از مدیریت منابع انسانی تا مدیریت منابع انسانی پیشرو (قسمت دوم)

مفهوم مدیریت منابع انسانی پیشرو

مدل تعالی منابع انسانی یا مدیریت منابع انسانی پیشرو، رهیافتی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد، شناسایی و تعیین می­ کند و با محور قرار دادن و ایجاد ارتباط به وسیله حلقه ­های تشکیلات سازمانی و فرآیندها با کارکنان، مشتریان، ذی­نفعان و جامعه، رضایت هریک از آنها را تأمین می­ کند (مولین، 2007). مدل منابع انسانی پیشرو الگویی است که نشان می­ دهد سرمایه­ گذاری در حوزه منابع انسانی چگونه منجر به نتایج ملموس و قابل اندازه ­گیری در حوزه منابع انسانی و کل سازمان می­ شود و بدین ترتیب پیوند توسعه منابع انسانی و توسعه سازمانی را نشان می­ دهد (اتورو و همکاران،2011). مدل منابع انسانی پیشرو امکان شناخت و تمرکز آگاهانه بر نقاط قوت و قابل بهبود حوزه منابع ­انسانی و همچنین برنامه­ ریزی بهبود عملکرد منابع ­انسانی را فراهم می ­آورند. نهایتاً مدل تعالی منابع ­انسانی می­ تواند فشار زیادی را که امروزه برای نشان دادن سهم منابع انسانی در موفقیت کار کسب وجود دارد پاسخ داده و نشان دهد سرمایه­ گذاری­ های کلان سازمان در حوزه منابع انسانی چگونه منجر به کسب نتایج عملکرد، بهره­ وری بالاتر، رضایت بیشتر مشتریان، سهم بزرگتر بازار و سوآوری شرکت می­ شود (انجمن مدیریت منابع انسانی، 1388، ص 7).

نقش مدل‌های تعالی به مثابه ابزار جامعی است که با نگرش گسترده به زوایای سازمان، به رهبران در شناخت دقیق تر سازمان کمک می‌کنند. این مدل‌ها برای اندازه گیری و مقایسه عملکرد سازمان‌ها با بهترین‌ها نیز به کار می‌روند و علاوه بر اینکه سازمان را قادر می‌سازند میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف ارزیابی کند، نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود را شناسایی و پروژه‌هایی را برای حرکت مؤثر در سفر تعالی تعریف کنند. تعالی، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری است (اندرسون، 2014). اندیشمندان در مورد تعالی دارای باور مثبتی می­ باشند از جمله، شارپ (2003) به این نتیجه رسید که برای تعالی بسیاری از سازمان‌ها، فرهنگ کارتیمی یک توانمندساز ضروری است. منابع انسانی باید با برنامه­ ریزی استراتژیک و چارچوب عملیاتی سازمان یکپارچه شود، پس ضروری است منابع انسانی نه تنها در جهت­ گیری استراتژیک سازمان بلکه در برنامه­ ریزی عملیاتی­ خود به طور فعال مشارکت نماید (قلیچ­لی، 1386). هوك و باسچر (2004) بر این اعتقادند که مدل تعالی می­ تواند ابزاری مناسب برای رقابت و رشد کردن سازمان‌ها باشد. کونتی ( 2007 ) مدل تعالی را مدل مناسب برای خودارزیابی کیفیت سازمان‌ها و مقایسه آنها با یکدیگر می ­داند.

اهداف مدل منابع انسانی پیشرو

مدل منابع انسانی پیشرو با هدف کمک و یاری رساندن به سازمان‌ها طراحی شده است. چند مورد از اهداف اشاره شده عبارتند از:

1- ایجاد فضای رقابتی مناسب میان سازمان‌ها

2- فراهم آوردن امکان تبادل تجربیات موفق

3- معرفی و قدردانی از سازمان‌های برتر در حوزه ­های منابع انسانی (صابری، 1392، ص 2)

کاربردهای مدل منابع انسانی پیشرو

مدل منابع انسانی پیشرو ابزاری ویژه ­ای است که می­ تواند توسط شرکت­ ها در زمینه ­های زیر به کار گرفته شود:

1- تشخیص و تحلیل آگاهانه و جامع منابع انسانی

2- تدوین طرح جامع منابع انسانی

3- بهبود یا طراحی مجدد ساختار، نقش­ ها و ارزش ­های منابع انسانی

4- به کارگیری برترین رویه­ ها برای تمامی حوزه ­های منابع انسانی

5- هدایت تمرکز منابع انسانی شرکت­ ها برای خلق ارزش در کسب و کار

6- حرفه ­ای کردن منابع انسانی و معرفی برترین­ ها و فراهم کردن زمینه تبادل تجارب موفق آنها (صابری، 1388، ص 3).

این مدل دارای 9 معیار که از سه بخش راهبردها، فرآیندها و نتایج تشکیل شده که در زیر ارائه شده است:

مدل منابع انسانی پيشرو (ناصر مرادی، 1391)

معیارهای مدل منابع انسانی پیشرو

مدل منابع انسانی پیشرو شامل 9 معیار و 30 زیر معیار است که در ذیل به آنها اشاره شده است:

رهبری منابع انسانی

• رهبران منابع انسانی سازمان‌های متعالی چشم انداز، ارزش های محوری و استراتژی منابع انسانی سازمان را تدوین می‌کنند، در فرآیند تدوین استراتژی کسب و کار مشارکت فعال دارند و نقش الگو را در توسعه فرهنگ منابع انسانی پیشرو ایفا می‌کنند.
• رهبری منابع انسانی شخصا در فرآیند طراحی و استقرار استراتژی کسب و کار و استراتژی منایع انسانی مشارکت فعال دارد.
• رهبری منابع انسانی شخصا در توسعه فرهنگ سازمانی نقش فعالی دارد و به عنوان یک الگوی رفتاری عمل می‌نماید.
• رهبری منابع انسانی شخصا از اجرای کارا و اثربخش فرایندها و خدمات منابع انسانی اطمینان حاصل می کند.
• رهبری منابع انسانی شخصا برای افزایش رضایت، انگیزه و تعهد کارکنان به طور موثر ایفای نقش می‌کند.
• رهبری منابع انسانی شخصا فرآیند تغییر و تحول سازمانی را مدیریت می‌نماید.

رهبران متعالی، آرمان و ماموریت را ایجاد و دستیابی به آنها را تسهیل می­ کنند. آنها ارزش­ ها و سیستم­ های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد و از طریق اعمال و رفتار خود به اجرا در می­ آورند. در شرایط تحول، ثبات در اهداف خود دارند و هر کجا که ضروری باشد قادرند تا جهت­ گیری سازمان را تغییر داده و دیگران را به پیروی از آن ترغیب کنند. تعهد رهبری در زمینه کیفیت باید مشهود، دائمی و قابل ارائه در تمام سطوح مدیریت باشد (دن و بوون، 1994).

سازمان‌های متعالی، رهبرانی دارند كه با تعیین جهت گیری كلی سازمان، آینده را به تصویر كشیده و برای تحقق اهداف سازمان، ذینفعان كلیدی را سهیم كرده و نیازهای آنان را بطور متوازن برآورده می‌كنند، و با انعطاف پذیری و درك محرك‌های كلیدی كسب و كار، تصمیم‌های مناسب را به موقع اتخاذ كرده، در صورت لزوم جهت گیری و اهداف سازمان را بازنگری و تعدیل می‌کنند. رهبران این سازمان ها، با ایفای نقش به عنوان الگو، الهام بخش كاركنان هستند، ارزش‌ها و اصول اخلاقی را پاس می‌دارند و به مسئولیت‌های اجتماعی خود متعهدند و فرهنگی را ایجاد می‌كنند كه با یادگیری، نوآوری، رفتار اخلاقی، پاسخگویی و توسعه سازمانی، دستیابی به نتایج پایدار را برای سازمان از طریق روش های نوین مقدور می‌سازد (ابزری و همکاران، 1390).

استراتژی منابع انسانی

سازمان‌های متعالی، استراتژی منابع انسانی خود را، متناسب با مقتضیات درونی و محیطی سازمان، به گونه ای طراحی و مستقر می‌کنند تا سیاست ها، برنامه‌ها و فعالیت‌های حوزه مدیریت منابع انسانی در راستای تحقق چشم انداز، اهداف و استراتژی‌های محوری سازمان باشد (انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، 1391).

• استراتژی منابع انسانی همسو با ماموریت و اهداف استراتژیک سازمان تا سطح استراتژی‌های کارکردی طراحی و تدوین می‌شود.
• استراتژی منابع انسانی از طریق تعیین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه‌های عملیاتی مناسب به طور اثربخش استقرار می‌یابد.
• از روش‌های مناسب به منظور اطمینان از آگاهی و درک استراتژی منابع انسانی توسط مدیران و کارکنان و همچنین حفظ و ارتقا تعهد و انگیزه آنان برای استقرار آن استفاده می‌شود.

برنامه ­ریزی و تامین منابع انسانی

سازمان‌های متعالی به برنامه ریزی منابع انسانی می‌پردازند. آنها معین می کنند که به چه تعداد منابع انسانی، با چه شایستگی هایی، برای چه مشاغل و در چه زمانی نیاز دارند و با به کارگیری رویکردها و فنون پیشرفته جذب و استخدام، افرادی که از توانایی و شایستگی‌های لازم برای عضویت در سازمان برخوردار باشند را جذب می‌کنند و یا از درون سازمان پرورش می‌دهند.

• برنامه ریزی مناسب برای برآورد منابع انسانی مورد نیاز سازمان انجام می‌شود.
• فرآیندهای جذب و استخدام مناسب سازمان طراحی و استقرار می‌یابند.
• فرآیندهای جامعه پذیری و بکارگماری افراد جذب شده طراحی و استقرار می‌یابند.
• فرصت‌های پیشرفت شغلی برای کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می شود.
• نیاز آینده سازمان به مدیران و عناصر کلیدی برآورد و برای تامین و پرورش آن‌ها بر اساس مدل‌های شایستگی برنامه ریزی می‌شود.

 جبران خدمت منابع انسانی

سازمان‌های متعالی نظام‌های جبران خدمات (حقوق و دستمزد، پاداش، مزایای رفاهی، سلامت و بهداشت) را به گونه ای نظام مند و موثر متناسب با فرهنگ سازمانی و در جهت انگیزش، رضایت و نگهداشت منابع انسانی، طرح ریزی و مستقر می‌کنند.

• پرداخت ثابت به کارکنان متناسب با مقتضات خاص سازمان طراحی و اجرا می‌شود.
• پرداخت‌های متغیر مبتنی بر عملکرد و مزایا و تسهیلات رفاهی متناسب با مطلوبیت‌های گروه‌های مختلف کارکنان طراحی و اجرا می‌شود.
• برنامه‌های توسعه و بهبود مستمر سطح سلامت، بهداشت و ایمنی در سازمان طراحی و اجرا می‌شود.

نظام جبران خدمت کلیۀ مزایای مالی و غیر مالی را شامل می­ شود. با توجه به این که فرهنگ و استاندارد زندگی جوامع مختلف، شاخص­های خاصی برای کیفیت زندگی کاری دارند، لذا نظام جبران خدمت هر سازمان باید به تناسب شرایط محیط بیرون و درون سازمان طراحی و پیاده شود (میرسپاسی، 1389، ص 92). سازمان‌های متعالی فرآیند جبران خدمات و رفاه را به گونه ای نظام مند و موثر به منظور تحقق اهداف، استراتژی‌های محوری، تقویت فرهنگ سازمان و نیز رضایت، انگیزش و توسعه مهارت ها، شایستگی‌ها و عملکرد منابع انسانی، طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

توسعه منابع انسانی

سازمان‌های متعالی با طراحی و اجرای برنامه‌های مدیریت دانش، آموزش و بادگیری و مدیریت عملکرد زمینه توسعه و بالندگی منابع انسانی را فراهم می‌آورند.

• دانش سازمان مبتنی بر مدل‌های متناسب با اقتضائات درونی و محیطی سازمان مدیریت می‌شود.
• برنامه‌های آموزش و یادگیری در سطح فردی، تیمی و سازمانی طراحی و به طور موثر اجرا می‌شود.
• مدیریت عملکرد منابع انسانی بر اساس اهداف فردی، تیمی و واحدی که طی دوره‌های مختلف با مشارکت ذینفعان تدوین می‌شود و اجرا می‌شود.

سازمان‌های متعالی می­ توانند توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت كرده، توسعه داده و به كار می­ گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج داده، كاركنان را در امور مشاركت داده و آنها را توانمند می­ كنند. به گونه­ ای از كاركنان خود مراقبت نموده، با آنان ارتباط برقراركرده، مورد تقدیر قرار داده و به آنها پاداش می­ دهند كه انگیزش و تعهد برای بكارگیری مهارت­ ها و دانش آنها در جهت منافع سازمانی به وجود می ­آید (فلین و صلاح­الدین، 2001)، تعهد به مشاركت در زمینه كیفیت و ایجاد یك سیستم ارتباطی مناسب است (رنک و اسمیت، 1995).

سازمان‌های متعالی دانش، مهارت ها و شایستگی‌های منابع انسانی سطوح مختلف خود را شناسایی و دسته بندی کرده و توسعه می‌هند. آنها فرصت های یادگیری فردی، گروهی و سازمانی را فرآهم ساخته و با استفاده از برنامه‌های و با استفاده از برنامه‌های آموزشی و توسعه ای از انطباق توانایی‌های منابع انسانی خود با توانایی‌های مورد نیاز سازمان در حال و آینده اطمینان پیدا می‌کنند.

روابط کار و کارکنان

سازمان‌های متعالی به منظور بهبود ارتباطات کارکنان، ایجاد توافق­ های روانی مثبت، خلق جو اعتماد و حداقل نمودن تعارضات مخرب فی­مابین کارکنان و مدیریت و نیز آگاه کردن آن­ها از مسائل کاری برای مشارکت بیشتر در تصمیم­ گیری­ها، اقدام به طرح ­ریزی اهداف، سیاست­ ها و رویه­ های مؤثر و نوآورانه ارتباطات کارکنان هماهنگ با استراتژی منابع انسانی خود می ­نمایند (انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، 1391).

•  ارتباطات کار و کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می‌شود.
• از روش‌ها و برنامه‌های مدون برای توسعه مشارکت خلاق، تفویض اختیار و افزایش تعهد و اعتماد کارکنان و مدیران استفاده می‌شود.

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر و مستمر نتایج مرتبط با رویه‌ها و فعالیت های مهم منابع انسانی را اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی کرده و بهبود می‌دهند.

نتایج ادراکی منابع انسانی

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر و مستمر برداشت‌های منابع انسانی از فعالیت های حوزه منابع انسانی در حوزه رضایت و تعهد سازمانی را به روش‌های مناسب نظیر نظرسنجی، گروه‌های نمونه، مصاحبه ها، …. اندازه گیری و تحلیل می‌کنند و برای بهبود آن برنامه ریزی می‌کنند.

• نتایج رضایت منابع انسانی: این نتایج بیانگر میزان رضایت منابع انسانی از سازمان که حاصل فعالیت های حوزه منابع انسانی است، می‌باشد.
• نتایج تعهد منابع انسانی: این نتایج بیانگر میزان تعهد و تعلق سازمانی منابع انسانی که حاصل فعالیت های حوزه منابع انسانی است، می‌باشد.

سازمان‌ها به طور فراگیر و مستمر نتایج حاصل از اجرای فرآیندها و رویه ­ها و فعالیت­ های حوزه منابع انسانی را اندازه ­گیری کرده و تاثیرآن­ها بر انگیزش، رضایت، تعهد کارکنان و دستیابی به موفقیت­ های سازمانی و تحقق استراتژی منابع انسانی خود، تجزیه و تحلیل نموده و بهبود می­ دهند. نتایج ادراکی منابع انسانی، بیانگر برداشت­ های منابع انسانی از فعالیت­ های حوزه منابع ­انسانی است (این برداشت­ ها می ­توانند از طرق مختلف نظیر نظرسنجی، گروه ­های نمونه، مصاحبه­ ها و ارزیابی­ های ساختاریافته مشخص می ­شوند (قلیچ­لی، 1386).

نتایج عملکردی منابع انسانی

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر و مستمر میزان تحقق اهداف و برنامه‌های تحقق استراتژی منابع انسانی و نتایج کلیدی حاصل از اجرای فرآیندهای منابع انسانی را براساس ارزیابی مستندات، گزارش‌ها و بازخوردهای رسمی اندازه گیری و تحلیل می‌کنند و برای بهبود آن برنامه ریزی می‌کنند.

• نتایج عملکردی برنامه ریزی و تامین منابع انسانی
• نتایج عملکردی جبران خدمات منابع انسانی
• نتایج عملکردی توسعه منابع انسانی
• نتایج عملکردی روابط کار و کارکنان

نتایج سازمان

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر و مستمر نتایج سازمانی حاصل از اجرای استراتژی و فرآیندهای عملیاتی خود را اندازه گیری و تجزیه و تحلیل نموده و بهبود می‌دهند.

• دستاوردهای کلیدی عملکرد سازمان
• شاخص‌های عملکردی سازمان
• نتایج مشتریان و جامعه

سازمان‌های متعالی، نتایج كلیدی و مجموعه ای متوازن و اولویت بندی شده از نتایج را كه نیازهای كوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان یا فراتر از نیازهای آنان را برآورده سازد، شناسایی و درك می‌كنند و بر اساس آنها استراتژی ها و خط مشی‌های پشتیبان را تعیین و جاری می‌سازند (اندروسون، 2014). این سازمان ها، با درك روابط علی و بكارگیری سازوكارهای اثربخش در مدیریت ریسك، از طریق برنامه ریزی، تعریف شاخص‌های عملكردی و دستاوردها، ارزیابی عملكرد، مقایسه، تامین اطلاعاتی كه زمینه ساز تصمیم گیری موثر رهبران آنها باشد و رعایت شفافیت در گزارش دهی به ذینفعان، دستیابی به اهداف استراتژیك را محقق ساخته و به سوی چشم انداز پیش می‌روند (ابزاری و دلوی، 1388).

مزایای مدل منابع انسانی پیشرو

مدل منابع انسانی پیشرو به دنبال بهبود کیفیت و عملکرد در سازمان‌ها می ­باشد. از مزایای این مدل عبارتند از:

– قابلیت اجرا در سازمان‌هایی با ابعاد مختلف (بزرگ و کوچک)

– قابلیت اجرا در سازمان‌ها با فعالیت­ های مختلف (تولیدی، بازرگانی، خدماتی و …)

– عدم تحمیل یک چارچوب اجرایی خاص به سازمان‌ها

– اتصال نتایج عملکرد منابع­ انسانی به نتایج عملکرد سازمانی – توجه به اثربخشی فعالیت­ های توسعه منابع ­انسانی (انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، 1391)

ویژگی های مدل منابع انسانی پیشرو

مهمترین ویژگی­ های مدل منابع انسانی پیشرو عبارتند از:

1- جامعیت، یعنی همه حوزه­ های مرتبط با مدیریت منابع انسانی در سازمان را پوشش می ­دهد.

2- یکپارچگی، یعنی حوزه ­های مختلف مدیریت منابع انسانی در این مدل تاثیر متقابل روی یکدیگر دارند.

3- نگرش استراتژیک، در این مدل نگرش استراتژیک به منابع انسانی وجود دارد و همچنین روی رابطه مستقیم استراتژی منابع انسانی با استراتژی اصلی سازمان نیز تاکید دارد.

4- فرآیندگرایی، بخشی از ارزیابی­ ها و امتیاز اکتسابی سازمان‌ها حول محور فرآیندهای منابع انسانی است که سازمان‌ها را به طراحی و استقرار فرآیندهای مدیریت منابع انسانی سوق می­ دهد.

5- نتیجه­ گرایی، بخش مهمی از ارزیابی­ ها و امتیازها اکتسابی سازمان‌ها حول محور نتایجی است که سازمان از اجرای فرآیندها بدست می ­آورد و سازمان‌ها را به سوی استفاده از ابزارهای اندازه ­گیری و پایش نتایج فعالیت­ های حوزه منابع انسانی سوق می­ دهد.

6- خودارزیابی، مدل به گونه­ ای طراحی شده است که علاوه بر ارزیابی توسط عامل بیرونی، خود سازمان‌ها می­ توانند ارزیابی نسبتآ دقیقی از رویکردها، فرآیندها و نتایج در حوزه مدیریت منابع انسانی در قالب خود ارزیابی داشته باشد (حافظی، 1388، ص 6)

اهمیت فاکتورهای شخصی در مدیریت منابع انسانی پیشرو

منابع انسانی پیشرو را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر براي کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوت هایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان می دهند. برخی افراد در یک زمینه یادگیري بهتر و کارایی زیادتري از خود نشان می دهند و پیشرفت آن‌ها در آن زمینه سریع تر است، درحالی‌که افراد دیگر در زمینه هاي دیگري ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت پیشرفت بیشتري نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آن‌ها در منابع انسانی پیشروهایشان مربوط می‌شود. همه افراد داراي منابع انسانی پیشرو هستند؛ اما تنها افرادي که براي منابع انسانی پیشروشان تصمیم بگیرند و براي توسعه آن سرمایه گذاري کنند، افراد مستعد هستند و این امر در شغل است که افراد می‌توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند (شوماخر، 2003). امروزه استفاده از روش ­هاي عينـي سـنجش عملكـرد ماننـد ارزيـابي هـاي روان شناختي، مصاحبه­ هاي رفتاري، ارزيابي­ هاي شخصيتي، و آزمـون­ هـاي دانـش شـغلي جهـت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل متداول تر شده است. درگير نمودن افراد به‌صورت­ هاي مختلف می‌تواند وجود داشته باشد نظير توجه به خلاقيت و نوآوري، پذيرش مسئوليت شخصي بـراي اتفاقـاتي كـه روي می‌دهد و تمايلات اخلاقي براي موفقيت سازمان می‌توان استدلال نمود فاکتورهای شخصی افراد نقش بارزی در مدیریت منابع انسانی پیشرو کارکنان داشته و تا زمانی که افراد با قابلیت‌ها و منابع انسانی پیشروهای بالا شناسایی نشوند نقش سازمان در مدیریت این منابع انسانی پیشروها چندان بااهمیت نخواهد بود.

عامل سازمانی مؤثر در مدیریت منابع انسانی پیشرو

علم مدیریت مجموعه و منظومه ایست با ارزش از دانش‌ها و مهارت هاي لازم بـراي افـزایش بهره‌وری در فعالیت‌هاي دسته جمعی و کوششی است منظم، راستین و منطقی براي ابداع، استقرار و اعمال خط مشی‌ها، نظام هـا، روش‌ها و رهبـري ثمربخش به‌منظور ترکیب و تبدیل منابع به کالاها و خدمت‌ها با حداقل ضـایعات و اتـلاف و عواقـب منفـی و بـا حـداکثر کـارایی و راندمان. تنها داشتن منابع تولید کافی نیست، بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و عوامل تولید اهیمت بسیار دارد. موفقيت هر سازمان بستگي به تخصيص به‌ کارگیری مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه‌هاي آن دارد و اين امر در صورتي امكانپذير خواهد بود كه اين سازمان‌ها بتوانند مهارت ها، توانايي ­ها و خصوصيات فردي و جمعي كارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به كار گيرند. به‌طور کلي شاخص هاي انسان سازماني پرورش يافته عبارت‌اند از مهارت ادراکي قوي، خودباوري عميق و پايدار و قوي، خلاقيت، داوطلب کار گروهي، وجدان کاري قوي، داوطلب پذيرش تغييرهاي جديد سازمان، مهارت‌هاي شغلي و تخصصي مطلوب و خودارزيابی است (سلطاني، 1386).

عامل فردی مؤثر در مدیریت منابع انسانی پیشرو

انگيزش يك حالت دروني است كه موجب توليد انرژي، تعيين جهت و شدت در يك رفتار براي رسيدن به يك نياز مي شود. ايـن مفهـوم روان‌شناختی اغلـب ريشـه ­هـاي دروني يا بيروني دارد. بنابراين موفقيت يك سازمان در گرو عملكرد مطلوب رفتـار سـازماني تك تك اعضاي سازمان است و همين گونه عملكرد پايين و ضعيف ناشي از سوء رفتار و كم كاري كاركنان مي باشد كه براي درك تفاوت عملكرد افراد بايد انگيزه هـاي آنـان را بررسـي كنيم. یكي از وظايف مدير و رهبر در يك سازمان بالابردن انگيزش افراد براي انجـام شـدن بهتـر كارها است و يكي از خصوصيات يك رهبر خوب تأثیر گذار بودن اوست. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آن‌ها شديد باشد عملكرد بهتري دارند و سازمان‌هايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار داشته باشند بازده بهتري دارند و سودآورتر هستند. ديويد مك كله لند مي گويد ما مي توانيم افراد را آموزش دهيم تا آن‌ها به اشخاصـي تبـديل شوند كه نياز به كسب موفقيت در آن‌ها شديد است و از اين طريق مي توانيم عملكرد و بازده سازمان را بهبود ببخشيم.

يكي از راه هاي مؤثر ايجاد انگيزه براي كاركنان، تنظيم و تعيين اهـداف مشـخص و قابـل دسترس براي آنان اسـت. ايـن اهـداف بايـد داراي قـدرت انگيزشـي باشـند و بـا روش هاي مشاركت جويانه به كاركنان فرصت داده شود كه درگير مسايل شوند و نقـش فعـالتـري در تصميم گيري ها داشته باشند. مدير بايد با حفـظ حرمـت و كرامـت انسـاني كاركنـان و ارج نهادن به تلاش و ارتقاء توانايي آن‌ها و شـناخت نيازهـاي متفـاوت فـردي و سـازماني، رفتـار كاركنان را با اهداف سازمآن‌همسو و هماهنگ كند. نكته اصلي در مديريت انگيزش اين است كه بدانيم كاركنان به وسيله چيزي انگيخته مـي شوند كه تحقق آن را باور دارند و اين تحقق نه به وسيله وعده و وعيد مديران، بلكه به وسيله درجريان آوردن سه شرط لازم براي انگيزش يعني اعتمادبه‌نفس، اطمينـان و رضـايت بـه وسيله ايجاد محيطي كه در آن سه شرط تقويت مي ­شوند، مديران مي توانند در كاركنان خود انگيزه ايجاد كنند. بزرگترين مانعي كه مديران در بهبود انگيزش با آن مواجهند تصور غلط آن‌ها از شغلشان به‌عنوان يك مدير است.كاريك مدير حل كردن همه مشكلات نيست چرا كه حل كـردن مـؤثر همه مشكلات در حيطه كاري آن‌ها غيرممكن است. آن‌ها بايد به راه حل هاي مشكلات دسـت پيدا كنند. اين مساله در مورد انگيزش آسان اسـت. زمـاني كـه كاركنـان به‌طور صـحيح برانگيخته نمي­ شوند، آن‌ها خود می‌دانند كه چه مشكلاتي وجود دارد و راه حل هايي را كه در مورد مشكلات آن‌ها كارگر خواهد بود مي­ شناسند. مديران مي توانند كاركنان را در جهت بيان علل اصلي مشكلات خود و پيشنهاد راه ­حل ­هايشان براي بهبود انگيزش سوق دهند.

مطالعات مرتبط با مدیریت منابع انسانی پیشرو

سویم (2018) در رساله دكتری خود به بررسی «سیستم مدیریت استعداد و چگونگی بهره‌گیری از این سیستم به‌عنوان اهرمی برای ایجاد منابع انسانی پیشرو» پرداخته است. نتایج حاصل از مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته در پژوهش وی علاوه بر تأثیر مدیریت استعداد بر تعهد كاركنان، نشان داد كه چگونه بخش مدیریت منابع انسانی و توسعه‌سازمانی می‌تواند به حمایت و تقویت سیستم مدیریت استعداد بپردازد.

نتایج تحقیق آیلس و همكاران ( 2017) در مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی پیشرو نشان داد كه لزوماً مدیریت استعداد از مدیریت منابع انسانی جدا نیست؛ هم‌چنین نتایج نشان داد كه مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی هر دو بر یكپارچگی راهبردهای کسب‌وکار تأکیددارند؛ هر دو، بر تشخیص اختصاص درست مشاغل به افراد تأکیددارند؛ هر دو، وظیفه‌ی كلیدی مدیریت افراد را مدنظر قرار می‌دهند، همچنین، مدیریت منابع انسانی، حوزه‌ی گسترده‌تری نسبت به مدیریت استعداد دارد؛ منابع انسانی بر وظایف و مدیریت استعداد بر افراد تأکید می‌کنند (آیلس و همكاران، 2019: 2).

اسپكتور (2016) در پژوهش ­هاى خود به این نتیجه رسید كه در برنامه­ هاى منابع انسانى پیشرو باید هم به نیازهاى سازمان توجه شود و هم به نیازهاى افراد سازمان. وى اعتقاد دارد كه یك سازمان براى حفظ سلامت و بهره‌وری خود باید افراد یا منابع انسانى مورد نیاز خود را به‌صورت منظم و دائمى تأمین كرده و به نیازهاى آنان توجه كند. پس برنامه‌ریزی دقیق براى جذب درست افراد مورد نیاز و توجه به نیازهاى آنان كه خود باعث رضایت آن‌ها در سازمان می­ شود یكى از ضرورت‌هاى سازمان است.

در پژوهش چمبرز (2015) با عنوان جنگ استعدادها ارتباط مستقیمى بین كیفیت برنامه ­هاى مدیریت منابع انسانی پیشرو و درآمد سهامداران نشان داده‌شده است. براى سطوح سازمانى پایین‌تر، شركت مطالعه ای را انجام داد كه نشان می ­دهد MPI با همكارى شركت مشاوره‌ای DDI مشاوره‌ای استقرار نظام‌های مدیریت مؤثر در شش حوزه کارمند یابی و استخدام، آموزش، توسعه رهبرى، تیم سازى و كار تیمى، مدیریت عملكرد، ایمنى و بهداشت انجام داد که سبب افزایش عملكرد در نگه داشت كاركنان، رضایت شغلى، بازگشت سرمایه و كارایى عملیاتى می‌شود.

جمع بندی و نتیجه گیری

دنيای سازمانی امروز دنيای منابع انسانی پیشروها است، اما منابع انسانی پیشرو و پرورش مدیران آینده سازمان‌ها نيز از مهم‌ترین چالش ­های حوزه توسعه منابع انسانی می‌باشد (غفاری، 5832). با توجه به مدیریت جانشين پروری و به دليل کمبود کارکنان با توانائي­ ها و مهارت بالا، یافتن و نگهداری کارکنان با منابع انسانی پیشرو از اولویت‌های اصلی سازمان‌های امروزی است. مدیریت منابع انسانی پیشرو به دو دليل دارای اهميت است: اول اینكه اجرای مدیریت منابع انسانی پیشرو باعث کسب و نگهداری موفقيت آميز منابع انسانی پیشرو می‌شود و دوم اینكه این کارکنان برای پست‌های کليدی در آینده انتخاب می‌شوند (رضائيان و سلطانی، 5833 :52).

با وجود بستری متغير و پيچيده که سازمان‌ها در آن فعاليت می­ کنند باید ميزان اطلاعات و دانش در دسترس افراد را افزایش داد. کارکنان و دانشی که در سر­آنهاست، منابع بسيار ارزشمندی برای سازمان‌ها هستند. دانش و چگونه دانستن منابع استراتژیک سازمان هستند که باید مدیریت شده و توسعه داده شوند. از این رو یادگيری سازمانی و توليد دانش در طول چند سال اخير مورد توجه قرارگرفته است (خان عليزاده و کرد نائيج، 5839 :77). عصر امروز، عصر تغييرات پرشتاب و عدم اطمينان نسبت به آینده و نبود اطلاعات در دسترس کافی جهت تصميم­ گيری برای مدیران است. تغييراتی که اگر سازمان خود را با آن موافق و همراه نسازد، چه بسا سازمان را به ورطة نابودی بكشاند بقا و رشد سازمان‌ها در دنيای پر تغيير کنونی مستلزم توانایی برای واکنش به موقع و مناسب در برابر تغييرات پی در پی محيطی است. فقط سازمان‌هایی می‌توانند ضرورت‌ها و تغييرات محيطی را به موقع پيش بينی نمایند و بقای خود را در محيط دائما متغير ادامه دهند که بر یادگيری سازمانی تمرکز و تاکيد ­کنند (خان­ عليزاده، 5839 :75). ساختن محيطی یادگيرنده و افزایش شایستگی و قابليت منابع انسانی، لازمة ایجاد هر سازمان یادگيرنده است که هر عضو آن هر لحظه به دنبال یافتن اطلاع از نياز برای تغيير، کسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و به ­کارگيری آن ایده در عمل، برای تطبيق دادن خود و سازمان با تغييرات ایجاد شده در محيط خارجی است (شفی، 5831 :80). در سازمان‌های امروزی که نيل به ویژگی‌های سازمان یادگيرنده را در اهداف خود گنجانده اند نيروی انسانی به‌عنوان یكی از عوامل حياتی و استراتژیک در بقاء و رشد سازمان نقش اساسی را ایفا می‌نماید، با پيچيده شدن محيط و تنوع مشاغل به تدریج نقش منابع انسانی هم تغيير می‌کند. سازمان‌های امروزی به نيروی انسانی خلاق، انعطاف پذیر و پاسخگو نياز دارند و برخورداری از منابع انسانی با منابع انسانی پیشرو برتری سازمان‌ها بر یكدیگر را تضمين می‌کند (احمدی و همكاران، 5895 :783). در این سازمان‌ها مدیران منابع انسانی به دنبال جذب و از آن مهمتر حفظ و توسعه بهترین افراد برای انجام فرایندهای جاری و فعاليت­ های آتی خود هستند، تا از این طریق بتوانند اهداف و استراتژی­ های از پيش تعيين شده را محقق سازند. امروزه سازمان‌ها همواره با این مسئله روبرو هستند که چه فرد یا افرادی را برای انتصاب در پست‌های کليدی خود انتخاب نمایند. با بكارگيری مدیریت منابع انسانی پیشرو اطمينان حاصل می‌شود که هر یک از کارکنان با منابع انسانی پیشروها و توانایی‌های ویژه در شغل مناسب قرار خواهند گرفت. به همين سبب، سازمان‌ها در هنگام استخدام و یا انتصاب افراد در شغل­ ها و مناصب بالاتر، سعی می­ کنند با بكارگيری استراتژی‌های خاص بهترین افراد را جذب سازمان کرده و سپس با آگاهی از عوامل برانگيزاننده آنها و عواملی که وفاداری آن‌ها را به سازمان بالا می ­برد آنها را حفظ کند (شفی، 5831). بسياری از سازمان‌ها با سياست کوچک سازی و از بين بردن لایه‌های مدیران ميانی، موجب کمبود جایگزین برای مدیران می‌شوند، درنتیجه نيافتن افراد مناسب برای جایگزینی مدیران، از دیگر مشكلات جدی سازمان‌هاست، با شناسایی افراد توانمند و مستعد در سازمان‌ها و مورد توجه قرار دادن آنان می‌توان بخشی از فقدان افراد مناسب برای جایگزینی را برطرف نمود. مدیر موفق و آینده نگر باید منابع انسانی پیشروهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کليدی آن در آینده شناسائی کرده و از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی و پرورشی آن‌ها را برای تصدی این مشاغل آماده نمایند. امروزه دیگر همه گروه‌های کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمان‌ها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یک حضور مستمر و پایداری داشته باشند،.باید حول محور علم و دانش فعالیت کنند. علی‌رغم اینکه دانش به‌عنوان منبعی برای بقای سازمان‌ها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمان‌ها در تجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمان‌ها هنوز به مدیریت دانش به‌طور جدی توجه نکرده اند. امروزه دیگر همه گروه های کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمان‌ها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یک حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت کنند. علی‌رغم اینکه دانش به‌عنوان منبعی برای بقای سازمان‌ها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمان‌ها در تجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمان‌ها هنوز به مدیریت دانش به‌طور جدی توجه نکرده اند. باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونی‌هایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است. گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می‌شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مدیریت اطلاعات به‌طور مشخص بر داده‌ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده‌هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرارگرفته‌اند.

برگرفته از پژوهش «شناسایی و رتبه بندی عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی پیشرو به روش تحلیل سلسله مراتبی» از شایان زاد ملک حوری

از مدیریت منابع انسانی تا مدیریت منابع انسانی پیشرو (قسمت اول)