در سال‌هاي اخير دلايل زيادي وجود داشته‌اند تا مديران دريابند كه برنامه‌ريزي به شكل سنتي ديگر پاسخ‌گوي مشكلات آنها نخواهد بود. از اين‌رو تفكر برنامه ريزي استراتژيك به عنوان يك ضرورت در دولت‌ها، سازمان‌هاي خصوصي و دولتي و جوامع مطرح گرديده است. در بيست و پنج سال گذشته رويكردهاي مختلفي در رابطه با اين برنامه‌ريزي مطرح گرديده است و مفهوم اين نگرش را نيز دچار تحول نموده است. سازمان‌هاي زيادي توانسته‌اند با بهره‌گيري از برنامه‌ريزي استراتژيك و بسترسازي تفكر استراتژيك به موفقيت چشم‌گيري دست يابند.
مقدمه
پيچيدگي روزافزون فعاليت‌ها و محيط پرتلاطم و متغير دنياي امروز، تصميم‌گيران و مديران را با دشواري‌هاي خاصي روبرو ساخته است. چرا كه كمترين اشتباه در اخذ تصميم مي‌تواند منجر به دور شدن از اهداف و چشم‌اندازهاي سازمان و يا عقب افتادن سازمان از بازار رقابتي شده و پيامدهاي غير قابل جبراني را به همراه داشته باشد.
رخدادهاي چند دهه‌ي گذشته و سير فزاينده‌ي تغييراتي كه در محيط بيروني و دروني سازمان‌ها به وجود آمده است، همراه با ايجاد نيازهاي جديد باعث گرديده است تا استفاده از سازوكارهاي برنامه‌ريزي سنتي در راستاي نيل به هدف‌هاي پيش‌بيني شده كارآيي خود را از دست بدهد؛ از اين رو راهكارهايي در نظر گرفته شده است تا علاوه‌بر در نظر گرفتن منابع دروني سازمان، محيط كلان حاكم بر سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار داده و فرآيند مهم برنامه‌ريزي را به انجام رساند. بنابراين مديران و صاحب‌نظران مديريت توجه خود را به سمت رويكردهاي متفاوتي از برنامه‌ريزي با عنوان برنامه‌ريزي بلندمدت و استراتژيك معطوف نموده‌اند. در برنامه‌ريزي استراتژيك مديران مي‌توانند با آگاهي از عوامل دروني و بيروني كه در آينده‌ي سازمان‌ها سرنوشت‌ساز هستند، نقاط قوت و ضعف و همچنين فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي را شناسايي نموده و با اتخاذ يك استراتژي مناسب در راستاي تقويت نقاط قوت، برطرف نمودن نقاط ضعف، بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و دوري گزيدن از تهديدات حركت نموده و آينده‌ي موفق و روشني را در پيش روي داشته باشند. چنين مديراني قادر خواهند بود تا در محيط‌هاي رقابتي نه تنها بقاي سازمان خود را حفظ نموده بلكه كارآيي خود را در سطح بالايي نگه دارند
استراتژی چیست؟
واژه‌ي استراتژي از واژه‌ي يوناني Stretegema به معني فرمانده‌ي ارتش؛ مركب از Stratos به معناي ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است. در بعضي از منابع ريشه‌ي واژه‌ي استراتژي را مفهوم Stratum به معناي راه، مسير و يا بستر رودخانه دانسته‌اند. در برخي ديگر از منابع نيز اين واژه را عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام استراتگوس (Strategos) معرفي كرده‌اند. به هر روي مفهوم استراتژي ابتدا به معني فن هدايت، تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي به كار گرفته شده است. استفاده از مفهوم استراتژي در حيطه‌ي سازمان و مديريت در نيمه‌ي دوم قرن بيستم ميلادي آغاز شد. استراتژي بدین معناست که به منظور امکان برتري يافتن بر رقبا، شرکت روابط خود با محيط را سامان داده و منابع خويش را در جهت هدف به حركت در مي‌آورد.
ايگور آنسوف (Igor Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را از ديدگاه مديريت بيان كرد، معتقد است هرچقدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگ‌تر و منظم‌تر خواهد بود. به عقيده‌ي اين متفكر اولين موضوع در تعيين استراتژي، انتخاب زمينه‌هاي فعاليت است كه مي‌بايست منطبق با اهداف باشد. از سوي ديگر مهم‌ترين مساله‌اي كه بايد در اين انتخاب مورد توجه قرار گيرد، ايجاد رابطه‌ي مشترك بين فعاليت‌هاي انتخاب شده است. به نظر وي استراتژي، تعيين‌كننده‌ي انجام فعاليت‌هايي است كه براي دست‌يابي به اهداف ضروري به نظر مي رسد.
دانشمندان و صاحب‌نظران مديريت در سراسر دنيا تعاريف بسياري را براي استراتژي ارائه داده‌اند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي‌شود.
به نظر چندلر (Chandler) استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه‌جانبه و تلفيقي كه نقاط ضعف و قوت سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دست‌يابي به اهداف سازماني را ميسر مي‌سازد.
تايلس (Tilles) استراتژي را مجموعه‌ي كاملي از سياست‌ها و اهداف معين يك موسسه مي‌داند.
بنا به نظر اندروز (Andrews) استراتژي مفهومي است كه اهداف و وظايف سازمان را مشخص نموده و الگويي را در راستاي به جريان انداختن تصميمات جهت نيل به اين اهداف ارائه مي‌نمايد.
هافر و شندل (Hofer & Schendel) هم استراتژي را به عنوان فعاليت‌هاي تامين‌كننده‌ي هماهنگي بين منابع داخلي و قابليت‌هاي سازمان با فرصت‌ها و تهديدهاي محيط بيروني تعبير مي‌كنند.
به‌طور كلي با توجه به تعاريف مختلف فوق مي‌توان استراتژي را يك طرح عمومي و گسترده در راستاي رسيدن به اهداف كلان سازمان در بستر تغییرات و تاثیرات محیطی دانست.
اهميت استراتژي
سازمان ها ركني پويا از اجتماع هستند و در داخل محيطي كه متعلق به آن‌هاست زندگي مي‌كنند و با آن روابط متقابلي دارند. اين روابط سبب بروز همبستگي بين محيط و سازمان مي‌گردد. امروزه محيط بيروني با شتابي روزافزون در حال تغيير است. تكنولوژي‌هاي موجود نيز پيشرفت يافته و بر پيچيدگي‌هاي آنها اضافه شده است. بازارها ماهيت بين‌المللي یافته اند و باعث به‌وجود آمدن رقابت‌هاي شديد ميان سازمان‌ها گرديده‌اند. نيازهاي مصرف‌كنندگان به طور مستمر در حال تغيير بوده و فشار آنها بر روي سازمان‌ها روزبه‌روز بيشتر مي‌شود، به گونه‌اي كه سازمان‌ها را مجبور به پيروي از سياست توليد بر اساس نياز مشتري نموده است. توسعه و تحولات روزافزون در تكنولوژي ارتباطات و اطلاعات دنيا را به يك دهكده‌ي كوچك تبديل نموده است.
اين تغييرات و ساير تحولات باعث شده است تا سيستم‌هاي مديريت سنتي كه تاكيد خود را بر كارآيي درون سازمان قرار مي‌دادند، اعتبار خود را از دست داده و مديران را مجبور ساخته‌اند كه به محيط بيروني و انطباق با آن توجه بيشتري نمايند. به همين دليل سازمان‌ها براي اين‌كه بتوانند به حيات و روند موفقيت خويش ادامه دهند به داشتن نوآوري و برخورداري از يك ساختار مديريتي كه بتواند استراتژي‌هاي باز و رو به بيرون را تشكيل دهد، وابسته شده‌اند. بنابراين در چنين محيطي مديران بايستي استراتژي مناسبي را براي سازمان خود تدوين نموده و از فوايدي كه فرآيند تعيين استراتژي براي يك سازمان فراهم مي‌آورد، استفاده كنند. اين مزايا به شرح زير مي‌باشند:
- استراتژي قبل از هرچيز امكان ارزيابي محيط و پيش‌بيني آينده را مي‌دهد.
- داشتن استراتژي فرصت خود ارزيابي را به سازمان مي‌دهد.
- استراتژي در درون سازمان به طور يكپارچه ميل به اهداف مشترك و انسجام را فراهم مي سازد.
- استراتژي، فعاليت‌ها را به يك کانال معيني سوق داده و براي برنامه يك چارچوب مشخص تشكيل مي‌دهد.
- استراتژي، كيفيت تصميمات اتخاذ شده در سازمان را افزايش مي‌دهد.
مديريت استراتژيك
همان‌طور در قسمت‌هاي پيشين اشاره شد، وجود تغييرات عمده و اساسي در محيط بيروني سازمان‌ها ضرورت تدوين استراتژي و پرداختن به مديريت استراتژيك را ايجاب نمود. مديريت استراتژيك اتخاذ تصميمات و انجام فعاليت‌هاي يكپارچه شده در جهت تدوين و توسعه‌ي استراتژي‌هاي موثر، به‌كارگيري و اجراي استراتژي‌ها و ارزيابي نتايج حاصل از به‌كارگيري آنها مي‌باشد. به عبارت ديگر مي‌توان مديريت استراتژيك را دربرگيرنده‌ي فعاليت‌هاي مربوط به سعي و كوشش‌هاي بررسي، تحقيق، ارزشيابي و انتخاب لازم براي برنامه‌ريزي استراتژيك، اتخاذ هرگونه تدابير درون و برون سازماني و به اجرا گذاشتن اين تدابير براي به‌كارگيري استراتژي برنامه‌ريزي شده و در نهايت ارزيابي و كنترل فعاليت‌هاي انجام‌شده دانست. اين فعاليت‌ها به طور خلاصه عبارتند از:
- تجزيه و تحليل محيطي
- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني
- هدف‌گذاري
- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
- كنترل استراتژي‌ها
رابطه‌ي بين اين مراحل را مي‌توان در شكل زیر مشاهده نمود. همان‌طور كه مشخص است يك مدير استراتژيست بايد به دو وظيفه‌ي مهم برنامه‌ريزي استراتژيك و اجرا و كنترل برنامه‌ي تدوين‌شده بپردازد. بنابراين مقدمه‌ي ضروري پرداختن به مديريت استراتژيك در هر سازمان، انجام برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌باشد.
مي‌توان مفهوم مديريت استراتژيك را از جنس هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه برشمرد كه با تاكيد بر هماهنگ كردن مديريت، بازاريابي، امور مالي، توليد، تحقيق و توسعه، سيستم‌هاي اطلاعات رايانه‌اي و غیره سازمان را قادر مي‌سازد تا به اهداف بلندمدت خود دست يابد. ساير تعاريف ارائه شده از مديريت استراتژيك، از مفاهيم فوق پيروي نموده و بر وجود مراحل برنامه‌ريزي و كنترل استراتژي در اين نگرش مديريتي تاكيد دارند.
مايكل پورتر به عنوان يكي از نظريه‌پردازان بزرگ مديريت استراتژيك و صاحب يكي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي مشاوره‌اي برنامه‌ريزي استراتژيك در كتاب خود با عنوان استراتژي رقابت (Competitive Strategy)، اشاره مي‌كند كه بسياري از شركت‌ها وقت و انرژي خود را صرف توسعه و بهبود تاثيرگذاري عملي مي‌كنند و به تغيير ساختار و تغيير نظام مهندسي خود مي‌پردازند. ولي بايد بدانند كه اين كار در دنيايي كه رقابت حرف اول را مي‌زند و مرتب در حال افزايش است، كافي نبوده، هر شركتي بايد راه و روش و استراتژي خاصي را براي رقابت در بازار در پيش گيرد.
تفکر استراتژیک
تفكر استراتژيك يك بصيرت و فهم است كه به سازمان كمك مي‌كند تا در شرايط پيچيده، واقعيت‌هاي محيطي و قواعد آن را به درستي شناخته و ناپيوستگي‌هاي موجود در درون و بيرون سازمان را تحت كنترل خود در آورد. استفاده از تفكر استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور حركت كند و براي شكل دادن به آينده‌ي خود عملكردي انفعالي نداشته باشد. استفاده از اين شيوه‌ي تفكر در برنامه‌ريزي‌هاي سازماني، باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليت‌هايش را به‌گونه‌اي ترتيب دهد كه بتواند در محيط بيروني اعمال نفوذ كرده و بدين‌گونه سرنوشت خود را رقم زند و آينده را تحت كنترل درآورد.
بسياري از صاحب‌نظران مديريت و مديران شركت‌هاي موفق، دليل رشد و پيشرفت سازمان‌ها در محيط‌هاي متلاطم امروزي را استفاده از شيوه‌ي تفكر استراتژيك در برنامه‌ريزي عنوان مي‌كنند. بروس هندرسون (Bruce Henderson) معتقد است «در دنياي كنوني سرعت سرسام‌آور تغييرات باعث شده است دنيايي از تجارب به وجود آيد كه روش‌هاي متداول مديريت نمي‌توانند مناسب سازمان‌ها باشند. هنگامي كه تغييرات به‌صورت جزيي بود، مي‌توانستيم از تجربه استفاده نماييم و تجربه به تنهايي راهنماي خوبي به حساب مي‌آمد. ولي هنگامي كه تصميمات جنبه‌ي استراتژيك دارند و به نتايج بسيار عمده‌ي غير قابل برگشت مي‌انجامند، نمي‌توان از شيوه‌هاي برنامه‌ريزي سنتي و تجربه‌‌ي مبتني‌بر فلسفه‌هاي مديريت استفاده كرد.»
هوارد شرمن (Howard Sherman) و ران شولتز (Ron Schultz) به تغييرات سريع و غيرمنظره‌ي حاكم بر دنياي رقابت اشاره كرده و وجود اين تغييرات به‌همراه ظهور دانش، اطلاعات و تكنولوژي‌هاي جديد و اغتشاشات اقتصادي، اجتماعي و سياسي دنياي امروز، را مستلزم وجود نوعي تفكر استراتژيك در مديران دانسته تا بتوانند براين تغييرات و شرايط نوين فائق آيند. آنها بر اين باورند كه استراتژي‌هاي غالب از وقايع پيش‌بيني‌نشده نشات مي‌گيرد و تيم‌هاي كاري بايستي اقدام به شبيه‌سازي آينده نموده و ايده‌هاي نو براي غلبه بر آينده ارائه نمايند.
مايكل دل (Michael Dell) كه در سال 1998 ميلادي به عنوان مدير نمونه‌ي سال انتخاب گرديد معتقد است، مهم‌ترين عامل در موفقيت شركت، توجه به تغييرات محيط، رويدادهاي احتمالي، ريسك‌ها و مشكلات كسب و كار و داشتن برنامه‌ي مدون (استراتژيك) براي يافتن راه‌هاي كاراتر بوده است. از جمله مديران موفق ديگري كه توانسته‌اند با استفاده از تفكر استراتژيك در برنامه‌ريزي‌هاي خود و پيش‌بيني آينده سازمان‌هاي خود را در زمره‌ي سازمان‌هاي برتر قرن بيستم در آورند، مي‌توان به جان ولش (John .F. Welch)، مدير ارشد اجرايي شركت جنرال الكتريك، بيل گيتز، رئيس هيات مديره و مديرعامل شركت مايكرو سافت اشاره نمود.
ويژگي‌هاي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به عنوان رويکردي متفاوت از مديريت سنتي، داراي خصوصيات و ويژگي‌هاي خاصي مي‌باشد كه عبارتند از:
الف. مديريت استراتژيك يك وظيفه‌ي مديريت ارشد سازمان است. از آنجايي كه مديريت استراتژيك به طور كامل متوجه آينده‌ي سازمان بوده و سعي در مشخص كردن راستا و جهت كلي براي آن دارد، به همين سبب وظيفه‌ي مديران بلندپايه به شمار مي‌آيد.
ب. مديريت استراتژيك معطوف به آينده بوده و به هدف‌هاي بلندمدت سازمان مربوط مي‌باشد. مديريت استراتژيك به اين موضوع مي‌انديشد كه در افق زماني مشخص شده‌ي سازمان به چه اهدافي بايستي نايل شده و براي حصول به اين نتايج چه كارهايي را بايد انجام داد.
ج. مديريت استراتژيك به سازمان به صورت يك سيستم نگاه مي‌كند. اين نگرش سازمان و اجزاي تشكيل دهنده‌ي آن را به مثابه يك سيستم تلقي نموده و هرگاه تصميمي در رابطه با يكي از اجزاي سيستم اخذ گردد، تاثير آن بر اجزاي ديگر سيستم نيز در نظر گرفته مي‌شود.
د. مديريت استراتژيك سازمان را به صورت يك سيستم باز تعريف مي‌كند. هر سازمان با محيط اطراف خود در ارتباط و تعامل مي‌باشد. بنابراين هر تغيير در شرايط محيط اطراف بر چگونگي عملكرد سازمان تاثير گذارد.
ه. مديريت استراتژيك اهداف سازمان را با منافع جامعه به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي‌دهد.
و. مديريت استراتژيك مي‌تواند به عنوان يك راهنماي كلي براي مديران رده‌پايين و مياني در نظر گرفته شود. به‌گونه‌اي كه هر بخش سازمان هدف خود را شناخته و مسير خود در آينده‌ي سازمان را تشخيص دهد.
ز. در مديريت استراتژيك، به‌واسطه‌ي اهميت محيط خارجي سازمان، پارامترهاي زيادي مي‌توانند بر نحوه‌ي تصميم‌گيري موثر باشند.
ح. تركيب قضاوت شهودي و تجزيه و تحليل‌هاي علمي در مديريت استراتژيك وجود دارد و سعي مي‌شود اطلاعات كمّي و كيفي را به‌گونه‌اي تركيب و تنظيم نمود كه بتوان تحت شرايط نامطمئن تصميماتي اثربخش اتخاذ كرد. با وجود اين مديريت استراتژيك يك علم محض نيست كه براساس قانون علمي «دو ضربدر دو همیشه چهار می شود» عمل نمايد. بنابراين بايستي با توجه به تجربه‌هاي گذشته از قضاوت‌هاي شهودي نيز استفاده نمود تا تصميمات استراتژيك مناسبي اتخاذ شود. استفاده از قضاوت‌هاي شهودي براي تصميم گيري در شرايط بسيار نامطمئن يا مواردي كه هيچ نمونه‌اي در گذشته نداشته باشد، كاربرد بيشتري دارد.
ط. سازگاري با تغييرات در فرآيند مديريت استراتژيك نهفته است و براساس اين باور استوار است كه سازمان‌ها ناگزيرند به طور دائم بر رويدادهاي داخلي و خارجي و روندهاي تغييرات نظارت كنند تا بتوانند در زمان مناسب و برحسب ضرورت خود را با تغييرات وفق دهند.
برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي را تعيين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن، تصميم‌گيري در مورد اين‌كه چه كاري بايد انجام شود، تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن راه‌هايي براي رسيدن به آن تعريف نموده‌اند. به بيان ديگر براي دست يافتن به هدف مورد نظر بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه‌ريزي كافي صورت پذيرد. هنگامي كه آدمي در مسير رشد عقلاني خود به ضرورت برنامه‌ريزي در زندگي خويش پي برد، آن را در نظام‌هاي اجتماعي به عنوان ابزاري در خدمت مديريت و رهبري، مورد توجه قرار داد. امروزه ساختار سازمان‌ها به‌گونه‌اي طراحي شده‌اند كه بدون داشتن برنامه‌ريزي نمي‌توانند به حيات خود ادامه دهند. اساس برنامه‌ريزي بر آگاهي از فرصت‌ها و تهديدهاي آتي و چگونگي استفاده از فرصت‌ها و مبارزه با تهديدها قرار دارد. فلسفه‌ي برنامه‌ريزي به عنوان يك نگرش كه متضمن تعهد به عمل بر مبناي انديشه و تفكر آينده‌نگر است، بخش انفكاك‌ناپذير مديريت است.
برنامه‌ريزي استراتژيك را مي‌توان تلاشي منظم و سازمان يافته در جهت اتخاذ تصميم‌ها و مبادرت به اقدامات بنيادي تعريف كرد كه به موجب آنها مشخص مي‌شود يك سازمان چيست؟ چه مي‌كند؟ و چرا فعاليت‌هاي خاصي را انجام مي‌دهد؟ برنامه‌ريزي استراتژيك در بهترين شكل خود نيازمند جمع‌آوري اطلاعات بسيار وسيع، جستجوي گزينه‌هاي مختلف و تاكيد بر نتايج آينده‌ي تصميماتي كه امروز اتخاذ مي‌شوند، خواهد بود. اين برنامه‌ريزي، ارتباطات و مشاركت را سهولت بخشيده، علايق و ارزش‌هاي ناهمگرا را با هم‌ديگر همسو و منطبق نموده و تصميم‌گيري منظم و اجراي موفقيت‌آميز را ترويج و تشويق خواهد كرد.
برنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني با نگاه کاربردی
اين شيوه‌ي برنامه‌ريزي به سازمان كمك خواهد نمود تا از طريق استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها و گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نموده و بدين نحو استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. علاوه‌بر اين مورد، استفاده از برنامه‌ريزي استراتژيك در يك سازمان باعث خواهد شد تا مديران و كاركنان از طريق درگير شدن در اين فرآيند خود را متعهد به حمايت از سازمان نموده كه تفاهم بيشتر آنها را باعث خواهد شد. فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك براساس اين باور قرار دارد كه سازمان‌ها ناگزيرند راهكارهايي را انتخاب نمايند تا بتوانند با تغييرات محيطي سازگار شده و خود را با شرايط وفق دهند. به عقيده‌ي رابرت واترمن (Robert Waterman) «در محيط تجارت كنوني، بيش از هر دوره و زمان گذشته، تنها چيزي كه ثابت و پايدار مانده است، همان پديده‌ي تغيير مي‌باشد. سازمان‌هاي موفق مي‌توانند به شيوه‌اي اثربخش خود را با پديده‌ي تغيير سازگار نمايند، به صورت دائم سيستم‌هاي كاري، استراتژي‌ها، محصولات و فرهنگ‌هاي خود را با شرايط در حال تغيير وفق مي‌دهند تا بتوانند از دست ضربه‌هاي سنگين نيروهاي ناشناخته جان سالم به‌در برند و در برابر نيروهاي بنيان‌كن رقابت تاب بياورند. برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌تواند توان آنها را در اين زمينه افزايش دهد.»[
مقایسه برنامه‌ريزي استراتژيك و برنامه‌ريزي بلندمدت
اگرچه غالباً و به اشتباه دو مفهوم برنامه‌ريزي بلندمدت و برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان‌ها به يك معني به كار گرفته مي‌شوند، ولي اين دو مفهوم در چهار مورد با يكديگر تفاوت بنيادي دارند. برنامه ريزي بلندمدت در حقيقت يك پيش‌بيني ساده از روش‌هاي جاري و فرآيندهاي متصور سازمان است، در حالي كه برنامه‌ريزي استراتژيك با بررسي تحولات حال و آينده‌ي سازمان، آينده‌اي را براي سازمان ترسيم مي‌كند كه بتواند به آن برسد. تفاوت‌هاي اساسي اين دو رويكرد عبارتند از:
الف. با آن‌كه هر دو برنامه‌ريزي بر سازمان و فعاليت‌هاي مورد نياز سازمان براي بهبود عملكرد خود، توجه اساسي دارند، ولي برنامه‌ريزي بلندمدت تمركز بيشتري بر مشخص كردن اهداف و تبديل آنها به بودجه و برنامه‌هاي جاري دارد. از آنجايي كه در بسياري از موارد رسيدن به نظري مشترك درباره‌ي اهداف سازمان در حيطه‌ي اين برنامه‌ريزي مشكل مي باشد، برنامه‌ريزي استراتژيك با ارائه‌ي راهكارهايي اجماع درباره‌ي اهداف را آسان مي‌نمايد.
ب. در برنامه‌ريزي استراتژيك نسبت به برنامه‌ريزي بلندمدت، تاكيد بيشتري بر جهت‌گيري عملياتي مي‌باشد. به‌گونه‌اي كه برنامه‌ريزان استراتژيك مجموعه‌اي از رويدادهاي ممكن را در آينده در نظر گرفته و برنامه‌ي عملياتي سازمان را به گونه‌اي تدوين مي‌نمايند كه در شرايط مختلف سازمان دچار حالت انفعالي نشده و نسبت به شرايط گوناگون عكس‌العمل مناسب بروز دهد.
ج. در برنامه‌ريزي استراتژيك تعيين وضعيت مطلوب و چشم‌انداز سازمان در افق برنامه‌ريزي، اهميت خاصي داشته و رسيدن به اين چشم‌انداز مبناي برنامه‌ريزي عملياتي مي‌باشد. اما برنامه‌ريزي بلندمدت استنباطي از وضعيت موجود است و در قالب اهدافي نمايان‌گر و بازتاب دهنده روندهاي جاري سازمان مي‌باشد. به بيان ديگر در برنامه‌ريزي بلندمدت به دليل حال‌نگري، تاكيد عمده بيشتر بر عملي ساختن اهداف و مقاصد مشخص است، در حالي در برنامه ريزي استراتژيك به دليل آينده‌نگري، و داشتن هدف همسو نمودن و ايجاد پويايي، بيشترين تاكيد بر تشخيص و حل مسائل مورد اختلاف و رسيدن به يك برنامه‌ي مشخص براي نيل به مقاصد مشترك اجزاي سازمان است.
د. در برنامه‌ريزي بلندمدت بيشتر تاكيد بر داخل سازمان بوده و برنامه ريزان با توجه به منابع داخلي، برنامه‌ي آينده‌ي سازمان را تدوين مي‌نمايند. حال آن‌كه در برنامه‌ريزي استراتژيك، بايد محيط داخلي و خارجي سازمان را در نظر گرفته و با توجه به نقاط قوت و ضعف منابع داخلي و فرصت‌ها و تهديدهاي محيط خارجي نسبت به تعيين و تدوين برنامه اقدام نمود.
مقایسه برنامه‌ريزي استراتژيك و برنامه‌ريزي جامع
برنامه‌ريزي جامع برنامه هاي بلندمدتي است كه براي شهرها و مناطق تهيه شده و با در نظر گرفتن امكان توسعه و روند آن، برنامه‌اي جهت مقوله‌هاي مختلف شهري تدوين مي‌گردد. چنانچه سازمان مجري برنامه‌ريزي جامع مستقيماً با تصميم‌گيرندگان دولتي در ارتباط باشد، نتايج برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي جامع تفاوت چنداني با يكديگر نخواهند داشت. ولي با اين وجود اين نگرش تفاوت‌هاي اساسي با يكديگر دارند كه عبارتند از:
الف. در برنامه‌ريزي استراتژيك بيشتر بر سازمان تاكيد مي‌شود ولي تاكيد عمده در برنامه‌ي جامع، جامعه مي‌باشد. حتي اگر برنامه‌ريزي استراتژيك در رابطه با مسائل جامعه صورت پذيرد به واسطه‌ي تاكيد عمده‌ي نگرش برنامه ريزي استراتژيك بر نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدهاي موجود، اين دو سبك برنامه ريزي تفاوت عمده‌اي با هم دارند. اگرچه ممكن است به پيامدهاي يكساني برسند.
ب. طرح‌هاي جامع براي رفع ضرورت‌هاي قانوني مرتبط با محدوده‌ي مورد بررسي و روند توسعه‌ي آن تهيه مي‌شوند و از محتوايي كاملاً قانوني برخوردارند و در برخي مواقع در چارچوب قوانين موجود، قواعد نويني را ارائه مي‌نمايند. ولي در برنامه‌ريزي استراتژيك با وجود عدم ارتباط تنگاتنگ با مباحث قانوني، مي‌توان راهكارهايي را در جهت تدوين برنامه‌هاي عملياتي متناسب با الگوهاي قانوني ارائه نمود.
ج. طرح جامع چشم‌انداز روشني براي جامعه با در نظر گرفتن معيارهاي توسعه و روند آن متصور مي‌شود، حال آن‌كه در برنامه‌ريزي استراتژيك با توجه به شرايط موجود و فرصت‌ها و تهديدهاي فرارو، آينده‌اي پيش‌بيني مي‌شود كه تنها در صورت تحقق برنامه هاي عملياتي به آن خواهند رسيد.
د. در عمل برنامه‌هاي جامع معمولاً با مشكل مواجه مي‌شوند، چرا كه بايد در چارچوب قوانيني حركت كنند كه مسير حركتي آنها را با محدوديت‌هاي زيادي روبرو مي‌سازد. در حالي كه در برنامه ريزي استراتژيك با توجه اين كه در زمان برنامه‌ريزي، هر يك از محدوديت‌هاي زمان اجرا مورد بررسي قرار گرفته و راهكارهايي در جهت هموارسازي مسير ارائه مي‌شود، در عمل كمتر با مشكل روبرو مي‌شوند. البته به شرط آن‌كه كليه‌ي محدوديت‌ها را شناخته و براي آنها راهكاري در نظر گرفته شود.
مقایسه برنامه‌ريزي استراتژيك و برنامه‌ريزي عملياتي
برنامه‌ريزي عملياتي و برنامه‌ريزي استراتژيك دو رويكرد مهم و غيرقابل انكار در سيستم هاي برنامه ريزي مي‌باشند كه مديران براي موفقيت بايد وجوه تمايز و اشتراك در آنها را شناخته و مورد توجه قرار دهند. برخي از تمايزهاي موجود در اين دو مفهوم عبارتند از:
الف. برنامه‌ريزي استراتژيك توسط مديران ارشد و برنامه‌ريزي عملياتي توسط مديران مياني تهيه و تدوين مي‌شود. چرا كه مديران ارشد معمولاً درك بهتري از وضعيت داخلي و محيط خارجي سازمان دارند و در مقابل مديران مياني از جزئيات عملياتي روزمره‌ي سازمان آگاهي بيشتري دارند.
ب. در برنامه‌ريزي استراتژيك تجزيه و تحليل آينده مطرح مي‌باشد. در حالي‌كه در برنامه‌ريزي عملياتي تجزيه و تحليل مبتني بر عملكرد روزمره‌ي سازمان مي‌باشد.
ج. از آنجايي كه برنامه‌هاي عملياتي در رابطه با شرايط موجود در سازمان مي‌باشند، نسبت به برنامه‌هاي استراتژيك تفصیلی تر مي‌باشند.
د. برنامه‌ريزي استراتژيك متمركز بر بلندمدت و برنامه‌ريزي عملياتي كوتاه‌مدت مي‌باشند. بنابراين نتايج برنامه‌ريزي استراتژيك را در درازمدت و نتايج برنامه‌هاي عملياتي را به‌صورت روزمره بايد بررسي نمود.
ه. در برنامه‌ريزي عملياتي تمامي ابعاد كاري سازمان در نظر گرفته مي‌شود در حالي‌كه در برنامه‌هاي عملياتي معمولاً برنامه‌ريزي ابعاد خاص و محدودي را در بر مي‌گيرد.
و. اثرات تصميم‌گيري در برنامه‌ريزي استراتژيك معمولاً دوام داشته و به زمان خاصي محدود نمي‌شود در حالي‌كه تصميمات اخذ شده در برنامه‌ريزي عملياتي را مي‌توان با توجه به شرايط به صورت لحظه‌اي تغيير داد.
ز. در برنامه‌ريزي استراتژيك مستندات تهيه شده با توجه به آن‌كه بيشتر وضعيت آينده را مورد مطالعه قرار مي‌دهند دچار ابهام به خصوصي مي‌باشند. در حالي كه در برنامه‌هاي عملياتي بايد مستندات كاملاً روشن و دقيق طراحي گردند.
علي‌رغم تمايزات موجود در برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي، اين دو مفهوم تكميل‌كننده‌ي يكديگر مي‌باشند. به‌گونه‌اي كه با وجود نگرش جداگانه‌ي هر يك، ماهيت يكساني دارند. به بيان ديگر مديران به هر دو برنامه‌ريزي در كنار يكديگر نياز دارند و تنها زماني مي‌توانند خود و سازمان را موفق بدانند كه ارتباط مناسبي بين اين دو مقوله برقرار نمايند. در حالت بهينه برنامه‌ريزي استراتژيك منجر به تدوين استراتژي‌هايي خواهد گردد كه جهت اجراي آنها نياز به انجام برنامه‌ريزي عملياتي مي‌باشد. كنترل ارتباط مشخصه‌هاي اين دو مقوله با يكديگر در موفقيت سازمان نقشي كليدي ايفا مي‌نمايد.
مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك
با توجه به آن كه در برنامه‌ريزي استراتژيك وضعيت داخلي و خارجي سازمان داراي اهميت يكسان بوده و تمامي برنامه‌ريزي به منظور تدوين برنامه‌ي عملياتي صورت مي‌پذيرد، منافع عمده‌اي را مي‌تواند براي سازمان به همراه داشته باشد. برنامه‌ريزي استراتژيك به سازمان امكان مي‌دهد به شيوه‌اي خلاقانه و نوآور عمل كرده و آينده‌اي را بسازد كه در آن حركت انفعالي نداشته باشد. به بيان ديگر در اين نگرش، سازمان داراي ابتكار عمل بوده و آينده تحت كنترل فعاليت‌هاي خود سازمان مي‌باشد. منفعت اصلي كه از طريق برنامه‌ريزي استراتژيك نصيب سازمان مي‌شود در اين است كه مي‌تواند مسائل استراتژيك را شناسايي نموده و مسير رسيدن خود را به آينده‌اي روشن هموار سازد. همچنين با بهره‌گيري از اين رويكرد منافع مالي گسترده‌اي نصيب سازمان مي‌شود. كه برخي از اين منافع در ادامه بيان شده است.
- سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليت‌هاي آن به‌گونه‌اي درمي‌آيد كه اعمال نفوذ نموده و آینده تحت كنترل سازمان باشد.
- ارتباط بين كاركنان در سطوح مختلف سازماني افزايش مي‌يابد.
- تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان را در پي دارد.
- فرصتي براي تفويض اختيار بيشتر به كاركنان پديد مي‌آورد.
- باعث مي‌شود كه سازمان از فرصت‌ها آگاهي يابد، آنها را بشناسد، اولويت‌بندي كند و از آنها بهره‌برداري نمايد.
- به شركت ديدگاه عيني مي‌دهد تا از آن زاويه به مسائل مديريتي نگاه كند.
- براي ايجاد هماهنگي و اعمال كنترل بر فعاليت‌ها، چارچوبي مناسب ارائه مي‌كند.
- اثرات شرايط نامطلوب و تغييرات نامساعد را به حداقل ممكن مي‌رساند.
- موجب مي‌شود كه تصميمات اصلي به‌گونه‌اي گرفته شود كه هدف‌هاي بلندمدت و پيش‌بيني‌شده مورد حمايت بيشتر قرار گيرند.
- براي سازمان اين امكان را به وجود مي‌آورد تا زمان و منابع را به شيوه‌اي اثربخش‌تر به فرصت‌هاي شناخته‌شده تخصيص دهد.
- باعث مي‌شود تا وقت و منابع كمتري صرف اصلاح خطاها و تصميماتي كه به‌صورت عجولانه گرفته مي‌شود، گردد.
- براي ايجاد ارتباط بين كاركنان سازمان چارچوبي را ارائه مي‌نمايد.
- به اجزاي مختلف سازمان كمك مي‌كند تا رفتاري هماهنگ و يكپارچه داشته باشند.
- مبنايي ارائه مي‌كند تا بتوان بدان وسيله مسئوليت يكايك افراد را به صورتي مشخص تعيين كرد.
- آينده نگري و فكر درباره‌ي آينده را در سطوح مختلف مديريتي سازمان تقويت مي‌كند.
- براي حل مسائل و سود جستن از فرصت‌ها روشي ارائه مي‌كند كه مبتني بر همكاري، انسجام و شور و علاقه به كار و سازمان است.
- علاوه بر بسترسازي مناسب جهت ايجاد تغيير، موجب تقويت نگرش خوش‌بينانه نسبت به تغيير مي‌شود.
- باعث مي‌شود كه مديريت شركت داراي نوعي نظم و رسميت گردد.
- به سازمان كمك مي‌كند تا تصميم‌هاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده‌ي آنها اتخاذ كند.
- عملكرد گروهي و كار تيمي را تقويت نموده و بر نتيجه‌گيري از اين راه تاكيد دارد.
- علايق و ارزش‌هاي ناهمگرا در سازمان را مشخص نموده و با بررسي مفاهيم پايه‌ي هريك، آنها را با يكديگر همسو و منطبق مي‌نمايد.
ويليام ديردن (William Dearden) از مديران شركت موفق هرشي، توفيق شركت خود را به‌دليل برنامه‌ريزي استراتژيك دانسته و مي‌گويد «مسير زندگي شركت از طريق برنامه‌ريزي براي بلندمدت تعيين مي‌شود و ترديدي نيست كه ما در نظر داريم در آينده به اين فرآيند تكيه كنيم و آن را تقويت نماييم». مدير شركت بين‌المللي راك‌ول (Rockwell) معتقد است «انتظار ما اين است كه رئيس هر بخش از شركت مسئوليت تعيين مسير استراتژيك شركت را برعهده گيرد و تيم موجود در شركت با دانش بسيار وسيع در زمينه‌ي تجارت الكترونيك، بداند در بلندمدت شركت به كجا خواهد رفت و چه جايگاهي خواهد داشت. شركت ما به سبب به‌كارگيري مديريت استراتژيك و تصميمات عملياتي كه در زمينه‌هاي تخصصي اتخاذ مي‌كند، مي‌كوشد در صحنه‌ي جهاني خود را متمايز كند و بر شهرت خود بيفزايد.
دلايل مخالفت با برنامه‌ريزي استراتژيك
علي‌رغم نتايج بسيار مثبت برنامه‌ريزي استراتژيك در صورتي‌كه استراتژيست‌ها در تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان و يا شناسايي محيط خارجي و معيارهاي فرصت و تهديد دچار اشتباه شوند، مسير سازمان به‌كلي تغيير كرده و مي تواند نتايج غيرقابل جبراني را به همراه داشته باشد. اين اشتباهات گاهي سازمان‌ها را به سمت انحلال سوق مي‌دهند. با توجه به آن‌كه برنامه‌ريزي استراتژيك مبتني بر پيش‌بيني آينده‌ي سازمان و محيط خارجي آن مي‌باشد، تدوين استراتژي‌ها از ظرافت خاصي برخوردار است و گاهاً درك استراتژي‌هاي اتخاذ شده از طرف اجزاي داخلي سازمان مشكل است. عدم درك ريشه‌اي استراتژي و برخي پارامترهاي ديگر مي‌تواند عملاً برنامه‌ريزي صحيح استراتژيك را نيز با مشكل مواجه كند. برخي از اين مسائل عبارتند از:
- نداشتن اطلاعات لازم از وضعيت جاري سازمان
- خودفريبي مديران ارشد سازمان در رابطه با وضعيت سازمان و فعاليت آن در محيط خارجي
- نگراني مديران ارشد و مياني جهت حفظ پست، مقام و موقعيت
- گرفتاري‌ها و مشكلات بيش از حد روزمره‌ي مديران كه فرصت فكر كردن به آينده را از آنها مي‌گيرد.
- موفقيت‌هاي قبلي سازمان كه باعث مي‌شود كه برخي از مديران به شيوه‌هاي قبلي بسنده كنند.
- واهمه داشتن از مطرح كردن اهداف و شاخص‌ها كه در آينده با اين شاخص‌ها مقايسه شوند
- حمايت‌هاي بي‌دريغ از محصولات سازمان در بازار و تضمين عدم ورود رقباي ديگر به بازار.
- عدم ثبات اقتصادي در بازار و نوسانات بيش از حد در رابطه با عرضه و تقاضا در بازار.
- عدم ثبات قوانين حاكم بر تجارت
مراحل برنامه‌ريزي استراتژيك
الف. تعيين اهداف بلندمدت: هدف بلندمدت نتایج نهايي خاصي است كه سازمان مي‌كوشد در تامين ماموريت خود به‌دست آورد. اين اهداف قابليت اندازه‌گيري كمّي دارند و براي موفقيت سازمان ضروري هستند. از طرف ديگر مبنايي براي تنظيم و تعيين راهبردها و استراتژي‌هاي سازمان بوده و بر كل سازمان تاثير مي‌گذارند. اهداف كلان را مديران و عناصر عالي‌رتبه تعيين مي‌كنند.
ب. تجزيه و تحليل ذي‌نفعان: ذي‌نفع به فرد يا گروهي اطلاق مي‌شود كه بر نتيجه‌ي فعاليت‌هاي سازمان تاثير مثبت يا منفي داشته و يا تحت تاثير عملكرد سازمان قرار مي‌گيرد. تحليل ذي نفعان مقدمه‌ي تدوين استراتژي مي‌باشد. اگرسازماني نداند ذي‌نفعان چه كساني هستند و آنان براي قضاوت درباره‌ي سازمان چه معيارهايي را به‌كار مي‌گيرند و چگونه سازمان در قبال اين معيارها اقدام مي‌كند، احتمال اين‌كه سازمان بداند براي راضي‌كردن ذي‌نفعان كليدي خود چه كاري را بايد انجام دهد، بسيار اندك است. در تحليل ذي‌نفعان گام‌هاي زير برداشته مي‌شود:
- شناسايي كليه‌ي ذي‌نفعان بيروني و دروني سازمان
- بررسي اهميت نسبي ذينفعها
- تعيين معيارهاي ارزيابي عملكرد سازمان توسط ذينفعها
- شناسايي ميزان اثرگذاري فعاليت اجرائي ذينفعها در روند فعاليتي سازمان
- شناسايي ميزان تاثير سازمان بر ذينفعها
ج. شناسايي محيط: يكي از مراحل ضروري برنامه‌ريزي استراتژيك شناسايي حوزه فعالیت و محيط پيراموني آن است. مديران بايد به‌منظور درك بهتر از رويدادهای محيط و شناسايي فاكتورهاي موثر بر آن، بايد محيط بيروني را مرور نموده و از تغييرات آن آگاهي يابند.
د. تدوين بيانيه‌ي ماموريت: سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمان‌هاي مشابه متمايز مي‌نمايد. ماموريت سازمان نشان‌دهنده‌ي طيف فعاليت از نظر محصول و بازار مي شود. اين سند مشخص مي‌كند كه سازمان به چه كاري مشغول مي‌باشد. در تدوين اين سند بايد اطلاعات استخراج شده از تحليل ذي‌نفعان، اهداف كلان و مرور محيط بيروني مورد استفاده قرار گرفته و بيانيه اي صادر گردد كه در آن مشخص شود سازمان چه هدفي را در نظر گرفته، كدام‌يك از ذي‌نفعان را حياتي دانسته و چگونه و با چه معيارهايي مي‌خواهد در جهت راضي نگه‌داشتن آنها و رسيدن به اهداف كلان گام بردارد.
ه. تدوين چشم‌انداز: تدوين چشم‌انداز با اين فرض صورت مي‌پذيرد كه آينده‌ي متصور براي سازمان در صورت تحقق استراتژي‌ها چه مي‌خواهد باشد.
و. تجزيه و تحليل منابع دروني و محيط بيروني: يكي از نكات مهم در برنامه‌ريزي استراتژيك تجزيه و تحليل هم‌زمان منابع دروني و محيط خارجي سازمان است. به‌گونه‌اي كه مي‌توان با بررسي پارامترهاي موثر بر سازمان (داخل و بيرون) به استراتژي مناسبي دست يافت.
ز. تدوين استراتژي: با توجه به نتايج تجزيه و تحليل منابع دروني و محيط خارجي، مي‌توان استراتژي سازماني را طراحي نمود.
بررسي مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي استراتژيك توسط صاحب‌نظران مختلفي مورد بررسي قرار گرفته و مدل‌هاي مختلفي جهت تدوين اين برنامه طراحي گرديده است. مهم‌ترين مدل‌هايي كه مي‌توان در زمينه‌ي عملي نمودن برنامه‌ريزي استفاده كرد عبارتند از:
الف. مدل فيليپس (Philips): مشخصه‌ي بارز اين مدل، استخراج مستقيم استراتژي از هدف مي‌باشد. بنابراين براي استفاده از آن ابتدا بايد اهداف بلندمدت را در زمينه‌هاي مشخص دسته‌بندي نموده و سپس استراتژي‌هايي را به‌عنوان مسير و روش رسيدن به اين اهداف تدوين كرد.
ب. مدل فريمن (Freeman): در اين مدل ميزان اثربخشي سازمان متناسب با ميزان تامين رضايت ذي‌نفعان در نظر گرفته مي‌شود. بنابراين ابتدا بايد ذي‌نفعان سازمان و معيارهاي آنها براي قضاوت درباره‌ي عملكرد سازمان مشخص شود و سپس براي مواجهه با هر اقدام، استراتژي تدوين نمود. فلسفه‌ي اصلي اين مدل در راضي نگه داشتن ذي‌نفعان يك سازمان مي‌باشد.
ج. مدل رقابتي پورتر (Porter): مدل پورتر يكي از كارآمدترين مدل‌هاي تدوين استراتژي مي‌باشد. اين مدل بر شرايط رقابتي و حساسيت بالا نسبت به ورود و خروج رقباي بالقوه به بازار و ارتباط بين نيروهاي موثر برعملكرد رقابتي سازمان تاكيد دارد. از آنجايي كه تنوع توليدات رقباي بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنين انعطاف‌پذيري آنها در توليد سهم به‌سزايي در تسخير بازار دارد، براي داشتن استراتژي‌هاي سازماني اثربخش، مديران بايد درك روشني از نيروهاي رقابتي داشته و عكس‌العمل مناسبي نسبت به آنها نشان دهند. بر اساس اين مدل عناصر عمده‌اي كه سازمان را تحت تاثير خود قرار مي‌دهند عبارتند از:
- تهديدهاي ناشي از ورود يا رونق گرفتن محصولات جايگزين در بازار
- تهديدهاي ناشي از ورود رقباي جديد و تلاش براي پيش‌گرفتن
- قدرت تامين كنندگان در تحميل خواسته‌هاي خود به شركت
- قدرت خريداران در تحميل خواسته‌هاي خود به شركت
طبق اين مدل خريداران، تامين كنندگان، محصولات جايگزين و رقباي بالقوه و بالفعل همگي تعيين‌كننده‌ي سطح رقابتي سازمان بوده و لذا بايد استراتژي‌هايي را تدوين نمود كه در بطن خود چگونگي رويارويي با هريك از اين عناصر را داشته باشند. مدل رقابتي پورتر در شكل زیر مشاهده مي‌شود. در مدل پورتر پس از بررسي‌هاي لازم در رابطه با پارمترهاي وضعيتي رقبا، موقعيت شركت در بين رقبا را تعيين نموده و نقاط ضعف جهت رساندن موقعيت شركت به موقعيت رقباي اصلي تعيين مي‌شود.
بر اساس مدل پورتر يك سازمان در شرايط رقابتي سه استراتژي را مي‌تواند اتخاذ نمايد:
- استراتژي متمايزسازي: در اين استراتژي ويژگي خاصي در محصولات يا خدمات سازمان به وجود مي‌آيد به‌گونه‌اي كه سازمان به‌واسطه‌ي آن خصوصيت از ساير رقبا متمايز شود.
- استراتژي پيش‌گامي یا رهبری در كاهش هزينه: تعيين مدل‌هاي هزينه‌اي و كاستن هزينه‌هاي ممكن بدون آن‌كه به كيفيت خدمات و يا محصولات سازمان لطمه‌اي بزند، يكي از استراتژي‌هاي مهم در قرارگيري در وضعيت بهتر نسبت به رقبا مي‌باشد.
- استراتژي تمركز: در اين استراتژي، استراتژي‌هاي متمايزسازي و پيش‌گامي در كاهش هزينه براي يك محدوده‌ي خاص در سازمان اعمال مي‌شود.
د. مدل پورت‌فوليو (Portfolio): در اين مدل بر اساس ارزيابي هر يك از واحدهاي استراتژيك بازرگاني سازمان برحسب پارامترهاي مختلف و پيش‌بيني منفعت‌رساني هر يك در آينده، استراتژي سازمان تدوين خواهد شد. از آنجايي كه مدل پورت‌فوليو وضعيت رقابتي عملكرد سرمايه‌ي واحدهاي بازرگاني يك سازمان را به‌صورت گرافيكي نشان مي‌دهد، ابزار ارتباطي بسيارخوبي مي‌باشد. در فرآيند اين تجزيه و تحليل هر يك از سرمايه‌گذاري‌هاي مستقل سازمان با پارامترهايي معيني مانند سودآوري، رشد و وضعيت نسبي رقابت تعريف و رتبه‌بندي شده و با بررسي آنها و فرصت‌ها و تهديدهاي آينده استراتژي تعيين خواهد شد.
روش‌هاي اين مدل در هوشياري و آگاهي‌هاي استراتژيك مديران نقش عمده‌اي دارد. از طرفي با توجه به ماتريس‌هايي كه بايد در اين مدل تهيه گردد، مي‌توان اطلاعات ارزشمندي را در رابطه با قابليت و توان رقبا به دست آورده و حركات و عكس‌العمل‌هاي آنها را پيش‌بيني نمود. مهم‌ترين ماتريس‌هاي مورد استفاده در اين مدل عبارتند از:
- ماتريس رشد بازار ـ سهم بازار: اين ماتريس داراي دو بعد مي‌باشد كه يكي از ابعاد نشان‌دهنده‌ي تاثير تغييرات بازار بر روي هر يك از محصولات و خدمات بوده و بعد ديگر نشان دهنده‌ي سهم شركت از بازار آن محصول يا خدمت مي‌باشد. به كمك اين ماتريس مي‌توان مشخص نمود كه آيا سازمان بايد فعاليت فعلي خود را ادامه دهد يا بايد فعاليت جديدي را برنامه‌ريزي نمايد.
- ماتريس B.C.G (Boston Consulting Group): اين ماتريس جهت مقايسه‌ي واحدهاي تجاري استراتژيك سازمان تهيه شده و داراي دو محور سهم نسبي بازار و نرخ رشد بازار مي‌باشد. توجه اصلي اين ماتريس به جريان‌هاي نقدي سازمان بوده به تخصيص منابع سازمان كمك مي‌كند. با تعيين موقعيت هريك از واحدهاي استراتژيك سازمان در ماتريس، مي‌توان استراتژي مورد نظر براي هر واحد را تعيين نمود.
ه. تحليل سوالات بحراني (Critical Question Analysis): در اين روش با طرح سوالاتي، و بررسي پاسخ‌ها، استراتژي تدوين مي‌گردد. برخي از اين سوالات عبارتند از:
- مقاصد و اهداف سازمان چه هستند؟
- در حال حاضر سازمان به چه سمتي حركت مي‌كند؟
- محيط اطراف سازمان چه خصوصياتي دارد؟
- براي تحقق اهداف سازمان چه بايد كرد؟
و. تحليل SWOT : تحليل سوات يكي از مدل‌هاي بسيار مهم در برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌باشد. در اين روش نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنين فرصت‌ها و تهديدهاي محيط بيروني سازمان مورد بررسي قرار گرفته و با اتخاذ يك استراتژي مناسب، نقاط قوت را تقويت نموده، نقاط ضعف را حذف نموده، امكان استفاده از فرصت‌ها را فراهم آورده و تهديدها تحت كنترل سازمان در مي‌آورد.
ز. مدل برنامه‌ريزي بهبود عملكرد (Performance Improvement Programming) (پايپ): اين روش متغيرهاي سازماني، عملكردي و اجتماعي متفاوتي را مورد توجه قرار داده، تغيير و تحول ساختاري و بالندگي منابع انساني را در سازمان به وجود مي‌آورد. در اين روش ابتدا مشكلات شناسايي شده و تجزيه و تحليل و ريشه‌يابي مي‌شوند و سپس نيروهاي بازدارنده و ترغيب‌كننده‌ي موثر در ايجاد مشكلات بالقوه يا رفع مشكلات بالفعل تعيين مي‌شوند. در نهايت استراتژي‌هايي براي بهره‌گيري از نيروهاي ترغيب‌كننده و مقابله با نيروهاي بازدارنده طراحي مي‌شود و برنامه‌ي عملي جهت اجراي استراتژي تدوين مي‌شود اين روش كه با كل سازمان در ارتباط است و بر مبناي رشد سازماني و فرآيند مشاوره و مديريت بر مبناي اهداف بنا شده است.
ح. مدل SPACE: در اين مدل ابتدا توان شركت با توان رقبا در رسيدن به هر يك از اهداف تعيين شده‌ي سازماني مقايسه شده و با استفاده از ماتريس آناليز آسيب پذيري هر يك از نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مشخص گرديده و اثربخشي هركدام از اين موارد در رسيدن به ماموريت شركت مشخص مي‌شود و سپس وضعيت توانايي شركت به‌ازاي هريك از نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي سنجيده مي‌شود. با توجه به دو عامل ميزان اثربخشي و وضعيت توانايي شركت، به هر كدام از موارد فوق امتياز داده شده و نمودار موقعيتي شركت ترسيم گرديده و استراتژي كلان متناسب با وضعيت شركت مشخص مي‌گردد.