاي پرورشي واقع بينانه تر – گفتگوهاي سودمند در ارزشيابي عملكرد – درك بهتر سازمان – شهرت بيشتر به عنوان يك مربي | – يـاري دهـنـده‌اي مفـيـد در تصميمهاي مسيرشغلي – پـربـاري شغل كنوني وافزايش رضايت شغلي – ارتباط شغلي بهتر بافرادست – هدفهاوانتظارهاي واقع بينانه‌تر – بازخورد بهتر درعملكرد – اطلاعات جاري درباره مؤسسه و درباره آينده – مسئوليت شخصي بيشتر براي مسيرشغلي | – بهـره گيـري بيشتـر ازمهـارتهـاي كاركنان -انتشاراطلاعات‌درتمام‌سطوح سازمان – ارتباطهاي بهتر درسرتاسر سازمان – حفظ كاركنان ارزشمند – خـودشناسي اجتماعي بعنوان محل پرورش افراد – افزايش اثـربخشي نظـامهاي منابع انساني – طبقه بندي منظم تر براي هدف هاي سازمان |
همانگـونه كه در جدول فوق مي‌بينيم، مديـران مي‌تواننـد با ايجـاد ارتباطهاي بهتر و پرورش بهتر كاركنان، از برنامـه‌هاي مسیر شغلی سود ببرند. براي مثال از اين طريق مي‌توانند انتقال ها و جابجائي هاي كاركنان را تا حد چشم‌گيري كاهش دهند. كاركنان نيز باشناخت بهتر مهارت هاي خود و امكانات مسير شغلي و پذيرش مسئـوليت بيشتـر، درهـدايت مسيـرشغلي خـود از نظام مسير پيشرفت شغلي بهره مند مي‌شوند. سرانجام سازمان نيز مي‌تواند با افزايش وفاداري كاركنان بهسازي ارتباط ها درميان همگان و تقويت نظام هاي منابع انساني از نظام مسیر شغلی استفاده ببرد.
مسئوليت برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
برنامه‌هاي مسير پيشرفت شغلي مسئوليت هاي ويژه اي براي مديران نيروي انساني، كاركنان، سرپرستان وسازمـان طلب مي‌كند. بـراي مثال مدير آموزش كاركنان نياز دارد از مشاوره يك متخصص تمام وقت استفـاده كند. مسئوليت هاي اين گونه مشاوران معمولاً شامل تدوين برنامه هاي جديد مسيرشغلي، آموزش مديـران صفي در زمينـه مهارت هـاي مربيگري و ارزيابي موقعيت ها و شكست هاي برنامه هاي مسير پيشرفت شغلي است. مسئولیت های برنامه ريزي مسير شغلي به شرح زیر می باشد:
1- مسئوليت هاي كاركنان.
– خودآزمايي درتوانمندي ها، گرايش ها و ارزش ها.
– بازشكافي گزينه هاي مسيرشغلي.
– تصميم گيري درمورد هدف ها و نيازهاي پرورشي.
– تنظيم برنامه كار با توافق فرادست.
– پيگيري برنامه كار توافق شده.
2- مسئوليت هاي مديران
– داشتن نقش كاتاليزور: حساس كردن كاركنان به تنظيم برنامه مسيرشغلي.
– ارزيابي هدف هاي افراد ونيازهايي كه احساس مي كنند.
– رايزني با افراد و تدوين برنامه مورد توافق طرفين.
– پيگيري و به روز كردن برنامه هاي كاركنان درصورت لزوم.
3- مسئوليت هاي سازمان
– تدارك الگوي برنامه‌ريزي مسيرشغلي، رايزني واطلاعات لازم براي برنامه ريزي هاي فردي مسيرشغلي.
– تدارك آموزش هاي مربوط به برنامه ريزي مسيرشغلي براي مديران و كاركنان و نيز رايزني در مسير شغلي براي مديران.
– تدارك برنامه هاي آموزش مهارت و فرصت هاي پرورشي ضمن خدمت.
در هنگام برنامه‌ريزي مسير شغلي، كاركنان بايد شغل و مسير شغلي خـود را معيـن كننـد و در زمينه انتظارهاي شغلي و گزينـه هايي كه در اين مسير دارند با سرپرستان گفتگوهـايي آغـاز كننـد. در فعاليت هـاي مديريـت برنامـه ريـزان مسیر شغلی، كاركنان در مرحله نخست مسئولند كه هرگونه اطلاعات مربوط به مسیر شغلی را دراختيار مديريت وسازمان بگذارند.
نقش مديران در برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
مديـران به منـزله واسطه اي ميـان نيـازهـاي كاركنان ونيازهاي سازمان نقش حساسي دارند. مديران در فعاليت هـاي برنـامه‌ريزي مسیر شغلی بـايـد درقبـال كاركنان خود نقش مشاور و مربي را ايفاء كنند. آنان دوره‌هايي را كه افراد گذرانده اند و تكاليفي را انجام داده اند، در همسويي با طرح استراتژيك سازمان مورد بـازنگري قرار مي دهنـد. مديـران با بحث هايي كه در مصاحبه هاي ارزشيابي مطرح مي كنند به فرد ياري مي‌دهند تصويري واقع بينانه ازبرنامه‌ريزي مسیر شغلی خود به دست آورد چرا كه دراين صورت فرصت ها و امكاناتي را كه عملاً قابل دسترسي هستند با او درميان مي گذارند.
نقش فعاليت هاي اداره اموركاركنان در برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی
يك نقطه شروع درست براي مديريت برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی، برنامه‌ريزي منابع انساني مي‌باشد كه مبناي اغلب برنامه‌هاي اداره امور كاركنان است. طرح منابع انساني شامل فهرستي از نيروي انساني جاري (تعـداد كاركنـان، جنس، تـوزيع سني، مهارت هـا، استقرار و …) و پيش بيني نيازهاي نيروي انساني براي زمان هاي متفاوتي درآينده و همچنين يك تحليل فاصله بين نيازها (تقاضا) وعرضه نيروي انساني و يك سري از اجراي برنامه ها جهت برآورده ساختن نيازهاي نيروي انساني مي‌باشد. عرضه وتقاضاي بخش هاي برنامه‌ريزي نيروي انساني با كاركنان موجود دراجتماع سر وكار دارد. در مرحله اجرا افراد، استخدام و مستقر مي‌شوند، آموزش مي‌بينند، ارزيابي مي گردند، انتقال وارتقاء مي‌يابند و سپس بازنگري مي‌شوند. در مرحله اجرا است كه مديريت مسیر شغلی با برنامه ريزي نيروي انساني همخواني مي‌كند.
ابعاد دروني و بروني مسیر شغلی
مسیر شغلی هر فـرد دو بعد يا عنصر دارد. يكي كه بعد بروني ناميده مي‌شود واقعي و عيني است، درحالي كه ديگري، يعني بعد دروني، ادراك ذهني فرد را بيان مي نمايد. بعـد بروني مسیر شغلی، مراحل واقعي پيشـرفت در يك حرفـه معين را نشان مي دهد كه ممكن است خيلي واضح و صـريح باشـد (مثـلاً در دانشگاه هـا درجـه هاي آكادميكي از سطح مـربي شروع مي‌شود وتـا استـاديـار، دانشيـار واستاد ادامه پيدا مي‌كند) اما پيشرفت الزاماً نبايد صعودي باشد. مثلاً يك كارگر كارخانه اتومبيل سازي كه به پيشرفتي آشكار نائل مي‌گردد. الزاماً صعودي نيست او درجه يا رتبه بالاتري بدست مي‌آورد، يا افزايش درحقوق، ارشديت بيشتر، كار فيزيكي كمتر، يا فرصتي براي آموزش دادن به كاركنان جديد به او داده مي‌شود. به هرحال هريك از اين مراحل، عيني و واضح مي‌باشد.
بعـد دروني مسیر شغلی يك مفهـوم ذهني درباره پيشرفت مي‌باشد. اين مفهوم درباره مسیر شغلی ممكن است خيلي مبهم وكلي بـاشـد، مثل وقتي كه فردي آرزوي كلي «پيشرفت داشتن» را دارد. البته همچنين ممكن است آرزوي فرد بطور خيـلي صـريح «رئيس بودن در سازمـاني بخصوص» باشد. ابعاد دروني و بروني ممكن است متعادل باشند، يعني ادراك فرد مطابق با واقعيت باشد. اما اين دو بعد غالباً با هم متعادل و منطبق نمي‌باشند.
شكـايت كردن فـرد از كارش، نشـان دادن تعهد زياد، نشان دادن انگيزش زياد، داشتن تعدادي غيبت، يا استعفاء دادن از سازمان، غالباً پاسخ هايي به ادراك ذهني فرد درباره كار و بهسازي مسیر شغلی مي‌باشند. بنابراين صرف نظر از آنچه يك سازمان ممكن است بطور عيني براي برنامه‌ريزي و بهسازي مسیر شغلی كاركنانش انجام دهد، برنامه ريزي و بهسازي مؤثر مسیر شغلی همچنين نيازمند توجه به اين است كه كاركنان براساس انتظاراتشان، مسیر شغلیشان را چگونه مي بينند.
برنامه‌ريزي و بهسازي دوران خدمت بايد انتظارات هر يك از كاركنان و فرصت هاي سازماني را كه بطور واقعي مي توان انتظار داشت براي هر فرد وجود داشته باشد را مورد ملاحظه قرار دهد. عدم موفقيت در تطابق بعـد دروني مسیر شغلی كه به وسيله كارمند جستجو مي‌شود با بعد بروني مسیر شغلی كه به وسيله سازمـان ارائه مي‌شود، منتج به مديريت غير بهينه نيروي انساني مي‌گردد. در اين راستـا در ادامـه بـه ترتيب جنبـه هاي فردي و سازمـاني برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی مورد بحث و بـررسي قـرار مي‌گيرنـد و سپس در زمينـه تطابق برنامه‌ريزي فردي سازماني دوران خدمت و رابطه‌اش با رضايت ازكاربحث خواهد شد.
برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی از ديدگاه فردي و سازماني
از ديدگاه سازمان برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی فقط به فرد واگذار نمي‌شود، بلكه سازمان هم درضمن كمك به برنـامـه‌ريزي فـردي مسیر شغلی به منظور استفاده شايسته از توانائي ها و استعدادهاي كاركنان براي تأمين نيروي انساني مورد نيازش به برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی مي‌پردازد. در زمينـه برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی از ديدگاه فردي نيز تحقيقات زيادي انجام شده است كه مي‌توان به ادگارشينو جيمز استونراشاره نمود، تئوري هاي روان‌شناسانه بهسازي دوران‌خدمت، تجزيه و تحليل مراحل مسیر شغلی خـود، وظايف و تكاليـف پرورشي كه فرد در هر مرحله از مسیر شغلیش با آن مواجه مي‌شود و اثر اين تكاليف برطرز تلقي ها و رفتارها، اهم موضوعاتي هستند كه توسط محققين اين ديدگاه، موردبحث قرار گرفته اند. در اين راستا ابتدا به بيان چگونگي انتخاب شغل و نحوه برنامه‌ريزي مسیر شغلی تـوسط افـراد پـرداخته مي‌شـود و سپـس چگونگي مسیر شغلی در سازمان ها و نحوه برنامه‌ريزي سازماني مسیر شغلی مطرح مي‌گردد.
عوامل اثرگذار برانتخاب و برنامه‌ريزي فردي مسیر شغلی
در بحث هاي قبل مطرح شـد كه برنـامه‌ريزي فردي مسیر شغلی فرآيندي است كه بوسيله آن فرد اهداف خدمتي را تعيين نموده و وسايل رسيدن به آنها را شناسايي مي‌كند، و به عبارت ديگر فرآيندي است كه بوسيله آن افراد زندگي كاري‌شان را طرح ريزي مي‌كنند. اما عواملي وجود دارند كه زندگي كاري افراد را، چه درموقع انتخاب حرفه يا دوره خدمتي معين و چه درموقع برنامه‌ريزي براي رسيدن به اهداف خدمتي تحت تأثير قرارمي‌دهند. اين عوامل عبارتند از:
عوامل محيطي
نيروهاي متعددي در محيط وجود دارند كه بر هدايت افراد به سوي مسيرهاي خدمتي مختلف تأثير زيادي دارنـد. عـواملي از قبيـل رونـدهـاي تاريخي، بازار كار، فرصت ها، آموزش و طرز تلقي هاي عمومي مي‌توانند بر انتخاب خدمتي شخص تأثير بگذارند. جامعه‌شناسي به نام بلاوو همكارانش دريافتند كه انتخاب حرفه به دو صورت ازطريق ساختار اجتماعيتحت تأثير مي‌باشند:
- تجربه هاي اجتماعي شخص بر پرورش شخصيت او اثر مي‌گذارد، كه به نوبه خود شخصيت او را به طرف رشته هاي خاص سوق مي‌دهد.
- شرايط اجتماعي و اقتصادي فرصت هاي شغلي برحصول آرزوها و انتخاب هاي شخص تأثير مي‌گذارد. نويسنـده همچنين خاطر نشان مي كند كه انتخاب مسیر شغلی يكبار و براي همه در يك مرحله برجستـه در زنـدگي، صـورت نمي‌گيرد بلكه چنين انتخابي درسراسر دوره زندگي كاري شخص انجام مي‌شود ومكرراً اصلاح مي‌گردد.
توانائي ها و استعدادها
توانـائي هـا و استعـدادها نقش مهمي درانتخاب مسیر شغلی دارند. افرادي كه داراي تحصيلات و آموزش زيـادتـري هستنـد، احتمالاً داراي توانائي بيشتري بوده ولذا حق انتخاب ها و گزينه‌هاي خـدمتي بيشتـري خواهنـد داشـت. فرد مي‌تواند برآورد آزمون از توانايي هايش را با توانايي هاي موردنياز يك حرفه معين مقايسه كند و در صورت عدم تطابق، حرفه اي را جستجو كند كه با توانايي‌ها و استعدادهاي وي تناسب و مطابقت بيشتري دارد.
نيازهاي شخصي
افراد تمايل دارند مسیر شغلیي را انتخاب نمايند كه آنها را قادر مي كند كه مهمترين نيازها را ارضاء كنند. سلسله مراتب نيازهاي مازلو بيانگر اين مطلب است كه انگيزش انساني داراي سلسله مراتب پنج‌گانه است، كه ازنيازهاي اصلي و فيزيولوژيكي شروع و به بالاترين نيازها يعني خودشكوفايي ختم مي‌شوند.
تعلق هاي خدمتي
هريك از ما آرزوها، زمينه‌ها، و تجربيات مختلفي داريم. شخصيت هاي ما تا حد معيني در نتيجه تعامل ما با محيط شكل گرفته اند. ادگارشـاينعلت اينكه افراد يك دوره خدمتي را انتخاب مي‌نمايند، پنج انگيزه متفـاوت تشخيص داده و آنها را تعلق هـاي خدمتي ناميـده است. به نظر ادگارشاين تعلق هاي خدمتي تركيبي از نيازها و انگيزه هاي اساسي فـرد مي بـاشد كه «نه تنها بر انتخاب مسیر شغلی اثر مي‌گذارد، بلكه همچنين بر تصميمات جابجايي از سازماني به سازمان ديگر تأثير دارد» آنچه را كه افراد در زندگي جوياي آن مي‌باشند را شكل مي‌دهد و ديد آنها درباره آينده و ارزيابي كلي آنها درباره اهداف كوتاه مدت وبلندمدت را تصوير مي‌كند. شاين برمبناي تحقيقاتش در دانشگاه MIT پنج تعلق خدمتي را به شرح ذيل تشخيص داده است:
تعلق خدمتي فني ـ تخصصي: افرادي كه تعلق خدمتي فني ـ تخصصي دارند، به نظر مي‌رسد كه انتخاب خدمتي خود را بر مبناي محتواي فني يا تخصصي كار، انجام مي‌دهند. بنابراين آنها تمايل ندارند كه به يك پست صرفاً مديريتي منصوب شوند، بلكه ترجيح مي‌دهند به عنوان يك مهندس يا حسابدار باقي بمانند.
تعلق خدمتي مديرانه (علاقه به مسیر شغلی مديريتي): بعضي افراد انگيزه زيادي براي مديرشدن دارند. هدف نهايي اين افراد داشتن يك پست مديريتي داراي مسئوليت زياد، مي‌باشد. به نظر ادگار شاين عناصر مهم مفهوم مديريت عبارتند از:
- صلاحيت اجتماعي: يعني توانايي براي تحت نفوذ قراردادن ـ سرپرستي كردن، هدايت كردن، هماهنگ نمودن و كنترل نمودن افراد درجهت رسيدن به اهداف سازمان.
- صلاحيت تحليـلي: يعني تشخيـص و حل مشكلات مفهـومي تحـت شـرايط اطلاعـات ناقص وعدم اطمينان.
- ثبات عاطفي: يعني توانايي تحريك شدن به واسطه بحران هاي عاطفي و اجتماعي و توانايي براي تحمل مسئوليت هاي زياد.
بر اين اساس شاين نتيجه مي‌گيرد شخص علاقه‌مندبه سطوح بالاتر مديريت بايد همزمان در تجزيه و تحليل مسائل، اداره افراد و اداره عواطف خودش توانا باشد تا بتواند فشارها و تنش هاي اين سمت را تحمل كند.
تعلق خدمتي خلاقيت: بعضي افراد مي‌خواهند كارآفرين هاي موفقي شوند. به نظر شاين اين افراد يك نياز دروني براي ساختن يا ايجادكردن چيزي كه كاملاً محصول خودشان باشد، دارند.
تعلق هاي خدمتي استقلال و عدم وابستگي: بعضي افراد مي‌خواهند مستقل باشند و نمي‌خواهند كه دريك سازمان بزرگ كار كنند. آنها تصميم گرفته‌اند كه در عوض مشاور بشوند، يابه تنهايي و يا به عنوان عضوي از سازمان نسبتاً كوچك كار كنند.
تعلق خدمتي امنيت: وقتي افراد بهترين وجه انجام وظيفه مي‌كنند كه كار آنها متناسب با تعلق خدمتي شان باشد. عدم تطابق بين تعلق و كار مي‌تواند باعث شـود كه افراد سازمـان را ترك كنند و يا به طور كلي آن كار را ترك نمايند. بنابراين هم افراد هم سازمان مي‌بايست تعلق هاي خدمتي را تشخيص دهنـد، و سازمان هـا بايد براي افراد داراي تعلق هاي متفاوت، فرصت هاي خدمتي گوناگون و متناسب را فراهم كنند.
الگوهاي مسیر شغلی
بسيـاري از مـا در پي گرفتـن نوعي شغـل و كار در يك سازمان هستيم و يا يك عضو درپي ارتقاي مقام در سـازمـان است و مي‌كوشد تابه قدرت و اعمال نفوذ بيشتر، و پا به پاي آن به درآمد بالاتري دست يابد و عده‌اي نيز هدف نهايي خود را تكيه زدن بر مسند رياست سازمان مي‌دانند. ولي برخي هم (حتي كساني كه در رشتـه مديـريت داراي مدرك بالای علمی هستند) نمي‌خواهند رئيس سازمان خود بشوند و تمايلي به احراز چنين پستي ازخود نشان نمي‌دهند. عده اي هم هيچ علاقه اي به ارتقاي مقام ندارند و برخي هم اصلاً دوست ندارند در سازماني كاركنند يا در خدمت واحد يا گروه ديگري درآيند. عوامل تعيين كننده مسيرشغلي، در شکل زیر و به همراه دو الگوي ديگر ارائه شده است. اينها تعيين‌كننده مسيرهاي شغلي افراد هستند.
اصل مبتني برخطي بودن مسير شغلي
اين مسيـر شغـلي شباهت بسيـار زيـادي با ديدگاه هاي بيشتر كارمندان و كاركنان دارد يعني فرد در زندگي خود رشته خاصي را براي كار انتخاب و در آن زمينه برنامه‌ريزي مي‌كند و در رشته مزبور پيش مي‌رود و سرانجام بعنـوان يك فـرد آگـاه درآن رشتـه در مي‌آيـد. كسي كه مسير شغلي باثباتي انتخاب مي‌كند (رعايت اصل مبتني بر ثبات مسير شغلي) فردي است كه در زندگي خود پستي را براي خود در نظر مي‌گيرد، شغلي را انتخاب مي‌كند و در همان پست يا همان شغل تا آخر عمركاري خود درجا مي‌زند.
اصل مبتني بر مسير شغلي جهشي
برعكس افـرادي كه چنيـن مسيـر شغلي را ترجيـح مي‌دهنـد همـواره در صدد رشد و پيشرفت هستند. آنها نخست شغل خاصي را انتخاب مي‌كنند. تلاش و كوشش زيادي مي‌نمايند و همواره بهترين كارها را ارائه مي‌كنند تا از نظر مقـام و درجـه سازمـاني، ارتقـاء يابند. آنگاه پس از پنج تا هفت سال شغل خود را عوض مي‌كنند، كاري كاملاً جديد شروع مي‌كنند و باز دست به تلاش و كوشش مي زنند و در صدد بهره برداري از فرصت هاي جديد و رشد و پيشرفت بر مي‌آيند.
اصل مبتني بر مسير شغلي ناپايدار
اين گونه كاركنان هيچ گاه روي يك شغل درجا نمي‌زنند و با يك الگوي شغلي كار نمي‌كنند، بلكه الگوهاي شغلي خود را تغيير مي‌دهند، يعني به ندرت امكان دارد يك رشته خاص انتخاب كنند. تنها گاهي به صورت مـوقت در يك سازمـان به گونه اي ارتقـا مي‌يـابند. درايور براين باور است كه آنها نياز به استقلال دارند و بيشتر درپي تأمين چنين نيازي برمي‌آيند و احتمال هم دارد كه از دادن نوعي تعهد به سازمان داراي بيم و هراس باشند.
اصل فلاتي يا مسطح بودن مسیر شغلی
علاوه بر چهار مسير شغلي كه درايور ارائه كرد، الگوي ديگري هم در مسير شغلي كاركنان مشاهده مي‌شود و بدين گونـه است كه چون فـرد به سطح معيني از شغـل يا پست در سازمان رسيد تا آخر دوره عمر كاري خود در آن پست باقي مي‌ماند. اين الگو را الگوي « مسطح » ناميده اند.
اصل تنزل مقام
دراين الگو وقتي افـراد به سطح معيني يا درجه مشخصي در سازمان برسد، براي مدتي در آن پست يا مقام باقي مي‌ماند و سپس سير قهقرايي طي مي‌كند و پيوسته تنزل مقام مي‌يابد. الگوي مزبور را الگوي «تنزلي، تنزل مقام يا سيرقهقرايي» مي‌نامند.
مراحل زندگي و مراحل مسیر شغلی
مسیر شغلی يك ترتيب مسير زندگي كاري است كه با نگرش ها و انگيزه هاي شخص تلفيق مي‌شود كه كاركنـان درنقش هـاي كاري اش انتخـاب مي‌كند. درك اين مفـاهيم مهم است كه مسيـر شغلي شـامل يك مجموعـه اي از مشـاغل است كه يك شخص در طي مسير زنـدگي اش در پيش مي‌گيـرد. و آن شامل آموزش افراد در نقش هاي كاري، اهداف و اميدها، آرزوهـا، احساسـات و ابهام مطابق با اين نقش ها به كار مي‌رود. مسيرشغلي تأكيد و غناي زندگي كاري را تأمين مي‌كند و مي‌توانـد يك فرصتي را براي ارضاء كردن اميال كاركنان جهت شناخت و پيشرفت و ترقي به وجود آورد. «وان ماينـن» و «شـاين» مراحل اسـاسي زندگي و مسیر شغلی را به صورت زير بيان كرده اند:
مرحله اكتشاف و بررسي
تصـورات حرفه اي كه از رسانه هاي جمعي، نصايح و مثال ها توسط والدين و مدرسان انجام مي‌گيرد موجب مي‌شود هر شخص مسيـر تحصيـلي خـود را از طريق دبيـرستان و دانشگاه انتخاب نمايد. افراد توانايي هاي كارشان را امتحان مي‌كنند و سپس شغل واقعي خود را براساس آن انتخاب مي‌نمايند.
مرحله ايجاد
تحقق اين مرحله براساس اقدامات زير امكان پذير است:
الف) جستجـوي مشـاغـل، جهـت استخـدام شدن: كه به مراحل آگاه شدن فرد به اعلام نياز استخدامي سازمان ها اشاره دارد.
ب) انتخاب و توجيه: به طي شدن فرآيند انتخاب توسط مستخدم بر مي‌گردد.
ج) به كارگمـاردن در اولين شغـل: كاركنـان بايد عملكرد خودشـان را با دليل اثبـات كننـد. اغلب اولين مشاغل سخت، دشوار و نامطبوع است.
د) غيـريكنـواختي، انتقـال و يا ارتقاء: در هنگام موفقيت شخص احساس توانايي نموده و به سازمان متعهد مي‌شود. هنگام شكست احساس ناامني و اضطراب مي‌كند و ممكن است به جستجوي شغل ديگري بپردازد.
هـ) تصدي شغل: اگر تصدي شغل به شخصي اعطاء شود او احساس خوشحالي مي‌كند و با پذيرفته شدن به عنوان متصدي شغل درسازمان شكل مي‌گيرد.
مرحله نگهداري
اين مرحله شامل موارد زير است:
الف) مسیر شغلی ميـاني: دراين مرحله كار مهمتـري به شخص واگـذار مي‌شـود. افراد احسـاس رشد شخصي و امنيت شغلي مي‌كنند.
ب) مسیر شغلی پاياني: در اين مرحله شخص ممكن است نسبت به موقعيت خودش درمقايسه با افراد جوانتـر، آموزش ديده تر و با پشتكار احساس خطركند. در بخش نهايي مرحله مسیر شغلی مياني يا بخش اوليه مرحلـه مسیر شغلی پايان شخص بايستي از وضعيت «بحران هـاي ميـانسالي» رهايي يابد و ميزان پيشرفت خود را با ميزان دستيابي به اهداف مقايسه كند.
مرحله ركود
اين مرحله با برنـامه ريزي براي بازنشستگي آغاز مي‌شود، افراد ياد مي‌گيرند كه نقش هاي كمي را بپذيرند و مقتضيات جديدي را براي خانواده، دوستان و جامعه (سازمان) اتخاذ كنند.
فرهنگ هاي مسیر شغلی
فرهنگ هاي خدمتي سازمان مي‌توانند به گونه‌اي تعيين شوند كه با هر الگوي ايده آل خدمتي تطبيق كند. اين فرهنگ هاي خدمتي درساختار، خط مشي هاي انتصابات شغلي، پاداش ها، انواع رفتار مورد پاداش و انواع فعاليت هـاي آموزشي و پـرورشي مورد تشـويق سازمـان منعكس مي‌شوند. براين اساس فرهنگ هاي خدمتي سازمان به چهار نوع تقسيم مي‌شوند كه عبارتند از:
- فرهنگ مسیر شغلی صعودي
- فرهنگ مسیر شغلی ثابت
- فرهنگ مسیر شغلی چرخشي
- فرهنگ مسیر شغلی ناپايدار
در زير بطور خلاصه به شرح فرهنگ هاي چهارگانه فوق الذكر مي‌پردازيم.
فرهنگ مسیر شغلی صعودي
فرهنگ صعودي نسبتاً آشنا مي‌باشد. اين فرهنگ عبارت از يك ساختار داراي سطوح سلسله مراتبي زياد و هرمي شكل است كه در آن تـأكيـد زيـادي بر برنـامـه ريزي جانشيني و استفاده از ارتقائات و نخستين به خاطر انجام كاربه عنوان پاداش، قرار دارد.
فرهنگ مسیر شغلی ثابت
درفرهنگ خدمتي پيـوسته و يكنـواخت سطوح كمي ازسلسله مراتب وجود دارد. سلسله مراتبي كه وجـود دارد متناسب باسطوح مهارت مي‌باشد. كارها خوب تصريح شده اند. پاداش ها به افرادي كه داراي بيشترين سابقه خدمت هستند و به كساني كه درعملكرد شغلي شان بالاترين كيفيت و قابليت اعتمـاد را نشـان مي‌دهنـد، تعـلق مي‌گيـرد. آموزش براي بهسازي دانش و مهارت كاملاً تخصصي مربوط به كار و وظيفه مستقيم فرد، آماده و داير مي باشد.
فرهنگ مسیر شغلی چرخشي
در فرهنگ خدمتي مارپيچ موانع كمي براي جابجايي افقي وجود دارد و خط مشي هاي انتصاب شغلي بطور فعال چرخش درقسمت هاي مختلف را تشويق مي‌نمايد. پاداش ها مشتمل هستند بر: انتصابات شغلي جديد، و فرصت هاي آموزشي طراحي‌شده براي افزايش اكتساب مهارت ها و توانائي هاي جديد. آموزش عرضي در قسمت هاي مختلف مورد تشويق قرار مي‌گيرد. پاداش ها برمبناي وسعت مهارت ها، خلاقيت ها و احتمالاً برمبناي آموزش دادن و پرورش دادن ديگران توزيع مي‌شوند.
فرهنگ مسیر شغلی ناپايدار (موقت)
فرهنگ خدمتي نـاپـايدار به موجب انعطاف پذيري و عدم ثبـات مشخص مي‌گردد. خط مشي ها و قواعـد رسمي كمي وجـود دارد. عنـوان ها و درجات شغلي كم مورد توجه قرار مي‌گيرند. آمـوزش اسـاسـاً عبارت از آموزش كوتاه مدت ضمن كار، به اندازه اي كه براي انجام دادن كار ضرورت دارد، مي‌باشد. فرهنگ هاي خدمتي چهـارگانه اي كه شرح داده شدند بطور برجسته اي بايكديگر تفاوت دارند. اما در واقع هيچ سازماني وجود ندارد كه بطور محض فقط داراي يكي از اين فرهنگ هاي خدمتي باشد. با وجـود اين بـراي افزايش رضـايت كاركنان از مسیر شغلیشان در سازمان مي‌بايست فرهنگ هايي را براي سـازمـان انتخـاب كرد كه با اهـداف، استـراتژي ها وخط مشي هاي فعلي و آينـده سازمان و نيز با ارزش ها و الگوهاي ايده آل كاركنـان متنـاسب و سازگارتر بـاشد.
مراحل لازم براي برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی درسازمان
براي برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی مراحل زير لازم است:
ابتدا بايد مسيرهاي خدمتيدر داخل سازمان مشخص گردد تا بر پايه آن بتوان به پيش بيني احتياجات سازمان به نيـروي انسـاني پـرداخت. براي تـأمين نيـروهاي انساني موردنيـاز، «دركوتاه مدت مي‌توان درصورت عدم وجود نيروهاي واجد شرايط در داخل سازمان به استخدام افرادي خارج از سازمان اقدام كرد. ولي دربلنـدمـدت اموركاركنـان مي‌تواند كاركنان را تشويق كنـد كه توانائي هاي خود را ارتقاء دهند و براي شغل هاي بلاتصـدي آينـده آمـاده شـوند. در واقع با برنامه‌ريزي مسیر شغلی تلاش مي‌شود كه از راه هاي جابجايي و انتصابات منظم و موثر كاركنان موجود، به تأمين نيروي‌انساني براي رفع نيازهاي سازمان اقدام شود.
شناخت و بررسي محيط داخلي و خارجي سازمان
كاركنان در هر شغلي كه باشند با چهـار محيط روبـرو مي‌شوند:
1- محيط درون سازمان وحوزه حرفه اي،
2- محيط درون سازمان، اما بيرون از حوزه حرفه اي
3- محيط برون سازمان اما درون حوزه حرفه اي
4- محيط بيرون ازسازمان وبيرون از حوزه حرفه اي
در يك برنامه‌ريزي مؤثر خدمتي بايستي به عوامل محيطي مذكور توجه كرد و برنامه‌اي تدوين نمود كه ضمن تطبيق با عوامل محيطي و فرهنگ و اعتقادات و ارزش هاي جامعه، از فرصت هاي محيطي استفاده بهينه نموده و در عين حال بر تهديدات محيطي چيره شده و يا آنها را به حداقل رساند.
تعيين مسيرهاي مسیر شغلی
همانطور كه در مطالب قبلي ذكر شد مسيرهاي خدمتي، راه هاي انعطاف پذير پيشرفت هستند كه بوسيله آن جـابجايي كاركنان صورت مي‌گيـرد. كاركنان ازطريق جابجايي وحركت درمسيرهاي خدمتي مي‌توانند بهسازي و پيشرفت خدمتي خود را تضمين كنند. البته با وجود اين كه برخي از سازمان ها در تعيين مسيرشغلي خود كمك هاي لازم را ارائه مي‌نمايند. ولي اصولاً مسئوليت نهايي تعيين مسير شغلي برعهده شخص است. اين امر باعث مي‌شود كه آنها فايده‌هاي بيشتري به سازمان برسانند و احتمالاً افرادي موفق تر (در درون سازمان) خواهند بود. در كشور ما تعيين مسيرهاي خدمتي از طريق طرح طبقه بندي مشاغل كاركنان مشمول قوانين كار و تأمين اجتماعي، ضوابط انتصابات و ارتقاء گروه كاركنان رسمي، طرح ارزشيابي مشاغل تحقيقي وتخصصي، طرح ارزشيابي مديران و ديگر قوانين مربوط به امور كاركنان صورت مي‌گيرد.
پيش بيني احتياجات نيروي انساني
واحد منابع انساني سازمان مسئوليت برآورد تعداد كاركنان و شغل هاي مورد نياز سازمان را، براي دستيابي به هدف ها و برنامه‌هاي آينده ـ با كاراترين ومؤثرترين روش ممكن برعهده دارد. برآورد و پيش بيني منـابع انساني مورد نيـاز براي آينده در هر دوره زماني از برنامه چه در مورد ريزش و افت نيروي انساني و چه تغيير وتحولاتي كه از بيرون سازمان دخالت مي‌كنند، نياز به فنون پيش بيني دارد. پيش بيني منابع انساني درشش گام به شرح زير انجام مي‌شود:
الف ـ طبقه بندي كاركنان
ب ـ طبقه بندي پست ها
ج ـ انطباق محصول وخدمات با نيروي انساني
د ـ پيش بيني تقـاضـا (روش هـاي كمي/ توصيفي) چكيده آماري ـ ميانگين ـ پيش بيني روند ـ الگوهاي رگرسيون ـ الگوهاي روند نمونه اي از اين گونه پيش بيني ها مي‌باشد.
– روش هاي كمي/ هنجاري: الگوي برنامه‌ريزي خطي ـ الگوي برنامه‌ريزي براي هدف ـ الگوي واگذاري مأموريت.
– روش هاي كيفي/ توصيفي: اين روش ها برآنچه كه درآينده رخ مي‌دهد تمركز دارند. مهمترين اين روش ها به شرح زير است:
1- قضاوت مدير 2- وقايع بحراني 3- روش دلفي 4- روش گروه اسمي 5- تجزيه و تحليل اثرها و نتيجه‌ها
– روش هاي كيفي/ هنجاري: اين روش ها پيش بيني مي‌كنند كه در آينده چه بايد باشد و تعداد افراد و پست هاي لازم براي آن تعيين مي‌شوند. دراين زمينه نيز از روش هاي پيشين (قضاوت مدير، وقايع بحراني، روش دلفي و مانند آنها) استفاده مي‌شود.
ح ـ پيش بيني عرضه نيروي انساني (داخلي و خارجي)
ت ـ پركردن شكاف تأمين نيروي انساني
نكتـه مهم اين است كه بايـد توجـه داشت كه بـررسي وضع موجود و برآورد احتياجات آينده به اطلاعات مفصل از گذشتـه، حال و آينده نياز دارد و درصورت كمبود اطلاعات نتيجه اين تجزيه و تحليل كه زيربناي طرح‌ريزي نيروي‌انساني است رضايت بخش نخواهد بود. به همين جهت در اختيار داشتن سيستم اطلاعات رايانه اي منابع انساني به طراحان در اين مرحله كمك شايان مي‌كند.
كنترل و ارزيابي برنامه
تحقق هدف هاي برنامه‌هاي نيروي انساني، ازطريق كنترل و ارزيابي عملكرد آنها مشخص مي‌گردد. ارزيابي ابزاري است براي نظارت بر روند كار و بازشناسي تغييري كه بايد در برنامه‌هاي مسیر شغلی اعمال شود. معيـارهاي بسيـاري براي انجام كار ارزيابي كيفيت برنامه هاي نيروي انساني موجود است كه مهمترين آنها به شرح زير است:
- همخواني باعمليات، رويه ها، خط مشي ها واهداف سازمان.
- همخواني باشيوه رهبري وسرپرستي يا ارتباطات.
- همخواني با عوامل انگيزشي كاركنان.
- همخواني با عوامل خارجي و برون سازماني.
به هرحال پس از تعيين علت انحراف مي‌توان اصلاحات لازم را در جهت تحقق اهداف پيش بيني شده به عمل آورد.
رابطه برنامه ريزي مسیر پیشرفت شغلی و رضايت از كار
براي عضويت دريك سازمان، دلايل گوناگوني وجود دارد. به طوركلي افراد به منظور ارضاء وبرآورده ساختن هدف هاي فردي خود، به يك سازمان مي پيوندند. آنان در مي يابند هدف هايي را كه يك شخص به تنهايي نمي تواند به آنها دسترسي يابد، ازطريق سازمان ها و مساعدت و مشاركت در آنها امكانپذير است. از طرفي در نتيجه تلاش افراد براي نيـل به اهداف فردي‌شان، يك سازمـان تشكيل مي شـود. سازمان وسيله اي براي انجام و نيل به اين اهداف است.
بر اين اساس بين فرد و سازمان رابطه مبادله بوجود مي آيد و فرد انتظار دارد، دريافت ها و پاداش هايش بيشتر از كارهايي باشد كه برعهدة اوگذارده مي‌شود. ازطرف ديگر، سازمان هم انتظار دارد بهره وري و سهم مشاركت افراد، بيش از هزينه‌ها و بار مالي حاصل از نگه داري آنان در سازمان باشد. به زبان ساده تر، در يك رابطه مبادله موفقيت آميز، هم فرد و هم سازمان، در اثر تعامل و همكاري، درآمد بيشتري را نسبت به مخارجشان كسب مي كنند. بنابراين زماني كه هر دو عامل موجود مبادله راضي باشند، پديده اي رخ مي‌دهدكه به آن سينرژي گويند. سازمان ها از جمله وسايل و امكاناتي به شمار مي آيند كه در جهت ارضاي نيازها به كار مي روند. نظريه‌هاي سازماني ديدگاه هاي متفاوتي در مورد ارضاي نيازهاي افراد از طريق سازمان دارند.