از مدیریت منابع انسانی تا مدیریت منابع انسانی پیشرو (قسمت اول)

امروزه، مدیریت منابع انسانی پیشرو به نیاز حیاتی سازمان‌ها بدل شده است و بیشتر سازمان‌ها بر سرمایه و نیروی انسانی با منابع انسانی پیشرو که مزیت رقابتی ایجاد می­ کند، توافق دارند. مدیریت منابع انسانی پیشرو فرآیندی است که در دهه 1990 پدیدار شد و کماکان مسیر تحول را می­ پیماید. سال 1997، واژه «جنگ منابع انسانی پیشرو» برای اولین بار توسط شرکت مشاوره­ای مکنزی ارائه شد. شرکت مکنزی دریافت، سازمان‌هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با منابع انسانی پیشرو موفق­تر هستند، میزان سوددهی بیشتری دارند. این موضوع سبب شد نگرش به افراد با منابع انسانی پیشرو برای سازمان‌ها تغییر کند و به آن‌ها به عنوان منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود (جزئی، 1398: 45) همزمان با درك نیاز به استخدام، توسعه و نگهداشت منابع انسانی پیشروها، سازمان‌ها دریافته اند که منابع انسانی پیشروها، منابعی حیاتی بوده که برای دستیابی به بهترین نتیجه­ ها، نیازمند مدیریت هستند (معالی، 1397: 191). تحقیقات و بررسی­ های انجام شده در زمینه مدیریت منابع انسانی پیشرو نشان می­ دهد، حداقل 75 درصد مدیران ارشد اذعان داشته ­اند که مدیریت منابع انسانی پیشرو مهمترین مسئله ­ای است که سازمان‌ها در عصر حاضر با آن رو به رو هستند (ویلیامسون، 2014: 87). بنابراین با توجه به اهمیت و جایگاه مدیریت منابع انسانی پیشرو، شناسایی و بررسی آن موضوعی ضروری به نظر می ­رسد، اما برای درك بهتر این مفهوم ابتدا لازم است که در زمینه منابع انسانی و انواع آن توضیحاتی ارائه شود. سپس به تعریف مدیریت منابع انسانی پیشرو، مفهوم و تاریخچه آن، فرآیند مدیریت منابع انسانی پیشرو، شرایط اجرا و رویه‌ها و موانع آن، تاثیر آن بر عملکرد و سیاست­ ها و خط و مشی‌های مدیریت منابع انسانی پیشرو و عوامل راهبردی زمینه ساز مدیریت منابع انسانی پیشرو پرداخته می شود.

وظایف منابع انسانی

وظایف منابع انسانی، با مدیریت و توسعه افراد در سازمان در ارتباط است. این وظایف با توسعه و به­ کارگیری استراتژی­ ها و سیاست­ های منابع انسانی، پیرامون برخی، و یا تمام فعالیت­ های مدیریت افراد مرتبط است. برخی از این فعالیت­ ها عبارتند از: توسعه و بهبود سازمان، برنامه­ ریزی منابع انسانی، مدیریت استعداد، مدیریت دانش، کارمندیابی و انتخاب، یادگیری و بهبود، مدیریت پاداش، روابط کارکنان، ایمنی و سلامتی، رفاه، اداره امور منابع انسانی، برآوردن الزامات قانونی، مسائل مربوط به تنوع نیروی کاری و فرصت برابر شغلی، و هر مسئله دیگری که به روابط کارمندی و استخدام مربوط است (آرمسترانگ، 2006: 53).

محققان و پژوهشگران، برای مدیر منابع انسانی، وظایف و نقش­ های متفاوتی را معرفی کرده ­اند. برای مثال تحقیقات IRS بر روی نقش­ ها و مسئولیت­ های منابع انسانی که در سال 2004 انجام شد، به این نتیجه رسید که وظایف منابع انسانی به صورت زیر تقسیم می­ گردد: 20 درصد از زمان مدیران منابع انسانی صرف فعالیت­ های استراتژیک، 40 درصد صرف اداره امور کارکنان، 30 درصد صرف فرآهم آوردن خدمات ستادی و مشاوره­ ای، و 10 درصد باقی­مانده صرف دیگر فعالیت­ ها می­ شود (آرمسترانگ، 2006: 53). به زعم آرمسترانگ (2006: 53)، امور مشتریان یا ارباب رجوع صرفاً جزو وظایف مدیران منابع انسانی، نیست و این وظایف شامل حال مدیران صفی، که در واقع مجریان سیاست­ های منابع انسانی­ اند، نیز می­ شود. به طور کلی وظایف اصلی منابع انسانی را می­ توان فعالیت­ هایی دانست که در مدیریت افراد سازمان خلاصه می­ شود. این فعالیت­ ها، زیربنای اصلی بخش منابع انسانی در سازمان هستند. انجمن مدیریت منابع انسانی، شش حوزه کارکردی گسترده را به عنوان اساسی­ ترین وظایف مدیریت منابع انسانی معرفی کرده است. این شش حوزه در جدول زیر آمده است (استورات و براون، 2009: 13).

فعالیت های عمومی منابع انسانی

بِراتون و گولد (2000، 14)، منابع انسانی را مجموعه­ ای از دانش و ترکیبی از اقدامات و اعمالی می­ دانند که ماهیت کار را تعریف، و روابط کارکنان را تنظیم می­ کند. آنها بر این باورند که مدیریت منابع انسانی پنج حوزه وظیفه­ ای یا کارکردی زیر را تحت پوشش قرار می­ دهد، که تمامی آنها وظایف مدیریت منابع انسانی را به شکل سنتی نشان می­ دهد:

کارگزینی: به دست آوردن افرادی با مهارت­ ها، توانایی­ ها، دانش و تجربه مناسب، برای پر کردن مشاغل سازمان‌ها. برخی از اعمال مربوط به این وظیفه عبارتند از: برنامه ­ریزی نیروی انسانی، تجزیه و تحلیل شغلی، کارمندیابی و انتخاب.

پاداش و جبران خدمت: طراحی و اجرای سیستم­ های جبران خدمت. این وظیفه شامل اعمالی چون، ارزشیابی مشاغل، ارزیابی عملکرد، و طراحی و پیاده­ سازی برنامه های مربوط به مزایا است.

بهبود و بالندگی نیروی انسانی: تجزیه و تحلیل نیازمندی­ های آموزش، به منظور اطمینان از اینکه کارکنان از دانش و مهارت­های مورد نیاز برای انجام کارشان، و حرکت به سمت پیشرفت در سازمان، برخوردار هستند. ارزیابی عملکرد می­ تواند مهارت­ ها و شایستگی­ های کارکنان را شناسایی کند.

حفظ و نگهداری کارکنان: این فعالیت مدیر منابع انسانی، اجرا و پایش سیاست­ های ایمنی، سلامت و رفاه، برای به وجود آوردن نیروی کاری با صلاحیت و انطباق با قوانین و مقررات را در بر می­ گیرد.

روابط کارکنان: تحت لوای این وظیفه، طیفی از طرح­ های مشارکت کارکنان در محیط­ های کاری اتحادیه و نیز محیط­ های غیر از اتحادیه­ ها قرار می­ گیرد. در محیط اتحادیه، مذاکره میان مدیریت و نمایندگان اتحادیه، بر روی مسائلی که بر قراردادهای استخدام موثر است، صورت می­ گیرد (براتون و گولد، 2000: 1-15).

شایان ذکر است که فعالیت­ های مدیریت منابع انسانی تحت تاثیر فاکتورهایی از قبیل ساختار و اندازه سازمان، حضور یا عدم حضور قراردادهای اتحادیه، و فلسفه مدیریت ارشد و استراتژی استخدام، ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت باشد. سازمان‌های بزرگ ممکن است فعالیت­ های مدیریت منابع انسانی را میان چندین مدیر، مثلاً یک نفر به عنوان متخصص کارمندیابی و استخدام، کسی به عنوان متخصص آموزش و توسعه و دیگری به عنوان مذاکره­ کننده و مجری توافقات جمعی، تقسیم کنند. در حالی که ممکن است در سازمان‌های کوچک، انجام وظایف منابع انسانی و یا ایفای نقش­ های مرتبط با آن را مدیران صفی و یا سرپرستان بر عهده داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه کرد این است که فعالیت­ های منابع انسانی با یکدیگر ارتباط بسیار زیادی دارند (بِراتون و گولد، 2000: 15). برای مثال، ارزشیابی مشاغل و ارزیابی عملکرد کارکنان، پیش ­نیاز مدیریت جبران خدمات در سازمان است. این مجموعه از فعالیت­ های منابع انسانی به منظور ایجاد تناسب و انطباق میان افراد و وظایف سازمان، ایجاد انگیزش در نیروی کار و اداره تعارضات و تنش­ ها، در محیط کاری طراحی شده ­اند. بنابراین فعالیت­ های مدیریت منابع انسانی، به دنبال دستیابی به دو هدف هستند: بهبود عملکرد کارکنان و ارتقای اثربخشی سازمان. بِراتون و گولد (2000: 16-17)، با عنایت به نظر واتسون (1986)، بر این باورند که به منظور درک کامل فعالیت­ های مدیریت منابع انسانی، تشخیص اینکه وظایف مدیریت منابع انسانی در دو سطح قرار می­ گیرد اهمیت دارد. در اولین سطح فعالیت­ های مدیریت منابع انسانی با کارمندیابی، انگیزش و توسعه شایستگی­ های کارکنان در ارتباط است. بنابراین در این سطح رویه­ هایی برای انتقال کارکنانی با دانش، مهارت، و توانایی­ های مورد نیاز سازمان، به درون سازمان اتخاذ می­ گردد. پس از آن فعالیت­ های منابع انسانی، انگیزش کارکنان را از طریق پرداخت مناسب، مزایای رضایت­بخش و فرآهم آوردن شرایط کاری مناسب، بالا می­ برند. همچنین حرفه­ ای­ های منابع انسانی با برنامه­ های توسعه و بالندگی نیروی انسانی، از برخورداری کارکنان از دانش و مهارت­ های مورد نیاز برای تبدیل شدن به کارکنان اثربخش، اطمینان حاصل می­ کنند. در سطح دوم، مدیریت منابع انسانی مسئول مدیریت تعارض در سازمان است. متخصصان منابع انسانی در گستره ­ای از فعالیت­ های مداخله ­گرانه که به منظور تغییر سطح و شکل تعارض­ هایی که به طور اجتناب­ ناپذیری در محیط کاری به وجود می­ آید مشارکت می­ کند. در این سطح مدیر منابع انسانی مسئول تبدیل تعارضات غیرکارکردی به تعارضات کارکردی است، به عبارت دیگر اطمینان از اینکه تعارضات در داخل سازمان به عملکرد سازمان لطمه وارد نمی­ کنند، از نقش ­های اساسی و اصلی متخصصان منابع انسانی است (بِراتون و گولد، 2000: 16-17).

فعالیت های منابع انسانی در ارتباط با سطوح مدیریتی

رابرت آنتونی میان سطح استراتژیک و سطوح عملیاتی و مدیریتی تمایز قائل شده است. سطح استراتژیک با تنظیم خط ­مشی سازمان و هدفگذاری آن در رابطه با موقعیت سازمان در محیط سروکار دارد. سطح مدیریتی با دسترسی و تخصیص منابع برای اجرای برنامه استراتژیک سازمان مرتبط است. در این سطح به این سوال پاسخ داده می‌شود که سازمان به منظور تحقق برنامه استراتژیک خود در کسب و کار مشخص به چه میزان و چه نوعی از سرمایه، اطلاعات، و نیروی انسانی نیازمند است؟ در سطح عملیاتی نیز مدیریت روزانه سازمان مد نظر است. در حالت ایده ­آل می­ توان چنین انتظار داشت که فعالیت ­ها و اقدامات عملیاتی تحت حمایت برنامه ­های مدیریتی اعمال گردند (تیچی و همکاران، 2001). جدول زیر انواع فعالیت­ های چرخه مدیریت منابع انسانی را در ارتباط با سه سطح استراتژیک، مدیریتی، و عملیاتی را نشان می­ دهد. به عنوان مثال فعالیت انتخاب و بکارگماری در سطح عملیاتی فعالیت­ هایی مانند کارگزینی و کارمندیابی سالیانه را شامل می‌شود. در سطح مدیریتی، فعالیت انتخاب با برنامه­ ریزی نیروی انسانی در میان­ مدت، مرتبط می­ شود. در سطح استراتژیک فعالیت­ ها و فرآیندهای منابع انسانی در آینده ­ای بلندمدت در نظر گرفته می­ شود. چه نوعی از افراد برای مدیریت و اداره سازمان در آینده مورد نیاز خواهد بود؟ برنامه های بلندمدت در هر کدام از فعالیت­ های منابع انسانی، به عنوان راهنمایی برای هدایت انواع برنامه­ های دیگر در دو سطح دیگر عمل می­ کند.

فعالیت های منابع انسانی در ارتباط با سطوح مدیریتی (تیچی و همکاران، 1981)

چرخه منابع انسانی

چهار فرآیند یا کارکرد اصلی که در سیستم منابع انسانی تمام سازمان‌ها وجود دارد عبارت از انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعه و بالندگی منابع انسانی است. این چهار کارکرد یک فعالیت چرخشی مدیریتی را همانند شکل زیر نشان می‌دهد که چرخه منابع انسانی نامیده می‌شود.

به طور کلی می­ توان سه نتیجه اساسی را در مورد چرخه منابع انسانی به صورت ذیل عنوان نمود:

1. چرخه منابع انسانی اثرات زیادی را بر روی عملکرد فردی و بنابراین روی بهره ­وری و عملکرد سازمانی دارد.
2. چرخه منابع انسانی از فرآیندهای به شدت به هم وابسته تشکیل شده است. از این جهت سیستم منابع انسانی به اندازه ضعیف­ ترین ارتباطات (منظور ارتباطات میان این فرآیندهای به هم وابسته است)، قدرتمند است.

چرخه منابع انسانی نقش قابل توجهی در مدیریت استراتژیک سازمان‌های پیچیده دارد (تیچی و همکاران، 2001).

تاریخچه مدیریت منابع انسانی

در نخستین سال های دهه 1900 دایره پرسنل (دایره منابع انسانی) وظیفه استخدام و اخراج كاركنان را از دست سرپرستان خارج و امور مربوط به حقوق را برعهده گرفت و برنامه‌های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا در آورد. بیشتر این كارها به گونه ای بود كه طبق مقررات و رویه‌های مشخص انجام می‌شد. چون در این زمینه فنآوری پیشرفت نمود و اموری چون گرفتن آزمون و مصاحبه از داوطلبان شغل مطرح شد، دایره پرسنل دامنه فعالیت‌های خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای كاركنان نیز عهده دار فعالیت‌های تازه ای شد (جزنی،1387).

در دهه 1960 و 1970 قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد. از آنجا كه مراجعه به دادگاه می‌توانست جریمه‌های سنگینی را به شركت‌ها تحمیل نماید بنابراین شیوه كار این دایره اهمیت بیشتری پیدا كرد. دایره پرسنل در این مرحله از فعالیت خود همانند مرحله دوم در زمینه‌هایی چون كارمندیابی، گزینش و آموزش افراد تخصص ویژه ای پیدا كرد و از سوی دیگر بر دامنه نقشی كه ایفا می‌نمود افزود. باید توجه كرد كه این دایره از نظر مراجعی كه با اتحادیه‌های كارگری داشت در تضمین رعایت اصل برابری در استخدام افراد توانست به شهرت بسزایی دست یابد ولی كوشید تا مانع از بروز مسائلی در سازمان‌ها شود و در زمینه رقابتی كه شركت‌ها با آن روبرو بودند نقش‌های مثبتی ایفا نمود (دسلر،ترجمه پارسائیان و اعرابی،1381). در زمان كنونی، اداره كارگزینی وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می‌شود. یعنی فعالیت‌هایی را كه در زمینه حمایت یا گزینش افراد انجام می­داده است،كم می‌شود و نقش یك برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می‌گیرد. این تحول (تبدیل شدن دایره پرسنل به مدیریت منابع انسانی) بازتابی از این واقعیت است كه در سازمان‌های كنونی به افرادی نیاز است كه از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری به سازمان داشته باشند (طهماسبی، 1399).

تعریف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (قاسمی، 1383). مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (صفرزاده و همکاران،1387). مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که به جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود (دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381):

• تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
• برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
• گزینش داوطلبان واجد شرایط
• توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
• ایجاد انگیزه و مزایا
• توسعه نیروی انسانی و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان
• ارزیابی عملکرد
• برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای ده ها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود (نیکوکار و همکاران، 1398) این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است (جزنی،1387). در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (رابینز، ترجمه، پارسائیان و اعرابی، 1385).

مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389). اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (حمیدی و همکاران، 1397). مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه با رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381).

فلسفه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است (عسگری نژاد، 1396). اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است (جزنی،1387). فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود (هلر، ترجمه میرازیی، 1383). دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم (اسمیت، 2020). رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند (دسلر،ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381). رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود (جزنی،1387). در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد (آرمسترانگ، 1993).

اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف مدیریت منابع انسانی كه متاثر از مقاصد سازمان است عبارتند از (اسچالر، 1993):

1- قانون پذیر بودن: سازمان‌ها جهت اداره كاركنان باید بسیاری از قوانین كشوری، مصوبات دولت و حقوق ملی و محلی، سیاست‌های ویژه استخدامی و كارگری و همچنین تصمیمات قضایی را بپذیرد. این قوانین و مقررات تقریباً بر همه وظایف و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی تاثیر می‌گذارد (کارول و خسینا؛ 2019).

2- كیفیت زندگی كاری: كیفیت زندگی كاری یك مفهوم چند بعدی است كه منجر به اهمیت و بها دادن به فعالیت‌های كاركنان در محیط كاری می‌گردد. این برنامه باید به گونه ای تنظیم شود كه از گرایش كاركنان به خلاف جلوگیری به عمل آید (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

3- بهره وری: بدون شك بهره وری یكی از مهمترین اهداف سازمان‌هاست. اما در سازمان‌های بخش عمومی و یا غیرانتفاعی فعالیت‌های مدیریت اداره كاركنان تلاش در جهت كاهش هزینه و سیاست گذاری به گونه ای است كه توانایی انجام كار بیشتر با امكانات و منابع محدود را میسر سازد (سانیمی و ترهو، 2021).

4- مسئولیت اجتماعی: سازمان‌ها جهت پاسخگویی به مسئولیت اجتماعی كه در سطح جامعه از آنها انتظار می‌رود، نیازمند ارائه خدمات و محصولات قابل ابتیاع می‌باشند (دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381).

5- انگیزش: برخی از صاحب نظران منابع انسانی می‌گویند، اگر كاركنان از شغل خود راضی باشند و روحیه خوبی داشته باشند، بهتر كار می‌كنند در واقع اگر كسانی ناراحت باشند حداكثر كارائی را از خود نشان نمی دهند. از این رو بافت و ساخت سازمان باید به گونه ای طراحی شود كه موجب انگیزش كاركنان گردد.

6- تعادل در جبران خدمات كاركنان: كاركنان كلیه دریافتی‌های خود از سازمان را تحت تاثیر ادراك از نسبت دریافتی خود از سازمان به نسبت داده‌هایی كه به سازمان داشته و همچنین مقایسه این دریافتی ها با دریافتی سایر كاركنان سازمان و حتی در مقایسه با افراد مشابه خود از سازمان‌های دیگر می‌سنجد، در صورت احساس تعادل و عدم تبعیض با حالت رضایتمندی بیشتری در خدمت اهداف سازمان قرار می‌گیرد (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

7- جذب متقاضیان شایسته و با استعداد: باید این اطمینان حاصل شود كه با اجرای سیاست‌هایی موثر مانند تمركز كلیه فعالیت‌های استخدامی سازمان، در یك ستاد یا واحد مركزی به گونه ای كه نوعی ثبات، یكنواختی و تمركز در فعالیت‌های استخدامی مشاهده شود. و تنها داوطلبانی استخدام شوند كه دارای معدل های عالی و مهارت های ارتباطی و توان بالا باشند.

8- تامین و حفظ كاركنان مطلوب: مدیریت منابع انسانی در سیاستگذاری مربوط به اداره كاركنان باید به گونه ای عمل نماید كه احساس امنیت ناشی از كار و استمرار درآمد و حقوق در كاركنان به وجود آید. بر طرف كردن موارد دلسرد كننده سبب خواهد شد كه كاركنان به ادامه همكاری با سازمان ترغیب شوند (مودرارا و ال تاهو، 2018). بنابراین اهداف مدیریت اداره امور كاركنان و منابع انسانی، عامل اصلی و نقطه شروع عملیات مربوط به مدیریت نیروی انسانی است كه به طور خلاصه، واضح و مستقیم بیان شود (شنل و دن، 2010).

نقش های مدیریت منابع انسانی

نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان، توانمند ساختن سازمان در رسیدن به اهداف از طریق نوآوری­ ها و فرآهم آوردن راهنمایی و حمایت از تمام مسائل مرتبط با کارکنان است. هدف اصلی مدیران منابع انسانی از ایفای نقش­ های منابع انسانی، این است که از توسعه استراتژی­ ها، سیاست­ ها و اقدامات منابع انسانی، که منجر به فرآهم آوردن هر آنچه مربوط به افراد سازمان و توسعه آنها و ارتباطات میان مدیریت و نیروی کاری است، اطمینان حاصل شود تا تمامی آنها به شکلی اثربخش تحقق یابند. وظیفه منابع انسانی می­ تواند در ایجاد محیطی که افراد را برای استفاده بهتر از استعدادها، و تشخیص قابلیت­ هایشان توانمند می­ سازد، نقش اساسی ایفا کند، تا بدین وسیله هم سازمان و هم خود کارکنان از مزایای این قابلیت­ ها و استعدادها برخوردار گردند. اساساً، وظیفه مدیر منابع انسانی فرآهم آوردن خدمات و توصیه­ هایی برای سازمان است، تا بدان وسیله سازمان قادر باشد از طریق افراد، کارهایش را انجام دهد.

در سطحی بالاتر وظیفه یا کارویژه منابع انسانی دستیابی به انسجام و هماهنگی استراتژیک در توسعه و به کاربردن سیاست­ های مدیریت منابع انسانی و اقدامات مرتبط با استخدام است. منظور از انسجام و هماهنگی استراتژیک منابع انسانی، هم هماهنگی و همسویی عمودی استراتژی منابع انسانی با استراتژی کسب و کار، و هم شامل انسجام و هماهنگی افقی میان استراتژی­ های کارکردی مدیریت منابع انسانی در سازمان است (آرمسترانگ، 2006: 54). به زعم استورات و براون (2009: 18-19)، نقش ­های منابع انسانی را می­ توان در دو بعد افراد و فرآیندها خلاصه کرد. از این دیدگاه، متخصصان منابع انسانی به عنوان بخشی از نقش­ های خود، زمانی را صرف تعامل با یکایک کارکنان می­ کنند. بخشی دیگر از زمان متخصصان منابع انسانی، صرف تدوین و بهبود فرآیندهایی می­ شود که در استخدام و ایجاد انگیزه در کارکنان به کار گرفته می­ شود. از سویی دیگر می­ توان این نقش ­ها را در دو بعد فعالیت­ های بلندمدت و کوتاه مدت تعریف کرد. در این میان فعالیت­ های کوتاه مدت شامل طرح­ ها و پروژه ­های روزمره مانند نظرسنجی­ ها و بررسی­ ها است. فعالیت­ های بلندمدت ماهیتی استراتژیک داشته و شامل توسعه استراتژی­ های سازمانی و مدیریت فرآیند تغییر است بر این اساس، از ترکیب این دو بعد، یک ماتریس چهارخانه ­ای به مانند شکل زیر از نقش ­های متخصصان منابع انسانی به دست می­ آید.

نقش های متخصصان منابع انسانی (استوارت و براون، 2009،: 19)

کارشناس عملیاتی:

کارشناس عملیاتی، اساسی ­ترین نقش منابع انسانی است. این نقش بر مهارت­ های تخصصی مرتبط با استخدام و انگیزش کارکنان متمرکز است. متخصصان منابع انسانی از طریق ایفای این نقش، با ایجاد سیستم ­ها و رویه­ ها به سازمان کمک می­ کند تا افراد را بهتر مدیریت کند (موسوی،1389: 12)

حامی و مدافع کارکنان:

در ایفای این نقش، متخصصان منابع انسانی به خواسته­ های کارکنان گوش فرا داده و منابع مورد نیاز برای اینکه کارشان را به بهترین نحو انجام دهند، فرآهم می­ کنند. شاید هدف اصلی در این نقش این باشد که به کارکنان نشان دهد که سازمان به آنها و خواسته­ هایشان توجه دارد. در این نقش، رهبران منابع انسانی اغلب وجدان سازمان محسوب می­ شوند. به منظور ایفای اثربخش این نقش، لازم است متخصصان منابع انسانی، اخلاقیات را در سطح بالایی در رفتارها و فعالیت­ های خود منعکس سازند (رضایی، 1391: 11).

شریک استراتژیک:

در ایفای این نقش مهم، متخصصان منابع انسانی با سایر مدیران و رهبران سازمان همکاری می­ کنند تا استراتژی سازمان را به عمل تبدیل کنند. به جهت انجام درست این نقش، لازم است متخصصان منابع انسانی از سایر فعالیت­ های سازمان نظیر امور مالی، حسابداری و بازاریابی آگاهی یابند. همچنین آنها درباره محصولات، خدمات، و فعالیت­ های سازمان و چگونگی همسویی آنها با اهداف استراتژیک سازمان اطلاعات کاملی داشته باشند (طهماسبی، 1390).

توسعه­ دهنده سرمایه انسانی: از آنجایی که موفقیت سازمان‌ها در سرعت یادگیری سازمان نسبت به سایر رقبایش می ­باشد، متخصصان منابع انسانی با ایفای درست این نقش، به کارکنان کمک می ­کنند تا مهارت­ ها و توانمندی های خود را توسعه و بهبود دهند. در این نقش متخصصان منابع انسانی به مثابه مربی و آموزش ­دهنده و یا کمک­ رسان کارکنان در تدوین برنامه آینده پیشرفتشان ظاهر می­ شوند. در هر دو حالت، هدف اصلی، یادگیری و ارتقای مستمر کارکنان است (استوارت و براون، 2009: 18-20).

وظایف مدیریت منابع انسانی

همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد (کوپ، 2012):

• سازماندهی
• طراحی سازمان
• طراحی شغل
• تجزیه و تحلیل شغل
• طبقه‌بندی مشاغل
• جذب منابع انسانی
• برنامه‌ریزی
• کارمندیابی
• انتخاب
• استخدام
• توسعه و منابع انسانی
• مدیریت عملکرد
• آموزش
• مدیریت پاداش
• حقوق و دستمزد
• ارزشیابی مشاغل
• پاداش
• مزایا
• روابط کارکنان
• روابط صنعتی
• مشارکت
• ارتباطات
• بهداشت، ایمنی و رفاه
• امور اداری استخدام و کارکنان
• چارچوب قانونی و مقررات دولتی
• رویه‌ها و اقدامات استخدام
• سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

زبان مشترک در مدیریت منابع انسانی

یکی از موارد مهم برای متقاضیان شغل آن است که قابلیت‌ها و توانائی‌های خود را به عنوان یک زبان مشترک بکار برند. در یک واحد مدیریت منابع انسانی گسترده و هوشمند، قابلیت‌های متقاضیان موضوع مهمی در سراسر مراحل کار می باشد. قابلیت ها، شرحی کلی از توانائی‌ها لازم برای یک کارمند یا کارگر است که در موفقیت‌های وی نقش دارد. قابلیت ها، مهارت های ترکیبی، دانش، گرایش‌ها و ارزش‌ها که معمولاً بین مهارت های کلی یا مهارت های غیر یدی تقسیم می‌گردد. قابلیت‌های کلی می‌تواند معمولاً برای تعدادی از سمت‌ها و مشاغل که نوعاً مرتبط با اهداف استرانژیک است، کاربرد داشته باشد، در حالی که قابلیت‌های فنی و تکنیکی وضعیت مشخص تری داشته و تمرکز بر حرفه فرد یا واحد سازمانی دارد (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

در اغلب شرکت ها فرصت مناسب از دست می رود زیرا اعتقاد بر این است که قابلیت‌های افراد در مراحل استخدام کشف می‌شود، ولی به ندرت، این قابلیت‌های فرد قبل از استخدام آشکار می‌گردد و این موارد ممکن است پس از استخدام فرد، مشخص شود. این امر بعضی از متخصصان را ناراضی می‌نماید (دسلر، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1381). در سیستم مدیریت منابع انسانی و مدیریت افراد هوشمند این توانائی وجود دارد که فرایند لازم سازمانی برای تشخیص، گزینش و شفاف سازی وضعیت افراد را ایجاد کند.

در پاره ای از سازمان‌ها افراد هوشمند و فرهیخته در داخل آنها وجود دارد ولی وضعیت آنها روشن و آشکار نیست چون در سازمان وضعیت و طبقه بندی مهارت ها و تخصص‌ها روشن نمی باشد. در اکثر سازمان‌ها نحوه عملکرد کارکنان از شرح شغل آنها شناخته می‌شود ولی در تعدادی از سازمان‌ها، مدیران و مدیر منابع انسانی نسبت به مطالب مندرج در سوابق کاری و تجربی افراد دچار فراموشی فوری شده و در مراحل بعدی آنها را نادیده می‌گیرند (پورکیانی و هرایی،1391).

فقدان انتقال اطلاعات فقط در مراحل استخدام روی نمی دهد بلکه کمبود داده‌های لازم بین بازنگری عملکرد و آموزش افراد نیز نمایان است. به همین ترتیب یکی از جاهائی که این ترکیب فنی در طیف مدیریت افراد هوشمند روی می دهد بین مدیریت عملکرد و مدیریت آموزش است. در حالی که هر شرکتی نوعی فرایند بازنگری عملکرد دارد، پیش بینی می‌شود که حدود یک سوم سازمان‌ها یک سیستم و فرایند ارزیابی عملکرد دستی دارند و تعداد کمتری، ممکن است فرایند خودکار داشته باشند. این وضعیت در حال تغییر است و اغلب مدیران باور دارند که بازار تولید و فروش نرم افزار مدیریت عملکرد، رشد سریعتری نسبت به سایر نرم افزار‌های مدیریت افراد هوشمند دارد. این دو فرایند به صورت طبیعی از طریق مهارت‌ها و قابلیت‌ها و آموزش با همدیگر پیوند دارند. به همان نسبت که سازمان‌ها بدنبال بزرگتر شدن و گسترش مدیریت افراد هوشمند هستند، اولین گام برقراری ارتباط بین این دو فرایند یا کاربرد آنها می‌باشد.

طرف دیگر معادله:

امروزه فنآوری مدیریت افراد هوشمند می‌تواند برای سازمان عامل موفقیت باشد ولی باید توجه نمود که فنآوری فقط یک طرف معادله است. بزرگترین سیستم مدیریت افراد هوشمند اگر قابلیت تطبیق و ترکیب با سایر سیستم‌ها را نداشته باشد، نظامی بی ارزش در بازار کار خواهد بود. هر شرکتی به نظام ذخیره اسامی داوطلبان و متقاضیان شغل، فرایندهای مربوطه، پاسخگوئی به پرسش‌ها در باره سمت و سوها و مشخص کردن فرد مسئول برای اخذ آنها، نیاز دارد. مهم تر از این ها، شرکت‌ها بایستی وضعیت ذخیره تقاضاهای موجود را به نسبت هر واحد تفکیک نمایند تا با ایجاد فضای محیطی مناسب، فنآوری بتواند انجام امور را تسهیل نموده و برنامه‌ها را با اهداف استراتژیک سازمان تطبیق دهد (آرمسترانگ، ترجمه پارسیان و مهدیه، 1389).

در یک برنامه خوب مدیریت افراد هوشمند، ترکیب برنامه مدیریت با سایر برنامه ها، برنامه ریزی موفق و رهبری تکامل یافته در جهت فرایندهای استراتژیک بازرگانی منظور می‌گردد. وقتی فرایندها به آرامی و روان در حال جریان باشد آنگاه مدیران سازمان حس روشنی نسبت به توانائی اجرای صحیح برنامه‌های استراتژیک توسط رهبری سازمان خواهند داشت. در بسیاری از سازمان‌های پیشرو، مدیریت با ایجاد معیارهای لازم این اطمینان را به وجود می‌آورد که فرد مناسب با مهارت لازم برای شغل متناسب و در زمان صحیح برای حصول اهداف استراتژیک به استخدام سازمان درآید (پورکیانی و زهرایی، 1391).

برگرفته از پژوهش «شناسایی و رتبه بندی عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی پیشرو به روش تحلیل سلسله مراتبی» از شایان زاد ملک حوری

از مدیریت منابع انسانی تا مدیریت منابع انسانی پیشرو (قسمت دوم)