استراتژي چیست؟
استراتژي در بالاترین سطح سازمان موجوديت مییابد. این سطح، ارادي یا غیرارادي، هدفهاي سازمان را تعیین میکند و درباره سرمایهگذاريها و توزیع منابع تصمیم میگیرد. هرچند نیروهاي متعدد دیگري هم بر استراتژي تاثیر گذارند، ولی تدوین استراتژي وظیفه مدیریت ارشد است. هر کسب و کار فعالی، خود آگاه یا ناخودآگاه، یک استراتژي دارد. حتی اگر این استراتژي غیرمدون، غیررسمی و بدون برنامه باشد، و حتی اگر کسبو کار نسبت به آن، بیاطلاع و ناخودآگاه باشد و یا مطلقاً آن را تکذیب نماید، باز استراتژي وجود دارد. هیچ سازمانی از شروع تا پایان کار خود کاملاً غیرقابل انعطاف باقی نمیماند. بیشتر سازمانها تعدیل و تغییر مییابند، حتی برخی دگرگون میشوند. با این حال اینها تغییرات روزمره اي نیستند. هنگامی که این استراتژي به طور آگاهانه و رسمی تعریف و پیاده شود، به مجموعهاي از رهنمودهاي فعالیتهاي آتی تبدیل می شود.
سلسله مراتب استراتژيها
- استراتژي سرمایهگذاري
- استراتژي سطح هلدینگ (متشکل از تعدادي از شرکتها)
- استراتژي سطح شرکت (که شامل واحدهاي کسب و کار متعددي میشود)
- استراتژي سطح کسب و کار (SBU)
- استراتژي بخشی یا وظیفهاي (وظایفی از قبیل امور مالی، سیستمهاي اطلاعات، بازاریابی و …)
تعریف SBU
SBU که مخفف شده Strategic Business Unit است، واحدهای راهبردی کسب و کار نامیده میشود. بر این اساس هر صنعت یا قلمرو راهبردی کسب و کار SBA=Strategic Business Area براساس ماهیت آن صنعت و میزان همبستگی با هم تحت پوشش یک مدیریت قرار میگیرند که آن مدیریت SBU نامیده میشود.
قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Area هرنوع حیطه فعالیت چه از نظر صنعت، محصول، حوزه جغرافیایی و زمان را شامل میشود. به وسیله تعیین قلمرو، سه تصمیم استراتژیک گرفته میشود:
- شرکت در کدام قلمرو كسبوكاري راهبردی (SBA) باید فعال باشد؟
- شرکت در قلمروهای راهبردی كسبوكار (SBA) چه جایگاهی باید داشته باشد؟
- شرکت برای دستیابی به جایگاه مورد نظر از چه راهبرد رقابتی استفاده کند؟
به عبارت دیگر SBU واحدی است که یک صنعت یا رشته فعالیت قابل مدیریت یک شرکت هلدینگ را مدیریت میکنند. منظور از قابل مدیریت بودن، میزان حق حاکمیت شرکت هلدینگ بر آن صنعت است که عموماً بر اساس میزان سهام و مالکیت تعیین میشود. یک SBU لزوماً یک شرکت مجزا و بزرگ نیست و بسته به نوع صنعت ساختار یک SBU متفاوت است. به عنوان مثال ممکن است میزان حاکمیت و همچنین گستردگی یک صنعت به قدری باشد که یک SBU به یک هلدینگ تبدیل شود و از سوی دیگر به دلیل برونسپاری فعالیتها یک SBU توسط یک مدیر/کارشناس اداره شود. بنابراین SBU بیشتر یک مفهوم انتزاعی برای دستهبندی صنایع است و نمود فیزیکی آن لزوماً یک شرکت نخواهد بود.
واحدهاي استراتژيك كسب و كار SBU
بزرگ شدن سازمانها، معمولاً با افزايش سلسله مراتبي سازماني و در نتيجه گسترش بوروكراسي همراه است. اين امر باعث ميشود كه زمان انجام امور در شركت طولاني شده و از طرف ديگر اغلب تصميمگيريهايي كه در سطح عالي سازمان انجام ميشود بدون درك شرايط بخش عمليات (پايين) سازمان باشد. از طرفي طولاني بودن زنجيره ارزشساز شركت (فرآيند عمليات از مبنا تا مقصد) موجد عدم مديريت صحيح فرايند به منظور شناسايي نقاط بحراني يا هزينهساز ميشود. به همين دليل اغلب توصيه ميشود فرايند ارزشسازي شركت (كه طولاني است) به تعدادي حلقه يا SBU كه قابليت مديريت مستقل داشته باشد تقسيم شود.
مزاياي ايجاد چنين واحدهايي عبارت است از:
1- به دليل طولاني بودن زنجيره عمليات شركت امكان مديريت بهينه كل زنجيره بسيار سخت است. با تفكيك كل فرآيند به چند حلقه زنجيره و مديريتهاي مستقل در هر منطقه، مديريت فرآيند راحتتر و بهتر ميشود.
2- انجام برنامههاي بهبود توسعه و بهرهوري براي هر SBU راحتتر از كل فرايند است.
3- محاسبه قيمت تمام شده محصولات در هر مرحله از زنجيره براي هر SBU امكانپذير ميشود.
4- با ايجاد واحدهاي SBU امكان طرحريزي برنامههاي كاهش هزينه بهبود بهرهوري، كاهش قيمت تمام شده و مديريت مناسب منابع در راستاي اصلاح الگوي مصرف امكانپذير است.
5- امكان ارزيابي واحدهاي SBU به صورت مستقلي با مقايسهاي با يكديگر ممكن ميشود.
6- گلوگاههاي كاري و مشكلات توليد با توجه به گزارشات واحدهاي SBU از خود و از يكديگر بهتر شناسايي ميشود.
7- امكان بودجهريزي مستقل براي هر SBU فراهم ميشود.
8- امكان نيازسنجي جذب و استخدام آموزش، حفظ و نگهداري و تعديل كاركنان براي هر SBU متناسب با نياز آن واحد امكانپذير ميشود.
9- به راحتي ميتوان براي هر SBU استراتژي و برنامه متناسب با استراتژي شركت تدوين كرد.
10- اجراي استراتژيهاي توسعه برونسپاري، كوچكسازي براي هر SBU به طور مستقل راحتتر از اجراي آن براي كل زنجيره است.
11- مديران SBU با درك شرايط اقتضايي خود سريعتر و راحتتر ميتوانند تصميمگيري كنند.
شركت ها يا واحدهاي كسب و كار راهبردي همان كارخانهها و واحدهايي هستند كه به طور مستقيم به توليد و عرضه محصولات و خدمات ميپردازند و بهطور مستقيم با مشتري سر و كار دارند (زنده دل و زاهدي قاسميان، 1386).
دسترسي به سرمايهگذاري ارزانتر و تأمين سرمايه، امكان جبران زيان شركتها، افزايش كارايي شركتهاي زيرمجموعه به دليل عرضه برخي خدمات پشتيباني، تخصصي و تأمين نيروي انساني، استفاده از شهرت و نام تجاري، امكان برقراري ارتباط و ايجاد همافزايي با ساير شركتها، استفاده از بستر مناسب به منظور پرورش نوآوري و استقلال عمل مديران شركتهاي زيرمجموعه، از منافع مورد انتظار براي شركتهاي زير مجموعه از هلدينگ هستند. در همين حال، احتمال انحصارطلبي هلدينگ و مداخله غيرمعقول در شركتهاي زيرمجموعه و كاهش آزادي عمل مديريت زيرمجموعه و كندي فرايند تصميمگيري در آنها، نيز از جمله مخاطرههاي احتمالي براي شركتهاي زير مجموعه است (منوريان و همكاران، 1390).
در برنامهریزي استراتژیک، لازم است واحدهاي عملیاتی موجود را مجدداً تعریف کنیم، زیرا تعاریف آنها در بسیاري از موارد با تعریف SBU سازگاري ندارند. به منظور تسهیل فرآیند تعیین و تعریف SBU-ها، معیارهاي زیر یه عنوان رهنمودهایی براي مدیران شرکت ارائه می شوند.
- استقلال استراتژي
SBU در درون شرکت، استقلال استراتژیک دارد. مستقل از دیگر واحدها، باید بتواند رسالت استراتژیک خود را دنبال کند.
- بازار بيروني
SBU یک بازار محصول بیرونی دارد. چنانچه یک واحد سازمانی تامین کننده داخلی شرکت باشد، نمیتواند به عنوان SBU تعريف شود.
- گروه مشتریان متمایز
گروه مشتریان SBU، متمایز و جدا از مشتریان دیگر SBU-هاست. چنانچه دو یا چند واحد کسب و کار، مشتریان مشترکی داشته باشند، به احتمال زیاد اجزاي یک SBU هستند.
- گروه رقباي متمایز
SBU داراي گروهی از رقبا است که از دیگران متمایزند. این گروه رقبا صنعتی را که SBU در آن قرار دارد، تعریف میکند. در صورتی که SBU با بیش از یک گروه از رقبا رقابت داشته باشد، به احتمال زیاد بیش از یک SBU است.
- تاثیر تعیین قیمت
تغییر قیمت هر محصول SBU، تغییر مشابهی را در قیمت سایر محصولات SBU ضروري میسازد. چنانچه سایر محصولات از تغییر قیمت مصون بمانند، وجود بیش از یک SBU را نوید میدهند.
- تاثیر تغییر کیفیت
تغییر در کیفیت یا ویژگیهاي محصول SBU، تغییر مشابهی را در دیگر محصولات SBU ناگزیر میسازد.
- قابليت جانشيني محصول
محصولاتی که SBU میفروشد، قابیلت جانشینی دارد. چنانچه محصولات یک واحد کسب و کار قابل جانشینی با یکدیگر نباشند، میتوان فرض کرد که به SBU–هايمتفاوتی تعلق دارند.
- تاثیر واگذاري یا انحلال
چنانچه واگذاري یا توقف محصول یا خط محصولی بر اثربخشی بازاریابی یا فروش دیگر محصولات متعلق به SBU تاثیر بگذارد، میتوان نتیجه گرفت که آن کسب و کار واقعاً یک SBU است. در صورتی که اثربخشی بدون تغییر می ماند، میتوان نتیجه گرفت که واحد کسب و کار مورد نظر، در واقع بیش از يك SBU است.
- ایجاد درآمد واقعی
SBU به جاي «وجوه» غیرواقعی ثبتی از قبیل پرداختهاي انتقالی بین بخشها، درآمدي واقعی ایجاد میکند.
- مدیر ارشد
SBU آنقدر بزرگ است که استخدام مدیر ارشد را ایجاب میکند.
دشواري تشخیص SBU در تعریف بازار-صنعت، آن است كه ترسیم مرزهاي SBU، به میزان زیادي به بازار و صنعتی که به آن تعلق دارد، مربوط است. در فهرست ارائه شده براي راهنمایی تعریف SBU در بالا، بازار SBU با مجموعه مشتریان آن، و صنعت با مجموعهي رقباي آن، معین میشود.
بر اساس بررسيهاي انجام شده، از دهه 1950 تاكنون، راهبرد غالب شركتهاي هلدينگ در دهههاي مختلف، خصوصيات متمايزي داشته است. در سطح واحدهاي مستقل، ارزش آفريني از طريق رقابت در زمينه محصولات توليدي و در بازارهاي متفاوت ايجاد ميشود. بنابراين همه راهبردهاي تعريف شده با محوريت محصول يا بازار شكل ميگيرند، در حالي كه در هلدینگها، هدف ايجاد ارزش در مجموعه هلدینگ از طريق سبك و شيوه اداره آنها است. به همين دليل، پژوهشهاي انجام شده نشان دادهاند كه هلدینگهاي موفق، از يكي از پنج راهبرد گروهبندي، تنوع گرايي، برنامهريزي سبد، تجديد ساختار و قابليت محوري پيروي كردهاند. راهبرد منتخب در سه جنبه فلسفه ارزشآفريني، خصوصيات متمايز هلدینگ (مدلهاي ذهني، ساختار، نظامها، عمليات، افراد، حدود عدم تمركز) و كانون تجارت تعريف ميشود (جعفري، پارسا، 1385؛ گولد، كمپبل و الكساندر، 1994).
گولد و كمپبل در سال 1987، پژوهش گستردهاي درباره اداره شركتهايي انجام دادند كه از تنوع فعاليت برخوردار هستند. آنها سه سبك مشخص مديريتي، شامل برنامهريزي راهبردي، سبك كنترل راهبردي و سبك كنترل مالي را شناسايي كردند (منوريان و همكاران، 1390). گولد و كمپبل دريافتند كه اثربخشي سبكها به مقتضيات شركتهاي SBU بستگي دارد و هر سه سبك، ميتوانند اثربخش باشند، ولي ستادي كه سبك نظارتي؛ مانند سبكهاي سه گانه نداشته باشد، بعيد است كه موفق باشد (بابايي، 1383؛ عابدي و وظيفه، 1387).
نظريه خلق ارزش
تحقيقات مركز مطالعات استراتژيك اشريج نشان داده است كه مهمترين وظيفه ستاد هلدینگ خلق ارزش است و هلدینگ ها با چهار روش ايجاد ارزش كردهاند.
نفوذ انفرادي
در اين روش ستاد هلدینگ نوع تاثير خود را از طريق حداكثركردن هر يك از واحدها به تنهايي جستجو مي نمايد. ستاد هلدینگ با ارائه كمك هاي كارشناسي و نيز تزريق منابع و ايجاد انگيزه در مديران بدنبال بهبود در هر يك از شركتها است.
نفوذ اتصالي
در اين روش مديران هلدینگ از طريق ايجاد ارتباط بين شركتهاي زير مجموعه بدنبال خلق ارزش هستند و با توسعه و بهبود ارتباط بين واحدهاي مختلف تلاش در ايجاد ارزش مينمايند در اين روش شركتها با شراكت منابع يك يا چند فعاليت را توسعه ميدهند.
نفوذ عمليات و خدمات
در اين روش مديران هلدینگ با ايجاد كاركردها و خدماتي تلاش دارند تا ضمن ياري رساندن به شركتهاي زيرمجموعه هزينهها را كاهش داده و از دوبارهكاريها درمجموعه جلوگيري كنند.
نفوذ توسعه اي
در اين روش هلدینگ با تصميمگيري در نوسازي و خلق كسب و كارهاي جديد، تعاريف، ماهيت و تعداد كسب و كارهاي درون پرتفوي خود را تغيير ميدهد انتخاب سبك توسعه فعاليتهاي هلدینگ به چهار روش توصيه شده است:
– ادغام يا جداسازي كسب و كارها براي ارتقاء
– خلق كسب و كارهاي دوامپذير جديد و موفق
– خريد كسب و كارهاي جديد و ارزان قيمت
– تنظيم مجدد پرتفوليو
سبك های اداره هلدینگ
بررسي هاي (گولد و كمبل و آلكساندر) نشان داده است سه سبك متفاوت در اداره هلدینگ ها وجود داشته است. سبك كنترل مالي – سبك كنترل استراتژيك و سبك برنامه ريزي استراتژيك اين سه سبك از نگرش هاي متفاوت از دو مقوله تاثير برنامه ريزي و تاثير كنترل مالي و تقاطع اين دو بوجود مي آيد.
سبك برنامهريزي استراتژيك
در اين سبك، هلدینگ درك روشن و صريحي در مورد كسب و كارها داشته و در زمينه تدوين استراتژي كسب و كار به روشني اظهار نظر مي كند. استراتژي شركت هاي تابعه ميبايستي در چارچوب استراتژي كلان هلدینگ باشد.
سبك كنترل استراتژيك
در اين سبك برنامه ريزي استراتژيك توسط شركتهاي زيرمجموعه انجام مي شود اهداف و برنامههاي كلي معمولاً توسط هلدینگ تأييد مي شود. واحدهاي خدماتي زير نظر هلدینگ بصورت داوطلبانه در اختيار شركتها قرار مي گيرند برنامه ريزي هاي انجام شده توسط شركتها به نحوي انجام ميپذيرد تا هلدینگ بتواند مفروضات مربوط به طرحهاي كسب و كار زير نظر خود را تست و اجرا نمايد.
سبك كنترل مالي
در اين سبك برنامه ريزي بصورت كامل جزو اختيارات شركتها بوده و مديران هلدینگ به عدمتمركز اعتقاد دارند هر نوع تصميم گيري مديران هلدینگ براساس انتظارات مالي و بازده سرمايه گذاري هاي انجام شده در درون شركت ها اتخاذ مي گردد.
هم افزايي در هلدینگ ها
تحقيقات مركز مطالعات اشريج (1996) نشان داده است هلدینگ ها به شش روش ايجاد هم افزايي نمودهاند:
ايجاد هم افزايي از طريق مشاركت در دانش فني
اين روش هم افزايي به دو صورت انجام گرفته است .
الف: از طريق توزيع نتايج تحقيق و توسعه هر يك از شركت ها به ساير شركتها
ب: از طريق انحلال واحدهاي مهندسي و تحقيق و توسعه شركت ها و تبديل آن به واحدي مستقل جهت ارائه خدمات لازم به شركت ها
ايجاد هم افزايي از طريق مشاركت در منابع
در اين حالت دو يا چند شركت يك يا چند منبع خود را به مشاركت مي گذارند تا از اين طريق برخي از فعاليت هاي مجموعه افزايش يابد.
ايجاد هم افزايي از طريق بالا بردن قدرت چانه زني
در اين حالت دو يا چند شركت با تجميع نيازهاي خود زمينه اي را ايجاد مي كنند تا با بالابردن قدرت چانه زني نيازهاي خود را با نرخ و شرايط مناسبتري فراهم نمايند.
ايجاد هم افزايي از طريق هماهنگي در استراتژي ها
در اين حالت با تدوين استراتژي هاي مناسب دو شركت زمينه اي فراهم مي آيد تا ضمن اجتناب از رقابت منافع مجموعه گروه افزايش يابد.
ايجاد هم افزايي از طريق ادغام عمودي
ادغام عمودي به دو شكل اتفاق مي افتد ادغام رو به پايين براي كنترل و هم افزايي با تأمين كنندگان و ادغام عمودي رو به بالا براي كنترل و هم افزايي با توزيع كنندگان و ارائه دهندگان سرويس و خدمات پس از فروش.
ايجاد هم افزايي از طريق ايجاد كسب و كار جديد
مديران هلدینگ از طريق تركيب محصولات توليدي شركت هاي زيرمجموعه ايجاد هم افزايي كرده و كسب و كار جديدي را تعريف مي نمايند.
نمونه موردی
شرکت مادر مورد مطالعه X یکی از شرکتهای موجود در کشور با کسبوکار چندگانه میباشد که در سال 1370 تأسیس و میزان سرمایهی این شرکت در سال مالی گذشته 7 همت برآورد گردیده است. این شرکت به عنوان یک شرکت مادر چندرشتهای در فضاهای گوناگونی از جمله فضای تولیدی و قطعات، فضای بازرگانی، فضای خدماتی فعالیت مینماید. ستاد مرکزی شرکت متشکل از واحدهای سرمایهگذاری، مالی اقتصادی، منابع انسانی و مدیریت حقوقی میباشد که در شرکتهای تابعه خود راهکارهای مرتبط با ارزشآفرینی به طرق مختلف در حال انجام می باشد. در شکل زير ساختار سازمانی و ارتباط ستاد مرکزی با شرکتهای تابعه خود را مشاهده مینمایید.
واحدهای استراتژیک کسبوکار در شرکت مادر مورد مطالعه در فضاهای مختلف به فعالیت میپردازند و هر کدام از این شرکتها در مراحل مختلف (تکوین، رشد و بلوغ) قرار گرفتهاند. موارد مطرح شده و نگاهی مختصر به عملکرد این شرکتها در سالهای فعالیتشان نشاندهندهی این است که نمیتوان برای همهی این شرکتها از رویکرد سازماندهی یکسانی استفاده کرد و همچنین برای هر کدام از شرکتهای تابعه باید رویکرد اتخاذ شده به صورت دقیق تعریف شود.