آشنایی با ارتباطات سازمانی

وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مدیری معمولاً بیشترین وقت خود را صرف برقرار كردن ارتباط می‌كند. برای ایجاد هماهنگی بین عناصر مادی و انسانی سازمان به صورت یك شبكه كارامد و موثر، برقراری ارتباطات مطلوب ضروری است، زیرا وقتی ارتباطات برقرار نشود، فعالیت سازمان متوقف می‌شود و در واقع می‌توان گفت كه مدیریت كارساز به برقراری ارتباطات موثر بستگی دارد. ارتباط برای هماهنگی فعالیت‌های گروهی، اجرای وظایف رهبری و انجام وظایف مدیریتی لازم است، بنابراین مدیرانی که مدیریت خود را با توجه به مفاهیم ارتباطات سازمانی اعمال نمایند به وضوح از موفقیت بیشتری برخوردار خواهند گردید. در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروه‌های رسمی و غیررسمی، روش‌های بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان حائز اهمیت است.

ارتباطات سازمانی چیست؟

ارتباطات عبارت است از فرایند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه‌ها و عقاید و واقعیت ها به گونه‌ای که گیرنده، آنها را دریافت و درک کند. به عبارت دیگر ارتباطات فرایندی است که به وسیله آن افراد در صدد بر‌می‌آیند تا در سایه مبادله پیام­های نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند. همچنین می‌توان این تقسیم بندی را برای مفهوم ارتباطات ارائه داد:

1. ارتباطات عبارت است از فرایند انتقال اطلاعات از یک شخص به شخص دیگر
2. ارتباطات عبارت است از فرآیند انتقال اطلاعات، معانی و مفاهیم در بین افراد در سازمان با واسطه یا بدون واسطه
3. ارتباطات عبارت است از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار سازمانی
4. ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معانی، مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان

از تركیب دو واژه ارتباط و سازمان می‌توان به مفهوم جدیدی دست یافت كه ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی كه یكی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه‌مداری و محاط بودن در یك سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویكردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یك از سازمان، تفاوت‌های محسوسی دیده می‌شود.

عواقب ناشی از ناتوانی در برقراري ارتباط

ناتوانی در برقراري ارتباط براي ما، کارکنان و سازمان می‌تواند پیامدهایی زیر را به دنبال داشته باشد:

• از دست دادن کار
• عدم ایجاد جو تفاهم در سازمان
• بی علاقگی کارکنان به سازمان
• کاهش شور و اشتیاق کاري در کارکنان
• افزایش خطا و اشتباه در امور سازمان
• کاهش اعتماد به نفس درکارکنان
• گسترش خصومت و شکست
• افزایش تعداد کارکنان افسرده، غمگین و ناراضی
• کاهش خلاقیت
• تضعیف روحیه فعالیت گروهی
• تغییر دادن پی درپی کارکنان
• عدم حضور به موقع کارکنان در محل کار

ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

هنری مینتزبرگ عامل ارتباطات را به عنوان یكی از مهم‌ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌كند. با استقرار كانال ارتباطی صحیح بین مدیر و كاركنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:

1. رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به كاركنان ارائه می‌شود.
2. كاركنان از عملیات و رویه‌های سازمان مطلع می‌شوند.
3. به كاركنان آموزش داده می‌شود كه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
4. كاركنان در مورد عملكرد و اینكه كارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل كنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.
5. اطلاعات لازم به منظور وقوف بر اهداف سازمانی در اختیار كاركنان قرار می‌گیرد.

از آنچه گذشت چنین استنباط می‌شود كه تمامی وظایفی كه مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد.

انواع ارتباطات

پیام عبارت است از شكل عینی شده مفهوم ذهنی موردنظر فرستنده پیام. پیام ممكن است كلامی و یا غیركلامی باشد. پیام كلامی به صورت نوشتار و یا گفتار است و پیام غیر‌كلامی علائم، اشارات و تصاویر هستند كه برای ایجاد ارتباط به كار می‌روند و دربرگیرنده حركت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم می‌شود، مثل تصویر پرستاری كه انگشت خود را بربینی نهاده و شما را دعوت به سكوت می‌كند.

البته باید بدانیم در همه موارد حركت یك عضو نمی‌تواند یك مفهوم جهانی به خود بگیرد. پیام‌های كلامی به صورت سمعی، بصری، كتبی، سمعی-بصری، بصری-كتبی، سمعی-كتبی تقسیم بندی شده‌اند كه فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یكی از فعالیت‌های سخن گفتن، كاربرد وسیله مكانیكی برای ارسال پیام، عمل تحریر و نوشتن یا تركیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیامی كه می‌خواهد بفرستد استفاده كند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن یا تركیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیام فرستاده شده، را استفاده كند.

در تقسیم بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط؛ كتبی، شفاهی و غیرکلامی هستند كه در ادامه مزایا و معایب ارتباط کتبی و شفاهی را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

مزایا و معایب ارتباطات كتبی: سازمان ها، ارتباطات مکاتبه‌ای زیادی را ایجاد می‌کنند شاید متداولترین شکل ارتباط در سازمان­ ها، یادداشت­ های اداری، گزارشات و نامه‌های مختلف باشد.

مزایا و معایب ارتباطات شفاهی: ارتباط کلامی گسترده‌ترین نوع ارتباط سازمانی می‌باشد این نوع ارتباط می‌تواند به صورت فردی، سخنرانی، جلسات مدیریتی و تماس تلفنی باشد. ارتباطات شفاهی به دلیل آن که علاوه بر کلمات، آهنگ، زیر و بم سرعت و بلندی صدای گوینده را نیز در بر می‌گیرد از قدرت خاص برخوردار است. در ارتباط کلامی، مقادیر زیادی اطلاعات مبادله می‌شود بررسی‌ها نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از زیردستان دستورها را به گونه کلامی از فرادستان دریافت می‌دارند.

در تقسیم بندی دیگر برای ارتباط، ارتباطات به دو دسته یك جانبه و دو جانبه تقسیم می‌شوند:

ارتباطات یك جانبه: هر گاه عكس العمل گیرنده پیام نسبت به پیام ابراز نشود، آن ارتباط را یك جانبه گویند. یعنی در این نوع ارتباط، بازخورد پیام وجود ندارد.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط به گونه‌ای باشد كه گیرنده عكس العمل‌ها و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده پیام برساند و عملاً چنین كند، به این ارتباط، ارتباط دوجانبه می‌گویند.

ممكن است ارتباط دوجانبه در محیطی تبدیل به ارتباط یك جانبه شود، به این صورت كه هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، كسل كننده یا بیش ازحد تخصصی ارائه دهد، تا زمانی كه گیرندگان، قادر به دریافت و درك مفاهیم باشند، بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی گیرندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم كاهش یابد در صورتی كه فرستنده ادامه بحث را برای زمان دیگری بگذارد ارتباط دوجانبه باقی می‌ماند ولی در صورتی كه به ادامه بحث بپردازد، ارتباط یك جانبه می‌شود.

رمزهای ارتباطات غیر‌کلامی

رمزهای ارتباطات غیر‌کلامی شامل حرکات چهره، تماس چشمی و حرکات اعضاء بدن می‌گردد.

1. حرکات چهره: تمام کسانی که به نحوی به ارتباطات و به ویژه ارتباطات غیر‌کلامی پرداخته اند به حرکات چهره، بهای ویژه‌ای داده­ و از آن به عنوان یکی از ارکان عمده پیام‌های غیرکلامی نام برده اند. چهره در فراگرد ارتباطی میان اشخاص به گونه‌ای بالقوه از توان ارتباطی بالایی برخوردار است. چهره اولین جایگاه نشان دهنده وضعیت عاطفی افراد است که تأثیر شگرفی بر نگرش‌های میان فردی می‌گذارد. چهره تأمین کننده بازخورهای غیرکلامی دیگران است.
2. تماس چشمی: اکثر انسان‌ها کنترل بیشتری بر روی عضلات پایین چهره خود دارند تا عضلانی که در اطراف چشم­ها به فعالیت اشتغال دارند. در ارتباطات گروهی افراد بین ۳۰ تا ۶۰ درصد از وقت را صرف تماس چشمی با دیگران می‌کنند.
3. حرکات اندام ­ها: پس از حرکات چهره، دستان بشر دومین منبع و وسیله مهم ارتباط غیرکلامی او با دیگران است. علائم غیر‌کلامی یا حرکات در تمام فرهنگ‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند. این حرکات در سه دسته قابل طبقه­بندی هستند: ۱- زبان علائم ۲- زبان کنش‌ها، ۳- زبان اشیاء

برخی می‌گوید که پس از سخن و سخنوری مهمترین منابع اطلاعات برای ایجاد ارتباطات مناسب چهره است. به هر حال باید توجه داشت همانند بسیاری از مفاهیم مدیریت، ارتباطات را می‌توان یك فرایند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعی وجود داشته باشد، باید فرایند دوطرفه باشد. در حقیقت ارتباط یك جانبه نباید وجود داشته باشد. از لحاظ اصولی، این فرایند نیاز به یك فرستنده دارد كه پیام را از طریق یك كانال به گیرنده انتقال می‌دهد. گیرنده، پیام را دریافت می‌كند و سپس بازخورد آن را برمی‌گرداند. بنابراین هر دو طرف فرایند، هم فرستنده و هم گیرنده هستند.

الگوهای ارتباط رسمی در سازمان

اصولاً نمودار رسمی سازمان، کانال‌ها و مجاري ارتباطات رسمی را نشان می‌دهند. به هنگام ایجاد تشکیلات، موضوع ارتباطات مدنظر طراحان ساختار سازمان می‌باشد. ازاین رو، الگوي ارتباطی ساختار رسمی همان است که در نمودار تشکیلاتی هر سازمان مشخص می‌گردد. الگوهاي مذکور که نشان دهنده مجاري ارتباط رسمی می‌باشند، از اهمیت ویژه‌اي برخوردار هستند. ممکن است در یک سازمان این کانال‌ها طوري طراحی شده باشند که کارکنان موظف باشند فقط با مدیران خود ارتباط داشته باشند (ارتباط عمودي) یا آن که طراحی کانال هاي مذکور به گونه‌اي باشد که ارتباط افقی را در سازمان امکان پذیر سازد. در سازمان‌ها، الگوهاي ارتباطی را می‌توان مشاهده کرد (جدول زیر). براي مثال الگوي ستاره‌اي نمونه ارتباط چهار مامور فروش در چهار منطقه است که با یک مسئول در تماس هستند. یا الگوي زنجیره‌اي نشان دهنده ارتباط یک مدیر با دو معاون است.

الگوهاي مختلف ارتباطی می‌توانند در شرایط مختلف کاري مفید واقع شوند. در ادامه کاربرد هریک از الگوهاي ارتباطی آمده است: الگوي ستاره­اي کاملاً متمرکز است و تنها یک فرد امکان ارتباط با سایرین را دارد. در الگوي حلقه­اي، همه افراد ارتباط با یکدیگر را دارند و نحوه ارتباط غیرمتمرکز می‌باشد. در الگوي غیرمتمرکز حلقه‌اي اطلاعات در انحصار فرد خاصی نیست و بین همه افراد رد و بدل می‌شود. در الگوي همه جانبه، همه با هم می‌توانند تماس داشته باشند. در الگوي متمرکز، میزان رضایت کل افراد کمتر از الگوهاي غیرمتمرکز است و این موضوع از نظر نحوه ارتباطات و انگیزه بسیار مهم است. همچنین وجود اطلاعات در نزد یک فرد، او را به صورت یک قدرت در سازمان درآورده و به او نقش رهبري می‌دهد و این نظر را که دسترسی به اطلاعات یکی از منابع اصلی قدرت در سازمان است اثبات می‌کند. مثلاً فرد مرکزی در الگوی Y داراي قدرت اطلاعاتی بالایی است. زیرا می‌تواند از سه منبع به طور مستقیم کسب اطلاع کند، درحالی که براي سایرین چنین امکانی نیست. همین قدرت باعث می‌شود او نقش رهبري در بین گروه را داشته باشد.

الگوهای ارتباط غیررسمی در سازمان

انواع مختلفی از ارتباطات غیررسمی در سازمان وجود دارند. در زیر برخی از الگوهاي ارتباطات غیررسمی نشان داده شده است.

الگوي رشته اي: گاهی اوقات فردي از اعضاي سازمان به طور غیررسمی خبري را به فرد دیگري می‌دهد، به همین ترتیب خبر از یک نفر به نفر دیگر به صورت یک رشته ارتباطات فرد به فرد منتقل می‌گردد.

الگوي انشعابی یا تابشی: ممکن است فردي به طور غیررسمی خبر و موضوعی را به اطلاع گروهی برساند که این ارتباط از الگوي تابشی تبعیت می‌کند.

الگوي تصادفی: ارتباط تصادفی نوع دیگري از ارتباطات غیررسمی است که ضمن آن فرد به طور تصادفی خبري را به اطلاع افرادي که به طور تصادفی با آن‌ها برخورد و تماس پیدا کرده می‌رساند.

الگوي خوشه اي: در ارتباط خوشه‌اي نیز یک نفر به طور غیررسمی خبري را به عده‌اي می‌دهد، و هریک از آن‌ها نیز خبر را به عده‌اي دیگر انتقال می‌دهند.

نحوه شناسایی کانال­ ها و بررسی نیازهای اطلاعاتی و ارتباطی شرکت

جریان ارتباطات در سازمان

انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب

الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان می‌باشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است كه اطلاعاتی درباره سطوح پایین‌تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند كه شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست‌های مختلف است.

در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد كه سرپرست نسبت به پاره‌ای اطلاعات واكنش منفی از خود بروز می‌دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساك كرده و یا آنها را تعدیل می‌كند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و كافی به كاركنان خودداری كنند، كاركنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمی‌توانند پاسخ‌های صحیحی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش‌هایی در سازمان می‌شود. نتایج تحقیقی كه درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان می‌دهد كه دوسوم ارتباطات مدیران با كاركنان ارتباطات عمودی است.

ب. ارتباط افقی: معمولاً شبكه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان كارها در یك سازمان است كه بین اعضای یك گروه، این گروه و گروه‌های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار می‌شود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل از طریق كانال مستقیم در سازمان است.

ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می‌گیرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش­دهی مستقیم ندارند، با یكدیگر ارتباط برقرار كنند.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه‌های مشترك، همفكری‌ها و … با هم رابطه برقرار می‌كنند و شبكه ارتباطی غیررسمی را تشكیل می‌دهند. ارتباطات غیررسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می‌یابد كه ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی كه ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می‌كنند و در سازمان تنش به وجود می‌آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بكوشد تا بتواند تنش زدایی كند .

ممكن است شبكه ارتباطی غیررسمی به این دلیل ایجاد شود كه شبكه‌های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی‌كنند. بنابراین شبكه‌های غیررسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی می‌شود. یكی از اصول اساسی ارتباطات غیررسمی شایعه می‌باشد. با وجود این كه اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام‌های مربوط به محیط داخلیشان مورد استفاده قرار می‌دهند. به منظور كاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت‌های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به كار گیرند كه شكاف‌های موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود كنند. مسلماً زمانی كه كاركنان، اطلاعات مناسب را دریافت كنند احساس می‌كنند كه به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می‌كنند. همچنین با حذف پیام‌های رسمی مبهم، انتشار شایعه كم می‌شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبكه‌های غیررسمی اجازه داده شود كه با هماهنگی با كانال‌های رسمی عمل كنند تا نیل به هدف‌های سازمان امكان‌پذیر شود.

سبک‌های ارتباطی مدیریت

مدیران و سرپرستان در برقراری ارتباطات سازمانی سبک‌های مختلفی را به کار می‌گیرند. اثر بخشی هر یک از سبک‌های ارتباطی بستگی به متغیرهای محیطی یا شرایطی دارد که ارتباط در آن برقرار می‌شود و همچنین ویژگی­های شخصیتی فرستنده و گیرنده پیام دارد. سبک‌های ارتباطی مدیران که تا بحال شناسایی شده اند عبارتند از: سبک کنترلی، پویا، مساوات طلبانه، رها، و پس روی که به توضیح هر یک می‌پردازیم:

1. سبک کنترلی: این سبک عموماً در ارتباطات یک سویه استفاده می‌شود در این حالت مگر به خواست منبع پیام بازخوردی وجود داشته باشد؛ این سبک زمانی کاملاً اثربخش است که منبع یا فرستنده پیام، کنترل همه جانبه‌ای را اعمال می‌کند و به عنوان متخصص شناخته شده است.
2. سبک پویا: ویژگی این سبک تشویق و ترغیب بوده و با پند و نصیحت، تلاش در بهبود امور دارد؛ این سبک به صورت ارتباط یک سویه بوده و هدف از آن بهبود و بالا بردن اخلاق است. ارتباطات پویا که منظور از آن فعال کردن نیروهای درونی است و زمانی موثر است که اعضای گروه مهارت‌ها و توان انجام کار را دارند.
3. سبک مساوات طلبانه: این سبک زمانی بکارمی رود که هدف تعمیم ارتباطات دوجانبه و بهبود ارتباطات بین فردی و همچنین افزایش بهره­وری باشد. دراین راستا، ارتباطات براساس حقوق مساوی برای کلیه اعضا درنظرگرفته می‌شود و زمانی اثربخش است که اخذ تصمیمات مهم و پیچیده مدنظر باشد .
4. سبک رها: در این سبک فرستنده پیام تمایل دارد که سایرین نقش اساسی را در فراگرد ارتباطی به عهده بگیرند. هدف از این سبک ایجاد گروه‌های مستقل و یا همبستگی زیاد است. ارتباطات رها زمانی کاملاً اثربخش است که فرستنده پیام، کاملاً با تجربه بوده و با افرادی آگاه و مسئولیت پذیر کار می‌کند.

سبک پس روی: ویژگی اصلی این سبک فقدان ارتباطات است هدف فرستنده پیام در این سبک قطع ارتباطات می‌باشد؛ استفاده ممتد و مستمر از این روش، عواقب جدی و خطرناک برای سازمان ها خواهد داشت. در تجزیه و تحلیل سبک‌های مذکور به نظر می‌رسد که استفاده از سبک مساوات طلبانه بیشترین منافع را برای سازمان به همراه داشته باشد و استفاده مناسب از سبک‌های مذکور براساس درجه رسمیت فعالیت‌ها، پیچیدگی سازمان و درجه تمرکز حاکم بر مدیران و سرپرستان کمک می‌کند که پیامهای خود را با موفقیت ارسال دارند و انتظار بازخور نیز داشته باشند. متأسفانه استفاده از سبک‌های پس روی و کنترلی ارتباطات در سازمان‌ها بیشتر شایع بوده و استفاده از این سبک‌ها در محیط سازمان منجر به عقب نشینی کارمندان از ارتباطات سازمانی می‌شود که نهایتاً آنها خود را در سازمان بیگانه حس خواهند کرد.

ارتباط بین فرهنگ ­ها

عوامل فرهنگی می‌توانند موجب بروز مسائل بالقوه‌اي در ارتباطات شوند. فرایند به رمز درآوردن یا از رمز خارج کردن پیام به زمینه هاي فرهنگی فرد بستگی دارد. بنابراین افراد مختلف با فرهنگ هاي گوناگون، به شیوه هاي مختلف عمل می‌کنند. هر قدر بین پیام دهنده و پیام گیرنده اختلاف فرهنگی بیشتري وجود داشته باشد، معانی یا مفاهیمی که به کلمه‌ها یا رفتارها می‌دهند، تفاوت هاي بیشتري خواهد داشت. مردمی که به فرهنگ هاي مختلف تعلق دارند، چیزها را از زاویه هاي مختلف می‌بینند. آنان را به گونه هاي متفاوت تفسیر و ارزیابی می‌کنند و در نتیجه به روش هاي گوناگون عمل می‌نمایند.

ارتباط موثر

ارتباطات مؤثر آن است که فرستنده بتواند منظور خود را به گیرنده پیام برساند. به عبارتی ارتباط مؤثر زمانی است که پیام مورد نظر فرستنده و تفسیر گیرنده یکی باشد. برای آن که ارتباط به طور مؤثر برقرار شود چهار مرحله را پشت سر گذارد:

1. توجه: توجه یکی از مراحل اساسی ارتباط است در این باره پژوهش‌ها نشان می‌دهند که توجه به صورت انتخابی اتفاق می‌افتد بدین معنی که از میان عواملی که ما روزانه با آنها برخورد می‌کنیم تنها به تعداد معدودی توجه داریم به طور کلی نیازها یکی از عوامل مؤثر در جلب توجه می‌باشد.
2. فهمیدن: توجه به پیام کافی نمی‌باشد بلکه لازم است که پیام درک شود و منظور پیام رسان به خوبی فهمیده شود. بسیاری از مدیران فقط به دادن پیام و دستور اکتفا می‌کنند و بعد از چندی که مطلع می‌شوند دستورات اجرا نشده و یا به غلط اجرا گردیده از این امر تعجب نموده و عصبانی می‌گردند، حال آن که لازم است از اول اطمینان حاصل نمود که پیام به نحوی منتقل شده که برای کارکنان قابل فهم بوده و به خوبی درک شده است.
3. پذیرش: حتی اگر پیام به خوبی فهمیده شده باشد، الزاماً تعهدی برای انجام کار مورد نظر ایجاد نمی‌کند باید گیرنده مایل باشد که این تعهد را بپذیرد. معمولاً نیازها، نگرش‌ها، اعتقادات، احساسات پرسنل است که به آنها دیکته می‌کند که چه کاری را انجام دهند و یا چه کاری باید انجام شود شناخت این عوامل به مدیران در ایجاد رابطه مؤثر با کارکنان کمک می‌کند هر چند که کار بسیار مشکلی است.
4. عمل: اگر سه مرحله فوق به خوبی تحقق پذیرد و استنباط به طور کامل صورت گرفته باشد. پیام مورد نظر به رفتار یا عمل می‌انجامد لذا مدیران باید مطمئن گردند که هر مرحله به خوبی تحقق یافته است.

مشكلات در ارتباطات سازمانی

1. اگر من می‌دانم پس هر كسی باید بداند: شاید رایج‌ترین مشكل ارتباطات، این فرض مدیریت است كه چرا آنها از اطلاعاتی آگاهی دارند كه بقیه آگاهی ندارند. معمولاً كاركنان از اطلاعات آگاهی ندارند مگر اینكه مدیران آنها را انتقال دهند.
2. ما از تشریفات و كاغذ‌بازی متنفریم: در زمان آغاز به كار یك سازمان، راهبران آن به دلیل اینكه اهل تشریفات اداری نیستند به خود می‌بالند. نوشتن بعضی چیزها ممكن است نشانه تشریفات اداری باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد می‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نیاز بیشتری پیدا می‌كند ولی به این ارتباطات ارزشی داده نمی‌شود، در نتیجه آشفتگی به دنبال خواهد داشت.
3. به همه افراد باید اطلاع داد یا به بعضی افراد؟ یك مشكل دیگر این است كه مدیران به ارتباطات اهمیت نمی‌دهند و یا فرض می‌كنند كه ارتباطات خود به خود پیش می‌آید. بنابراین مهم نیست كه چه اطلاعاتی را به چه كسانی انتقال داده اند.
4. آیا شما مقصود من را دریافت كردید؟ به راحتی می‌توان مطمئن شد كه اطلاعات را به فردی انتقال داده‌ایم ولی نمی‌توان مطمئن بود كه آنها همانطور كه شما خواسته‌اید آن را دریافت و درك كرده‌اند. متاسفانه زمانی از این درك نادرست آگاه می‌شوید كه اشكال و ابهامی جدی به وجود آید.
5. درباره چه چیزی باید صحبت كنیم؟ آخرین مشكلات ارتباطی ممكن است زمانی پیش بیاید كه مدیران بی تجربه، وظیفه خود را حل مشكلات می‌دانند و اگر مشكلی وجود نداشته‌باشد بنابراین چیزی كه باید ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.
6. داده داریم و اطلاعات داریم. همانطور كه سازمانها گسترش پیدا می‌كنند، تمایل مدیران بر تاثیرگذاری متمركز می‌شود. آنها سیستم‌هایی را تولید می‌كنند كه مقادیر قابل توجه داده تولید می‌كنند؛ یعنی اطلاعات خامی كه به نظر نمی‌آید مهم باشند.
7. اگر نظر شما برای مهم باشد، من به شما اطلاع می‌دهم. آخرین مشكلات ارتباطات، زمانی ایجاد می‌شود كه مدیران ارزشی برای ارتباط با زیردستان قائل نیستند و معتقدند كه زیردستان باید ساكت باشند و كار خود را انجام دهند.

قوانین راهبردی در ارتباطات سازمانی

قانون1. ارتباط معمولاً به شكست می‌انجامد مگر اینكه شانس بیاورید: این كه افراد تصور می‌كنند پیام‌های آنها را دیگران به درستی دریافت می‌‌كنند به دلیل غرور آنهاست. ارتباط یك فرایند پیچیده است. برای ارتباط باید یك فرستنده و یك دریافت كننده كه پیام را درك می‌كند وجود داشته باشد كه به راحتی به دست نمی‌آید. به دلیل این كه علل مختلفی می‌تواند منجر به تحریف یا از دست رفتن پیام شود بهتر است پیام را از همه راه‌های ممكن مبادله كنید. آن را بگویید، در خبرنامه و تابلوی اعلانات بنویسید و به صورت یك به یك یا گروهی درباره آن بحث كنید. اولین قانون ارتباط سازمانی خود دارای چهار نتیجه است:

1. اگر ارتباط بتواند به شكست بیانجامد، حتما شكست می‌خورد. این نتیجه فرعی به این علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پیام بدهید، حتماً شكست می‌خورد. اگر شما به عنوان یكی از عوامل ارتباط، بی‌دقت باشید یا بدون مهارت كافی باشید یا اگر فقط تنبلی كنید، شما معمولاً در ارتباط با شكست مواجه می‌شوید.
2. اگر ارتباط نتواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتی با رعایت دقیق پیش نیازها، ممكن است اتفاقات ناگهانی پیش بیاید كه مانع جریان داده‌ها شود. مثلاً دستگاه كپی درست كار نكند، سیستم صوتی از كار بیافتد، همچنین قانون مورفی هم وجود دارد.
3. اگر به نظر بیاید كه ارتباط در مسیری كه ما قصد داریم موفق باشد، در راهی كه ما تصور نكرده ایم قرار می‌گیرد؛ اگر همه چیز به خوبی پیش رود، موفقیت ممكن است گمراه كننده باشد. دریافت كننده ممكن است فكر كند كه پیام شما را دریافت كرده ولی درحقیقت آنها معمولاً آن را اشتباه فهمیده اند یا برای خوشحال كردن شما نمی‌خواهند اعتراف كنند كه درست دریافت نكرده‌اند.
4. اگر مطمئن باشید كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتماً شكست می‌خورد: در نظر گرفتن شرایط خود به این معنی است كه شما فرایند ارتباط را با توجه به سلیقه خود طراحی كرده‌اید و شرایط گیرنده را مد نظر نداشته‌اید. پیام خود را برای گیرنده طراحی كنید نه برای فرستنده.

قانون2: اگر یك پیام را بتوان به روش‌های مختلف فهمید، دقیقاً به همان روش معنا می‌شود كه بیشترین زیان را دارد. اگر پیام به اشتباه فهمیده شود، چه آسیبی را در پی خواهد داشت؟ از آنجا كه همیشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانیم كه اگر خطایی در پیام اتفاق افتد چه كنیم؟

قانون3: همیشه فردی وجود دارد كه بهتر از شما می‌داند مقصود شما از پیام چیست. بسیاری از مردم فكر می‌كنند كه می‌توانند فكر ما را بهتر از خودمان بخوانند.

قانون4: هر چه ارتباطات بیشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر می‌شود. زمان ارتباط باید محدود باشد. به همین خاطر است كه برای مطالبی كه از طریق تلویزیون ارائه می‌شود محدودیت زمانی قرار می‌دهند. این تصور غلطی است كه هر قدر اطلاعات بیشتر باشد بهتر است. مقدار خیلی زیاد اطلاعات به همان بدی نداشتن اطلاعات كافی است.

قانون 5: در حجم زیاد ارتباط، مهم نیست كه چیزها چطور هستند، چیزی كه مهم است این است كه چیزها چگونه باید به نظر بیایند.

قانون6: اهمیت آیتم‌های خبری نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده می‌توان گفت جنگ با مشت، در همسایگی من، برای من مهم‌تر از این است كه 50000 نفر در سیل در 10000مایل دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌های گرسنه آفریقا باشیم ولی افراد گرسنه در محل ما توجه بیشتری نیاز دارند.

موانع ارتباطات

در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است كه مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می‌تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی كرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدایی كند. مانع ارتباطی عبارتست از هر نوع عامل یا علتی که در راه ارسال یا درک پیام اختلال ایجاد کند. موانع ارتباطی را می‌توان به دو گروه موانع خارجی و موانع داخلی تقسیم کرد.

الف) موانع خارجی: به عوامل فیزیکی اطلاق می‌شود که در محیط خارج بر فرایند ارتباطی تأثیر گذارده و آن را مختل می‌سازند عوامل خارجی مانند سرو صدا، گرما، نور و غیره

ب) موانع داخلی: عبارتند از عوامل درونی که بر اجزای مختلف فرایند ارتباطی، به طور داخلی اثر نموده و جریان ارتباط را قطع کنند. احساسات و عواطف افراد، ادراکات و استنباطات، آنان، طرز تلقی و نگرش هایشان، همه می‌توانند عوامل درونی بوده و جریان ارتباطی را مختل سازند.

برخی از موانع ارتباطات را می‌توان به صورت زیر بیان نمود:

1. از صافی گذراندن: در صورتی كه اطلاعات طی مراحلی توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستكاری می‌شوند، احتمال این كه در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است.
2. ویژگی‌های شخصی: ما واقعیت را نمی‌بینیم زیرا چیزهایی را كه می‌بینیم از دیدگاه خود تفسیر كرده و واقعیت می‌نامیم.
3. 3.  جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار كنند و تحقیقات نشان داده كه مردان با زبانی صحبت می‌كنند و مطالبی را می‌شنوند كه درباره مقام سازمانی و استقلال در كار باشد و زنان با زبانی صحبت می‌كنند و مطالبی را می‌شنوند كه درباره روابط و صمیمت می‌باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت.
4. 4.  عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری كه او از محتوای پیام می‌كند اثر می‌گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبكه ارتباطی مؤثر را خدشه دار می‌كند. در این شرایط فرد نمی‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان كلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند كه كلمه‌ها، معانی و مفاهیمی كه ما برای این كلمات قائل هستیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در صورتی كه می‌دانستیم هر یك از ما چه برداشت‌هایی از كلمات داریم مشكلات ارتباطی به پایین‌ترین حد خود می‌رسید.
5. 5.  ارتباطات غیرگفتاری: اكثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی كه طرفین ارتباط توافق كامل با یكدیگر داشته باشند به گونه‌ای رفتار می‌كنند كه رفتار یكدیگر را تقویت می‌كنند ولی هنگامی كه ارتباطات غیرگفتاری با پیام‌ها سازگار نیست دریافت كننده پیام دچار سردرگمی می‌شود و نمی‌داند پیام واقعی چیست.
6. 6.  ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درك می‌كند. ادراك فرد از یك پدیده ممكن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممكن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود. همچنین فهم و درك یك پدیده واحد می‌تواند از راه‌ها و طریقه‌های مختلفی انجام گیرد. ادراك فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیك دارد و به طور كلی امری است فردی و منحصر به فرد كه نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه كه فرد می‌بیند می‌باشد.
7. پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می‌شود. شایعه یكی دیگر از عواملی است كه در سازمان ایجاد تنش می‌كند. شایعه پیامی است كه در بین مردم رواج می‌یابد. ولی واقعیت‌ها آن را تأیید نمی‌كنند. شایعه زمانی رواج می‌یابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت كنند. راه‌های كاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی كاركنان، تلفیق سازمان رسمی و غیررسمی، خنثی كردن شایعه و آموزش‌های اخلاقی.
8. 8.  زبان نیز ممكن است به مانعی بر سر راه ارتباطات تبدیل شود. مدیر باید ساختار پیام را به گونه‌ای در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنین كلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد.
9. 9.  گوش دادن می‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنیدن نیست. گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی كه شنیدن یك اقدام غیر‌فعال است. هر گاه مدیر به كسی گوش می‌دهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است.
10. 10.  در صورتی كه در مورد مسئله‌ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی‌توانیم پیام‌ها را به شكل صحیح دریافت و ارسال كنیم. بهترین راه این است كه چنانچه دچار احساسات شدیم اندكی تأمل نماییم و صبر كنیم تا به وضع عادی برگردیم .

به طور خلاصه می‌توان پاره‌ای از موانع برقراری ارتباط را به صورت زیر عنوان كرد: 1- فقدان برنامه ریزی در ارتباطات 2- موانع مربوط به پارازیت 3- موانع مربوط به معانی كلمات و عبارات 4- موانع ادراكی 5- اعتبار فرستنده.

موانع انسانی- سازمانی- فنی در ارتباطات

نقص سیستم‌های ارتباطی یا فقدان آن در محل‌های کار ناشی از موانع عدیده‌ای است که در راه ایجاد آن وجود دارد موانع ارتباطی را به طریق مختلف طبقه بندی نموده اند. بعضی از متخصصین به عوامل سازمانی و فنی تأکید بیشتری دارند و بعضی دیگر عامل انسانی را مانع اصلی می‌دانند موانع عمده برقراری ارتباط را می‌توان به سه دسته به شرح ذیل طبقه بندی کرد:

موانع انسانی: مهمترین سد راه برقراری ارتباط بین انسان‌ها، تفاوت‌های ذاتی و اکتسابی آنهاست. هر قدر این گونه تفاوت‌ها بیشتر و عمیق‌تر باشد، ایجاد ارتباط مشکل‌تر و امکان سوء تفاهمات و سوء استنباطات بیشتر خواهد بود. موارد زیر از جمله تفاوت‌های عمده انسان‌ها می‌باشند.

الف- تفاوت در فرهنگ و ارزش‌های فردی که آن را شکاف فرهنگی نیز نامیده اند.

ب- تفاوت در تصورات ذهنی و ادراکی

پ- تفاوت در ویژگی‌های احساسی و عاطفی

ت- تفاوت در قدرت تعبیر و تفسیر پدیده‌ها و مفاهیم

ث- تفاوت در میزان علم، دانش و اطلاعات

ج- تفاوت در شیوه برخورد با دیگران

چ- تفاوت در نحوه قضاوت و داوری

ح- تفاوت‌های جسمی و روائی

خ- تفاوت سنی

د- و بالاخره تفاوت در بینش ایمانی و اعتقادی

موانع سازمانی ارتباطات:  این دسته از موانع را می‌توان به دو گروه زیر تقسیم نمود:

الف- مشکلات سازمانی از نظر روانشناسی: سازمان مثل انسان دارای شخصیت است یک سازمان آزاد، پویا و دارای انعطاف، و سازمانی دیگر متکی ساکن و بدون انعطاف است.

ب- مشکلات سازمانی از نظر ساخت: اشکالات ناشی از ویژگی­های ساختی نیز مختلف هستند. موارد زیر از اهم این مشکلات به حساب می‌آیند:

1. اشکالات ناشی از وسعت سازمان و بعد مسافت ها
2. اشکالات ناشی از وسیع بودن حیطه نظارت
3. اشکالات تخصصی
4. اشکالات ناشی از روشن نبودن وظایف و مسئولیتها

موانع فنی ارتباطات: موانع فنی عبارتست از عدم رعایت فنون طراحی پیام و ارسال آن که موجب اختلال در درک و فهم پیام‌ها، بین مدیران و زیردستان شده و شامل عواملی همچون زبان و معنی، اشارات غیرکلامی، فزونی اطلاعات، فقدان باز خور لازم، عدم استفاده از وسیله مناسب مبادله پیام و تجهیزات الکترونیکی می‌گردد. از اهم مشکلات فنی موارد زیر را می‌توان نام برد:

الف- نبودن یک طرح صحیح و منطقی شبکه ارتباطات که برقراری ارتباط دو جانبه در آن پیش بینی شده باشد.

ب- عدم کفایت وسائل و تسهیلات ارتباطی

پ- عدم توجه کافی به تنظیم پیام‌ها و انتخاب وسیله انتقال مناسب

ت- عدم انتخاب کد یا علائم مناسب برای ارسال پیام

ث- کوتاهی در امر نگهداری وسائل و خطوط ارتباطی

راه‌هایی براي کاهش سوء برداشت

هنگامی که فرد با کسانی ارتباط برقرار می‌کند که به فرهنگ دیگري تعلق دارند؛ باید به گونه‌اي عمل کند که سوء تفسیر یا سوء برداشت به پایین‌ترین حد ممکن برسد. رعایت موارد زیر در این زمینه مفید واقع می‌شد:

1. اساس فرض خود را بر این بگذارید که اختلاف فرهنگی وجود دارد، مگر این که همسانی به اثبات برسد. بیشتر ما اساس فرض خود را براین می‌گذاریم که سایرین مشابه ما هستند، در صورتی که واقعیت چنین نیست. مردم ملل دیگر، با ما تفاوت هاي زیادي دارند. بنابراین اگر اساس فرض خود را براین بگذاریم که آن‌ها متفاوت اند کمتر دچار لغزش، خطا یا اشتباه می‌شویم.
2. قضاوت خود را به تاخیر اندازید. معمولا با توجه به زمینه فرهنگی که داریم، گفتار دیگران را تفسیر کرده یا مورد ارزیابی قرار می‌دهیم. بنابراین بهتر است عجله نکنیم. وقت بیشتري صرف نماییم، آن را تفسیر کنیم و سپس اقدام به صدور راي نماییم.
3. خود را به جاي دیگري قرار دهید. پیش از ارسال پیام، باید خود را به جاي دیگران قرار دهید. ارزش‌ها، تجربه‌ها و چارچوب مرجع براي پیام دهنده چیست؟ آیا در مورد میزان آموزش، سیستم آموزشی، نوع پرورش و زمینه‌اي که می‌تواند موجب بصیرت بیشتر شما درباره ویژگی هاي شخصی پیام دهنده شوند، چه می‌دانید؟ باید دیگران را آن طور که واقعاً هستند، مشاهده نمود.
4. راي قطعی صادر نکنید. پس از این که توانستید شرایط جدید را توجیه کنید یا توانستید خود را به جاي دیگري قرار دهید، باز هم راي قطعی صادر نکنید تا به مدارك بیشتري دست یابید. باید نتیجه عملکرد و نوع واکنش دریافت کننده پیام را به صورتی دقیق مورد ارزیابی قرار داد و مشاهده کرد که آیا دیدگاه یا نظریه‌ها درست بوده است یا خیر. در مورد اتخاذ تصمیمات مهم باید با همکاران تماس برقرار کرد تا از نوع تفسیر (و درستی آن) اطمینان حاصل نمود.

راه كارهایی برای پشتیبانی از ارتباطات سازمانی

در ارتباطات بالا به پایین:

1. مطمئن شوید هر یك از پرسنل یك كپی از طرح استراتژیك سازمان را دریافت می‌كند كه شامل ماموریت­های سازمانی، چشم­اندازها، اهداف استراتژیك و روش‌های رسیدن به اهداف است.
2. مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كتاب راهنما دریافت می‌كند كه محتوی همه روش كارهای بروز شده پرسنل است.
3. یك مجموعه اصلی از پروسه‌ها برای این كه چطور كارهای روتین هدایت می‌شوند، تهیه كنید و آنها را در منوال اجرایی استاندارد قرار دهید.
4. مطمئن شوید كه هر یك از پرسنل یك كپی از شرح وظایف خود و چارت سازمانی دارند.
5. ملاقات‌های مدیریتی را به طور منظم برگزار کنید (حداقل هر دو هفته یكبار)، حتی اگر چیزی برای گزارش و پیگیری نداشته باشید. اگر ملاقات‌ها را برای زمانی بگذارید كه معتقد هستید چیزی برای گزارش دارید، در آن صورت ارتباطات یك طرفه می‌شود و سازمان ضرر می‌بیند.
6. ملاقات‌های همه كاركنان با هم را هر ماه برگزار كنید تا مشخص شود كه سازمان چه می‌كند. نگرانی­ها چیست و اخبار كلی درباره روند كار مشخص شود.
7. راهبران و مدیران باید ملاقات رو‌در‌رو با كاركنان را حداقل یكبار در هفته داشته باشند، حتی اگرتعداد كاركنان سازمان زیاد باشد، مدیریت باید گهگاهی كاركنان را از نزدیك ببیند.
8. ملاقات‌های منظم برای مناسبتهای دستیابی به اهداف داشته باشید. این كمك می‌كند كه كاركنان دریابند كه چه چیزی مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرایی بودن می‌دهد.
9. مطمئن شوید كه همه كاركنان مجلات كارایی سالانه را دریافت می‌كنند كه محتوی اهداف آنها برای یك سال دیگر، بروز رسانی كار آنها، اهداف، نیاز به پیشرفت و برنامه‌ها برای كمك به كاركنان جهت ارتقا می‌باشد.

در ارتباطات پایین به بالا:

1. مطمئن شوید كه همه كاركنان گزارشات وضعیتی را به طور منظم به سرپرست خود ارائه می‌دهند. این گزارشات باید شامل كاری كه در هفته گذشته انجام داده اند، كاری كه در هفته آینده انجام خواهند داد و هر نظر خاصی كه دارند باشد.
2. مطمئن شوید كه همه سرپرستان حداقل ماهی یكبار با تك تك افراد پرسنل خود ملاقات دارند تا ببینند كه كارها چطور پیش می‌رود، نگرانی‌های آنها را بشنوند و … حتی اگراین ارتباط یك گفت‌وگوی كوتاه باشد، یك ارتباط مهم را بین سرپرستان و كاركنان ترویج می‌دهد.
3. میزگرد برگزار كنید تا بازخوردهای این ملاقات‌ها را ببینید.
4. روی بازخوردها كار كنید. از كاركنان مشكلات را بپرسید، بنویسید و به آنها پاسخ دهید حتی اگر پاسخ این باشد كه شما هیچ كاری نمی‌توانید انجام دهید.

بهبود ارتباطات سازمانی

از جمله ویژگی‌هایی كه باعث می‌شود تا تنش­های ارتباطی مدیران و كاركنان و نیز تنش‌های ارتباطی موجود در سازمان كاهش یابد، اطلاع داشتن مدیران و كاركنان از موضوعاتی مانند نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد نمودن، افشا یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، كنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است.

باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم‌هایی كه بین مدیر و كاركنان پیش می‌آید از عدم شناخت مدیر و درك نشدن پیام‌های مدیر به عنوان یك فرستنده ناشی می‌شود. شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش‌های وی كه برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه‌ای كه برای دیگران ناشناخته است تشكیل می‌دهد. شخصیت افراد كه مدیر هم جزیی از آنها است بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخته شده و یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم می‌شود:

ناحیه عمومی: رفتارها و ویژگی‌هایی كه هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است.

ناحیه خصوصی: رفتارها و ویژگی‌هایی كه برای مدیر شناخته شده است ولی برای دیگران ناشناخته است.

ناحیه كور: رفتارها و ویژگی‌هایی كه برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.

ناحیه ناشناخته: رفتارها و ویژگی‌هایی كه هم برای مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.

در ارتباط بین افراد كه ارتباط مدیر و كاركنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع‌تر باشد تعارضات و سوءتفاهمات كاهش می‌یابد. توسعه منطقه عمومی از طریق دو مكانیزم بازخورد و افشا صورت می‌پذیرد. در افشا، مدیران خود مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند.

به این ترتیب منطقه خصوصی كاهش می‌یابد و بازخورد باعث می‌شود تا مدیر آن قسمت از رفتار و ویژگی‌های خود را كه نمی‌شناسد، شناسایی كند و منطقه عمومی او افزایش یافته و در نتیجه تنش‌های ارتباطی او با كاركنان كاهش یابد. در ارتباط بین كاركنان نیز با اجرای این دو شیوه، تنش‌ها و تعارضات كاهش می‌یابد.

از نگاه دیگر می‌توان گفت برای این كه مدیران، ارتباطات سازمانی موثرتری داشته باشند باید نه تنها تلاش كنند كه خوب درك كنند، بلكه باید بتوانند خوب تفهیم كنند. روش­های زیر در این امر یاری رسان است:

1. تنظیم جریان اطلاعات: تنظیم جریان اطلاعات اطمینان می‌دهد كه مقدار مطلوب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و در نتیجه از ارسال حجم عظیمی از اطلاعات جلوگیری می‌شود.
2. استفاده از بازخورد: بازخورد كانال ارتباطی را برای پاسخ دریافت كننده پیام تامین می‌كند تا برای فرستنده معلوم شود كه آیا پیام دریافت شده و مقصود آن درك شده یا خیر.
3. 3.  تكرار: تكرار در ارتباطات به این منظور گنجانده می‌شود كه اگر یك قسمت از پیام درك نشود، قسمتهای دیگر همان پیام را منتقل كنند.
4. 4.  تشویق به اعتماد متقابل: بیشتر مدیران فرصت كافی برای پی‌گیری پیام‌ها، تامین بازخورد یا ارتباطات پایین به بالا را ندارند. بنابراین ایجاد و توسعه یك محیط مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و كاركنان می‌تواند برقراری ارتباطات را تسهیل نماید.
5. به كار بردن زبان ساده: زبان مبهم مانع عمده‌ای در ارتباطات محسوب می‌شود.
6. شنونده خوبی باشید: گوش دادن مهارتی است كه می‌تواند بهبود و توسعه یابد: “كیت دیویس” ده دستور را برای بهبود گوش دادن توصیه كرده است:1- صحبت كردن را متوقف كنید 2- گوینده را راحت بگذارید. 3- به گوینده نشان دهید كه می‌خواهید گوش كنید. 4- حواستان را جمع كنید. 5- با گوینده همدردی كنید. 6- شكیبا باشید. 7- عصبانی نشوید. 8- در بحث و انتقاد سخت گیری نكنید. 9- سوال كنید. 10- صحبت كردن را متوقف كنید.

همانطور كه ملاحظه می‌شود، تمام جنبه‌های كار مدیر با ارتباطات سر‌و‌كار دارد. اگر تمام اعضای سازمان نقطه‌نظرهای مشتركی داشته باشند، ارتباطات تسهیل می‌شود ولی در عمل چنین نیست.

راه ­های بهبود ارتباطات

1. گشودگی: مفهوم کیفی گشودگی حداقل در سه جنبه اساسی ارتباطات میان فردی، اثر خود را بروز می‌دهد و بر این فعالیت اجتناب ناپذیر بشری تاثیر خود را می‌گذارد. اول اینکه، گیرنده موثر یا فرستنده پیام در ارتباطات میان فردی باید شایق و راغب باشد. خود را در مقابل طرف­های ارتباطی خود بگشاید و با گشودگی نسبی با آن­ها مواجه شود. دومین جنبه از گشودگی بیانگر اشتیاق فرستنده پیام یا مبدأ ارتباطی به وانمود کردن و بروز دادن صادقانه محرکات وارد بر خود است و اینکه بر او چه تأثیری نهاده­اند. سومین جنبه از گشودگی یعنی اینکه شخص احساسات و تفکرات خود را که کاملاً در اختیار اوست و خود به آنها کاملاً واقف است و مسئولیت آن را به عهده دارد به اطلاع دیگری یعنی دریافت کننده پیام برسانند.
2. همدلی: شاید یکی از دشوارترین جنبه‌های کیفی ارتباطات توانایی به کارگیری همدلی در یک رابطه متقابل است. به این معنی که آغازگر فراگرد ارتباطی توانایی درست ارائه همدلی به دیگری را داشته باشد.
3. حمایتگری: رابطه میان فردی موثر و قابل اتکا رابطه‌ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته باشد. ارتباطات میان فردی باز و همه جانبه نمی‌توانند در یک فضای توام با هراس و تهدید دوام یابد و دیر یا زود به دشواری کشیده شده، و منجر به گسستگی رابطه می‌شود. 
4. مثبت گرایی: یک ارتباط میان فردی مؤثر، زمانی رخ می‌دهد که علاوه بر موارد فوق­الذکر از مثبت گرایی نسبی بهره­مند باشد. مثبت گرایی در یک ارتباط میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می‌گیرد و پرورش پیدا می‌کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن در نظر داشته باشیم. دوم، ارتباطات زمانی به درستی شکل می‌گیرند که احساس خوشایند خود را به طرف مقابل انتقال دهیم. سوم، احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات برای تعامل یا میان کنش اثربخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم می‌باشد.
5. تساوی: تساوی خاصیتی ویژه است در هر وضعیتی احتمالاً یک عدم تساوی خواهد بود یک فرد ممکن است باهوش تر، قوی تر، ثروتمند تر، زیباتر و حتی سالم‌تر باشد هرگز دو نفر از تمام جنبه‌ها با یکدیگر مساوی نخواهند بود. با وجود عدم تساوی، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی موثر خواهد بود که فضای حاکم، فضایی مبتنی بر تساوی باشد یعنی هم شرایط مکانی و هم ویژگی‌های فردی ارتباط گران مساوی باشد.

در تقسیم بندی دیگری، راههای بهبود ارتباطات عبارتند از:

1. در درجه اول، باید هدف ومنظور از پیام را به طور روشن بیان کرد .
2. قبل از برقراری ارتباط از قابلیت پذیرش پیام و آمادگی مخاطب مطمئن شوبد .
3. پس از آن، مجرا یا رسانه‌ای که برای انتقال پیام مناسب است. با توجه به شرایط مکانی و زمانی انتخاب کنید. به عبارت دیگر،یک نوع ارتباط برای هر نوع هدف و منظوری کفایت نمی‌کند .
4. پس از برقراری ارتباط به وسیله باز خورد از تاثیر دریافت و درک پیام در نزد مخاطب مطمئن شوید. با بررسی تاثیر ارتباط از وجود موانع یا مشکلات احتمالی در جریان ارتباط آگاه خواهید شد. برقراری ارتباط متقابل و دوطرفه طرق دیگری برای جلوگیری از ابهام ارتباطی است. وقتی سخنی می‌گوئید و جوابی می‌شنوید، هنگامی که نامه‌ای می‌دهید و نامه‌ای دریافت می‌کنید، اگر ابهامی در این ارتباط وجود داشته باشد به سادگی رفع می‌شود .
5. با گوش دادن به درددل‌ها،گله‌ها، شکایات، نظرات و پیشنهادهای اعضای مجموعه خود به آنها نزدیک شوید و از فشارهای روحی آنها بکاهید.
6. مهم‌ترین عامل ارتباط، همان انسان و پیچیده‌ترین موانع ارتباطی، عوامل انسانی است. نباید انسان را گیرنده و منعکس کننده صرف دانست.
7. کلمات و واژه‌ها برای همه معانی واحدی ندارند،آنها رمزهایی هستند که مفاهیم را در نظر افراد تداعی می‌کنند. به همین جهت،طرفین باید ابتدا در معانی رمزها توافق داشته باشند .
8. در انتخاب نوع ارتباط و استفاده از وسیله ارتباطی باید به عوامل مختلفی که با اجزای ارتباط مرتبط است، توجه کرد. به عبارت دیگر، تنها یک دلیل برای استفاده از ارتباط مفید، کافی نیست. برای مثال از نامه اداری نه فقط بخاطر قابل استفاده بودن، در دسترس بودن، ارزان بودن، بلکه علاوه برآن رعایت احترام طرف مقابل، حصول اطمینان وی و … استفاده کنید.
9. همه افراد، علاقمند دریافت پیام‌هایی هستند که به طور مستقیم به کار و حرفه آنان مربوط می‌شود. بنابراین: باید از ارائه پیام‌ها و اطلاعات نامربوط،جزئی و تکراری پرهیز کرد.
10. بهبود اثربخشی و کارائی سیستم ارتباطی در رفع نارسائی‌های آن با استفاده از سیستم بازخور مؤثر و مناسب.
11. توجه به عواملی نظیر عوامل روحی، روانی و فرهنگی و اهتمام به درک معانی در هنگام مطالعه ارتباطات بین افراد.
12. 12.  توجه به مانع عمده ارتباطی نظیر تفاوت‌های فرهنگی، زبانی و انگیزشی و همچنین ناهماهنگی‌های شناختی و عوامل ایجاد اخلال در ارتباطات.
13. استفاده از شیوه ارتباطات دو جانبه برای بهبود خرده سیستم بازخورد.
14. 14.  شناسائی مراحل اصلی فراگرد پیچیده ارتباطات سازمان و علائم و نمادهای مورد استفاده در آن برای بهبود ادراک و تحلیل آن.
15. برقراری ارتباطات اثر بخش در یک سازمان مسئولیت همه افرادی است (مدیران و غیر‌مدیران) که در راستای یک هدف مشترک تلاش می‌کنند، اینکه آیا ارتباطات سازمانی اثربخش است یا نه، باید در پرتو فواید مورد انتظار ارزیابی گردد.
16. اغلب افراد علاقمند هستند که دیگران در مقابل گفته‌ها و یا اعمال آنها عکس العمل واضحی از خود نشان دهند. هیچ چیز بدتر و دردآورتر از بی تفاوتی نیست حتی عدم تفاهم و عدم توافق در بسیاری از موارد از بی تفاوتی پذیرفتنی‌تر است. لذا مدیران و کارکنان می‌بایست در این زمینه دقت لازم را داشته باشند.
17. خلاصه گویی ویژگی خوبی برای مدیران می‌باشد، در صورتی که اکثر مدیران بیش از حد صحبت کرده و کمتر گوش می‌دهند. در حالی که طبق یک ضرب المثل، مدیران دو گوش دارند و یک دهان زیرا دو برابر آنچه سخن می‌گویند باید به سخنان دیگران گوش فرا دهند.
18. یکی از بهترین راه حلها جهت افزایش ارتباطات مؤثر بین مدیران و کارکنان، حضور منظم مدیران در واحدهای سازمانی و بررسی مسائل و مشکلات کارکنان وارتباط چهره به چهره باکارکنان، می‌باشد.
19. صداقت در گفتار و نوشتار ومهمتر از آن درعملکرد، بهترین وسیله برای استحکام در روابط اداری است؛ لذا مدیران یا کارکنان نباید برای رسیدن به نتایج کوتاه مدت صداقت را فدا نمایند ؛ زیرا اعتقاد به صداقت در افراد به سختی به دست می‌آید ونبایستی به راحتی از بین رود.
20. به دنبال اشتباه زیردستان گشتن، یکی از خطرناک‌ترین عواملی است که باعث ایجاد موانع ارتباطی بین مدیران و کارکنان می‌گردد؛ زیرا در نهایت منجر به عدم ارتباطات مؤثر و کاهش اثربخشی سازمانی خواهد بود؛ لذا مدیران باید در کشف اشتباه، دست یابی به علل موجده آنها باهدف ارائه راه حل­های ممکن، دقت لازم را به عمل آورده تا کارکنان در این زمینه احساس خطری برای خود نکنند.
21. امروزه ترس از ارتباط و صحبت کردن در گروه، به عنوان یکی از مشکلات اکثر افراد در سازمانهاست. لذا مدیران باید زمینه‌هایی را ایجاد کنند که چنین افرادی بتوانند توانائی­های خود را در زمینه ارتباط با دیگران افزایش دهند. ایجاد ارتباطات شفاف و دو جانبه به نحوی که سؤال­ها و ابهام‌ها به طور صادقانه و دور از توهمات بین مخاطبین طرح شوند.
22. اولین مشکلی که در یک فراگرد ارتباطی ممکن است حاصل گردد، عدم درک صحیح محتوای پیام می‌باشد. اینگونه اشتباهات و مشکلات ارتباطی را می‌توان از طریق بازخور اصلاح و محتوای مورد نظر را به گیرنده پیام انتقال داد.
23. توجه به رده‌های مختلف سازمانی به امر ارتباطات، بخصوص ارتباطات غیرکلامی که بیش از ۹۳ درصد انتقال پیام­ها را به خود اختصاص داده است، رکن بسیار مهمی است که متاسفانه تعداد قابل توجهی از مدیران، به آن بی توجه و یا کم توجه می‌باشند، نگاه مهربان و محبت آمیز، دست برشانه کارگر خسته گذاردن و خسته نباشید ساده‌ای به وی گفتن و در بین سخنرانی و جلسات داخل سازمانی نگاه محبت آمیز داشتن و دیگرعلائم غیرکلامی که گویای توجه و همدلی مدیران با کارکنان زیرمجموعه می‌باشد، آن دسته از کارهایی است که کمترین هزینه و در مقابل بیشترین و قویترین بازخورد را در پی دارد.
24. دریافت باز خور ارتباطی را می‌توان از راه پرسیدن، درخواست پاسخ به یک نامه و تشویق گیرندگان پیام به واکنش نشان دادن نسبت به آن امکان پذیر ساخت.
25. اگر امکان وقوع اشتباه و سوء تدبیر در پیام وجود داشته باشد، احتمال اینکه از آن سوء استفاده گردد، زیاد خواهد بود. لذا می‌بایست در طراحی پیام دقت لازم را به عمل آورد و دامنه ایجاد سوء تدبیر و اشتباه در پیام را کاهش داد.
26. برای اینکه ارتباط بین مدیران و کارکنان به بهترین نحو ممکن ایجاد گردد باید پیام به دقت طراحی، به اختصار و ایجاز مطرح و به وضوح و روشنی بیان گردد.
27. یکی از بهترین راه حل­ها جهت افزایش مهارت­های ارتباطی این است که مدیران بازخور به موقع و درست از عملکرد زیردستان به آنان بدهند.
28. درک احساسات و عواطف طرف مقابل همراه با همدلی باعث ایجاد ارتباط مؤثرتری بین مدیران و کارکنان می‌گردد.
29. در برقراری ارتباطات، نیاز کارکنان به اطلاعات باید مورد توجه واقع شود. لازم است هر زمان که ممکن و مناسب باشد نسبت به پیام رسانی مواردی که برای آنها چه در کوتاه مدت و چه در بلندمدت سودمند است اقدام شود.
30. مدیران باید استراتژی­های مشخص و بلندمدت در زمینه اطلاعات و ارتباطات برای سازمان طراحی نمایند.
31. اهداف و خط مشی‌های روشن، حدود کار را تعیین می‌کند و ذهن و فعالیت افراد را برای انجام دادن آن متمرکز و منسجم می‌سازد ؛ به هر میزان که اهداف و خط مشی‌ها مبهم‌تر باشد، به همان میزان ذهن و فعالیت افراد متفرق و غیر‌منسجم می‌گردد.
32. اکثر تماس­ها بین مدیران و کارکنان یک سازمان به شکل ارتباط کلامی (شفاهی) است. کارکنان تکالیف، دستورها، ارزشیابی از کار خود، آموزش و مشاوره را از طریق ارتباط کلامی دریافت می‌کنند، مدیران سطوح مختلف یک سازمان باید نیروی بالقوه و محدودیت‌های تکنیک­های ارتباطات کلامی مختلف را درک کنند و مهارت خود را در زمینه کاربرد آن افزایش دهند. ارتباطات کلامی غیر‌مؤثر، بیش از هر عامل دیگری از یک سو سبب ایجاد مشکلات سازمانی، پائین آمدن روحیه کاری و موانع ارتباطی می‌گردد. و از سوی دیگر رعایت نکات مثبت آن موجب ایجاد انگیزه و روحیه مثبت در کارکنان می‌گردد.