نظريه انگيزشي – بهداشتي به وسيله روانشناسي به نام فردريك هرزبرگ ارائه شد. او بر اين باور بود كه رابطه فرد با كار يك رابطه اصولي و اساسي است و نگرش فرد نسبت به كار را مي‌توان براساس ميزان موفقيت يا شكست وي تعيين كرد. هرزبرگ همواره اين پرسش را مطرح مي‌ساخت كه «افراد از شغل خود چه مي‌خواهند؟» او از افراد مي‌خواست به صورت مفصل شرايطي را كه به نظر آنها درباره كار و شغلشان خوب يا بد است، شرح دهند. مطابق نظريه هرزبرگ عواملي كه بر نگرش شغلي فرد اثر دارند در شکل زیر نشان داده شده است.
مقايسه عوامل انگيزشي – بهداشتي
همانطور كه در نمودار ديده مي‌شود برخي از اين ويژگي ها با رضايت شغلي ارتباط داشتند و برخي ديگر موجب نارضايتي فرد از كار مي‌شدند. به دسته اول عوامل انگيزشي گفته مي‌شود. اين عوامل در ذات (درون) يك شغل وجود دارد. اين عوامل همانند كسب موفقيت، كسب شهرت و نوع كار يا مسئوليت و پيشرفت هستند و در صورت تقويت، سطح رضايت شغلي فرد افزايش مي‌يابد. كساني كه كار خود را خوب مي‌دانستند تمايل داشتند كه اين عوامل را به خود نسبت دهند. هرزبرگ به عوامل خارج از شغل عوامل بهداشتي مي‌گويد. در پژوهش هاي هرزبرگ كساني كه از شغل خود ناراضي بودند، عوامل خارجي را مثل سياست شركت، شيوه مديريت، سرپرستي، روابط بين افراد و شرايط كاري را مطرح مي‌نمودند (رابينز، 1997؛ رابینز، 1998).
براساس نظر او نيازهايي كه محيط انسان را توصيف مي‌كنند نيازهاي بهداشتي هستند و عملكرد اصلي آنها جلوگيري از نارضايتي است اما موجب رضايت شغلي نمي‌شوند. از طرف ديگر نيازهايي كه به ماهيت كار مربوط هستند نيازهاي انگيزشي هستند كه موجب رضايت شغلي مي‌شوند (گرونبرگ، 1976 نقل از عطار، 1374). البته برخلاف گرونبرگ، رولينسون و همكاران (1998 نقل از هومن، 1381) معتقدند كه هرچند نظريه هرزبرگ تا اندازه‌اي برپايه انديشه نيازهاي سلسله مراتبي استوار است، اما وي از به كار بردن واژه نياز خودداري و به جاي آن محيط كار را به دو گروه عمده عوامل بهداشتي و عوامل برانگيزاننده تقسيم مي‌كند. هرزبرگ مي‌گويد داده‌ها بيانگر اين است كه رضايت عكس نارضايتي نيست. با حفظ ويژگي هايي كه موجب نارضايتي فرد از شغل مي‌شود نمي‌توان الزاماً رضايت شغلي وي را تضمين كرد. هرزبرگ پيشنهاد مي‌كند كه دستاوردهايش بيانگر وجود يك طيف دوگانه است. عكس «رضايت»، «عدم رضايت» و عكس «نارضايتي»، «عدم نارضايتي» است (رابينز 1998؛ رابینز، 1997).
همانگونه كه مشاهده مي‌شود از نظر هرزبرگ عوامل بهداشتي تأثيري بر رضايت شغلي ندارند بلكه تنها اثر آنها جلوگيري از نارضايتي است. جالب است كه بدانيم منظور هرزبرگ از به كارگيري كلمه بهداشتي همان مفهوم طبي آن يعني پيشگيري است، پيشگيري از نارضايتي. در مقابل عوامل انگيزشي جزء عوامل خشنود كننده محسوب شده كه در صورت تأمين مي‌توانند موجبات رضايت شغلي را فراهم آورند. علت كاربرد اين اصطلاح توسط نظريه پرداز مذكور آن است كه عوامل انگيزشي توانايي تأثير گذاري مثبت و بيشتري در رضايت شغلي دارند و غالباً موجب افزايش قابليت بازدهي كلي افراد مي‌شوند (گرونبرگ، 1976).
علت اعتقاد هرزبرگ به عدم مداخله عوامل بهداشتي در رضايت شغلي آن است كه به نظر او در جامعه معاصر نيازهاي اساسي مردم برآورده شده است. از اين رو ارضاي نيازهاي پايين‌تر منجر به رضايت شغلي نمي‌شوند. بهترين احساسي كه اين ارضاء ايجاد مي‌كند نگرشي بي‌تفاوت نسبت به شغل است، هرچند عدم ارضاي اين نيازها منجر به نارضايتي شغلي مي‌شود. بنابراين، رضايت شغلي اساساً تابعي است از كامروايي و ارضاي نيازهاي بالاتر، زيرا حصول اين نيازها دشوار است. به همين دليل، عدم ارضاي اين نيازها به نارضايتي شغلي منجر نمي‌گردد، بلكه به نگرشي نسبتاً بي‌تفاوت منتهي مي‌شود (كورمن، 1381). نتايج پژوهش هاي هرزبرگ نشان داد كه در رويدادهاي متعلق به رضايت شغلي شمار عوامل مربوط به محتواي شغل بسيار بيشتر از عوامل مربوط به بافت و زمينه شغل است. از ميان رويدادهاي مربوط به رضايت شغلي، 65 درصد مربوط به عوامل محتواي شغل و 25 درصد مربوط به عوامل زمينه‌اي بوده است، در صورتي كه ارقام قابل قياس براي رويدادهاي مربوط به نارضايتي، 35 درصد عوامل محتواي شغلي و 68 درصد عوامل زمينه‌اي بوده است (كورمن، 1381). از اين رو هرزبرگ برخلاف نظريه پردازان روابط انساني كه اعتقاد دارند رضايت شغلي منجر به عملكرد بالاتر و بهتر مي‌گردد، معتقد است كه «انجام مناسب كار و عملكرد خوب منبع عمده رضايت است» (هومن، 1381).
از آن طرف انتقادهايي نيز به نظريه هرزبرگ وارد شده است. دو انتقاد عمده يكي آن است كه او تنها نمونه محدودي از مشاغل را به كار برده است و ديگري آنكه روش او برگزارش هاي باز و توصيفي و شخصي مبتني است و لذا حالت هاي دفاعي احتمالي «من» را مهار نمي‌كند. بدين معنا كه اگر از افراد سئوال شود، چيزهاي خوب را به خود نسبت مي‌دهند (يعني رضايت شغلي ناشي از چيزي است كه آنها در رابطه با فعاليت هاي شغلي تلاش‌انگيز و جالب انجام داده‌اند) و چيزهاي بد را به ديگران (يعني نارضايتي شغلي را به عوامل زمينه‌اي شغلي از قبيل سرپرستان، همكاران و غيره) نسبت مي‌دهند (كورمن، 1381).
علاوه بر اين دونت، كمپبل و هاكل (کورمن، 1381) با بازنگري تعدادي از مطالعات چنين نتيجه‌گيري كردند كه نظريه دو عاملي هرزبرگ تصويري بسيار ساده از ساز و كاري است كه سبب رضايت يا نارضايتي مي‌شود. رضايت (شغلي) مي‌تواند در محتواي شغل، در زمينه شغل، يا در هر دو باشد. افزون بر آن، برخي از ابعاد شغل به ويژه پيشرفت، مسئوليت و شهرت هم براي رضايت و هم براي نارضايتي از بعضي ديگر ابعاد شغلي مانند شرايط كار، خط‌مشي‌ها و اقدامات شركت و ايمني مهمترند. در همين راستا ورنيمونت (1976) نشان داد كه عوامل بهداشتي و برانگيزاننده هر دو در بروز احساس رضايت يا نارضايتي شغلي مؤثر است.
صرفنظر از انتقادهايي كه بر نظريه هرزبرگ وارد شده است، كمتر مديري است كه با آن ناآشنا باشد و از دستور‌العمل‌هايش آگاهي نداشته باشد. سازمان ها با استفاده از اين نظريه كه در سال هاي مياني دهه 60 شهرت فزاينده‌اي پيدا كرد، مشاغل سازماني را بسط و گسترش دادند تا كاركنان مسئوليت بيشتري بپذيرند و در امور برنامه‌ريزي و كنترل نقش هاي بيشتري برعهده گيرند.
كاربرد نظريه هرزبرگ
براي كاربرد نظريه هرزبرگ در دنياي واقعي كار، ابتدا از عوامل بهداشتي شروع مي‌كنيم:
الف) عوامل بهداشتي
سياست هاي شركت: سياست هاي نامشخص و غيرضروري شركت مي‌تواند منبع ناكامي براي كاركنان باشد. اگرچه كاركنان بر اثر سياست هاي شركت برانگيخته يا خشنود نمي‌شوند، اما شركت مي‌تواند با تنظيم و كاربرد عادلانه سياست ها نارضايتي را كاهش دهد. در اين راستا مي‌توان نسخه‌اي از قوانين و دستورالعمل ها را معرض ديد كليه كاركنان قرار داد. به علاوه مي‌توان سياست هاي شركت را با شركت هاي مشابه مقايسه كرد و ديد كه آيا ممكن است بعضي از سياست ها به صورت غيرواقع‌نگرانه‌اي محدود كننده است و يا بعضي از جرايم بسيار سختگيرانه است.
سرپرستي: براي كاهش نارضايتي مربوط به سرپرستي، بايد سرپرستان تصميمات عاقلانه‌تري بگيرند. ذكر اين نكته مهم است كه كاركنان خوب هميشه نمي‌توانند سرپرستان خوبي باشند. كار سرپرستي وظيفه‌اي است بس خطير و مستلزم مهارت هاي مديريت و توانايي برخورد عادلانه با تمامي كاركنان مي‌باشد. بايد به سرپرستان آموزش داده شود تا در مواقع مفيد از فيدبك هاي مثبت استفاده كنند. و ابزارهايي براي ارزشيابي و دادن فيدبك به كاركنان داشت تا كسي احساس نكند كه با او برخوردي متفاوت شده است.
حقوق: حقوق براي كاركنان به عنوان يك انگيزش به حساب نمي‌آيد، اما آنها دوست دارند كه دريافت خوبي داشته باشند. اگر افراد احساس كنند به ازاي كاري كه براي شركت انجام مي‌دهند حقوق مناسبي دريافت نمي‌كنند، احساس ناشادي و نارضايتي خواهند كرد. در چنين شرايطي مقايسه حقوق و مزاياي شركت با موارد مشابه مي‌تواند سودمند باشد. علاوه براين، مطمئن باشيد كه سياست هاي شفافي در خصوص حقوق، مزايا و افزايش آن داريد.
روابط بين فردي: به ياد داشته باشيد كه بخشي از رضايتمندي كاركنان مربوط به تعاملات و روابط اجتماعي آنان در محيط كار است، چرا كه به آنان فرصت زيادي براي دوست‌يابي و اجتماعي شدن مي‌دهد (مثلاً هنگام صرف ناهار، در بين اوقات استراحت و مواردي از اين قبيل). اين امر به ايجاد حس رفاقت و روحيه گروهي كمك مي‌كند. همزمان بايد در خصوص رفتارهاي خشن، نامناسب و اظهار نظرهاي گستاخانه سختگير بود. اگر فردي به رفتار مخرب خود ادامه مي‌دهد، بايد موقعيت را كنترل كرد چه بسا نياز باشد كه عذر چنين فردي را خواست.
شرايط كاري: محيط كاري افراد، اثر شگرفي بر غرور و احترامي كه آنها براي خود و كارشان قائل هستند مي‌‌گذارد. هركاري كه از دستتان برمي‌آيد انجام دهيد تا تجهيزات و تسهيلات را به روز نگه داريد. حتي يك صندلي راحت مي‌تواند دنياي روحي متفاوتي را براي كارمند ايجاد كند. همچنين، در صورت امكان. از ازدحام بپرهيزيد و اجازه بدهيد كه هر كارمندي فضاي شخصي خاص خودش را داشته باشد. اين فضاي خصوصي مي‌تواند ميز كارمند، قفسه يا حتي يك كشو يا دراور باشد. اگر كارمندان را در مكان هاي نزديك به هم و فشرده با حداقل يا بدون فضاي خصوصي جاي دهيد، تعجب نكنيد كه تنش بين آنها زياد خواهد شد. طبيعي است كه قبل از اقدام و پرداختن به عوامل انگيزشي و رفع نيازهاي انگيزشي كاركنان، بايد به عوامل بهداشتي پرداخت چرا كه در غير اينصورت يك شركت با انبوهي از كاركنان ناراضي روبرو خواهد بود. در ثاني، كاركنان سختكوش و پرتلاش كه مي‌توانند در جاي ديگر براي خود شغلي بيابند، سازمان را ترك خواهند كرد، در صورتي كه كاركنان معمولي و متوسط باقي‌مانده و لذا موفقيت سازمان را به خطر مي‌اندازد. از اين رو نخست بايد به عوامل بهداشتي پرداخت و سپس به سراغ برانگيزاننده‌ها رفت.
ب) عوامل انگيزشي
ماهيت كار: شايد مهمترين امر براي برانگيختن كارمند اين باشد كه به او كمك شود تا باور كند كه كاري كه انجام مي‌دهد مهم و تكاليف و وظايف او با معني است. البته ممكن است از نظر كاركنان تمامي وظايف آنها جالب يا پاداش دهنده نباشد، اما اين به عهده شماست كه نشان دهيد وظايف آنان چقدر براي كليه فرايندهايي كه منجر به توليد مي‌شود، اساسي و ضروري است. از آن طرف، ممكن است تكاليف و وظايفي باشند كه واقعاً غير ضروري‌اند و مي‌توان آنها را حذف كرد يا كارآمد ساخت، در نتيجه كارايي و رضايتمندي بيشتر مي‌گردد.
موفقيت: يك فرض ذاتي نظريه هرزبرگ اين است كه اكثر مردم واقعاً دوست دارند كه شغل و كارشان به خوبي انجام دهند. براي كمك به آنان، بايد مطمئن بود كه هر كارمندي در پستي به كار گمارده شده است كه امكان استفاده از استعدادهايش را دارد و شرايط به گونه‌اي نيست كه احتمال ناكامي او را افزايش دهد. استانداردها و اهداف هر پستي را به طور مشخص و قابل دستيابي تنظيم كنيد و مطمئن شويد كه كاركنان نسبت به آن استانداردها و اهداف شناخت كافي دارند. بايدبه طور مرتب و با قاعده به كارمندان در خصوص نحوه انجام كارشان فيدبك داد و بايد كاملا احساس كنند كه كارشان چالش برانگيز است. مع‌هذا، بايد مواظب بود كه افراد را با چالش هاي زيادي روبرو نكرد كه بسيار دشوار يا غيرممكن باشند، چرا كه در اين صورت احساس ناتواني خواهند كرد.
قدرداني: در كليه سطوح سازمان دوست دارند كه به خاطر پيشرفت در كار از آنان قدرداني شود. موفقيتهاي آنها در صورتي ماندگار خواهند ماند كه از آنها تقدير گردد، اما پاداش و تحسين شما بايد صادقانه باشد. اگر متوجه شديد كه كارمندي، كار خوبي انجام داده است زماني را در نظر بگيريد تا از وي تقدير گردد. تشكر علني از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. تقدير و تشكر با درج در پرونده و در صورت امكان پاداش دادن مهم است. حتما مي‌توان ترتيب يك برنامه قدرداني رسمي را داد مثلا معرفي «كارمند نمونه ماه».
مسئوليت: اگر كاركنان نسبت به كارشان احساس مالكيت كنند، با انگيزه‌تر مي‌شوند. اين امر مستلزم دادن آزادي كافي و قدرت انجام دادن كارها به گونه‌اي است كه انگار «خودشان» مي‌خواهند نتيجه بگيرند. پخته شدن و مجرب شدن افراد در مشاغلشان، فرصتهايي براي پذيرش مستوليت بيشتر فراهم مي‌آورد. اما بايد مواظب بود كه صرفاً كار چنين افرادي را اضافه نكرد. بلكه بايد راه هايي براي چالش‌آميز و با معني ساختن شغل پيدا كرد. شايد با دادن آزادي و نيز اختيارات بيشتر به كاركنان.
پيشرفت: وفاداري و عملكرد توام با پيشرفت را پاداش بدهيد. اگر پست خالي براي ارتقاء يك كارمند ارزنده نداريد، عنوان جديدي براي وي در نظر بگيريد تا منعكس كننده سطح شغلي كه به آن نائل شده است، باشد. در صورت امكان، تسهيلات ادامه تحصيلات آنان را فراهم آوريد كه باعث كارآمدي بيشتر و حرفه‌اي‌تر شدن آنان مي‌گردد.
يكي از نظريه‌هاي رضايت شغلي كه به گفتة كورمن (1381) طي سال هاي گذشته حائز اهميت بوده است استدلال انگيزشي- بهداشتي هرزبرگ است. استدلال اساسي اين نظريه آن است كه يك شغل غني و پرمايه به خشنودي مي‌انجامد زيرا شخص را برانگيخته مي‌سازد تا خوب كار كند و به حصول خشنودي نائل آيد. از سوي ديگر، يك شغل كم مايه تنها مي‌تواند در بهترين صورت خود، به فقدان ناخشنودي منجر شود. در نتيجه، نمي‌تواند به عنوان يك انگيزه براي عملكرد به كار رود. براي اين نظريه تأييد پژوهشي اندكي وجود دارد، ليكن در رابطه با ماهيت خشنود كنندگي مشاغل پرمايه تحت شرايط خاص براي آن تأييد وجود دارد.