يكــــي از عناصر عمده در مديريت، برنامهريزي است. برنامهريزي شالوده عناصر مديريتي و فرآيندي است كه سازمانها در قالب آن همهي فعاليتها و كوششهاي خود را درمورد اهداف موردنظر، راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير را در يكديگر تركيب وادغام كرده و هدف از اجراي آن دستيابي به نتايج سازماني است. پس مديريت براي كليه منابع تحت اختيار خود بايستي برنامهريزي مناسبي داشته باشد. يكي از اين منابع كه منبع استراتژيكي براي سازمانها محسوب مي شود، و با ارزشمندترين عامل توليد و مهمترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي اساسي هر سازمان است، منابع انساني است. عواملي موجب نگرش جديد در برنامهريزي استراتژيك منابع انساني شدهاند ولي هنوز به علت برخي مسائل ومحدوديتها اين نوع برنامهريزي در سازمانها به صورت جامع وكامل و مناسب به كار گرفته نشده است. عامل مهم براي وجود برنامهريزي منابع انساني، برنامهريزي جهت نيل به نيازهاي مهارتي، آموزشي و درنهايت بهسازي منابع انساني است. موثرترين راه دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي كارآمدتر كردن كاركنان سازمانها از طريق بهبود و بهسازي آنان است و آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نميشود بلكه بايد ازطرق متعدد به توسعه كاركنان پرداخت و اين مهم جزء با اعمال مديريت استراتژيك درقلمرو مديريت منابع انساني امكانپذير نخواهد بود.
1- چرا برنامهريزي استراتژيك منابع انساني؟
از عمدهترين عواملي كه موجب نگرش جديد در برنامهريزي استراتژيك منابع انساني شده است روند تغييرات و دگرگونيهاي تكنولوژيك، اجتماعي و اقتصادي در محيط داخلي و خارجي سازمانهاست كه همواره با آن مواجهاند. اگر سازمانها ميخواهند همسو با اين تغييرات باشند بايستي نگرش جامع و استراتژيكي داشته و الزامات گوناگوني را مدنظر قرار دهند. در عصر حاضر، اساسيترين منبع رقابتي سازمانها، منابع انساني كارآمد يا كاركنان دانشي هستند. درعين حال، بسياري از سازمانها فاقد تخصص و مهارت لازم هستند كه بتوانند به طور موثر برنامههاي استراتژيك منابع انساني را تهيه كنند. نكته حائز اهميت آنكه لازمه شكلگيري استراتژيهاي منابع انساني مشاركت و همكاري مديران منابع انساني با مديريت ارشد سازمان است.
استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک و مدل های آن
همسوسازي و پيوند استراتژيها و مشاركت و همكاري مديران حوزههاي مختلف منابع انساني با مديريت ارشد سازمان، توسعه منابع انساني را به همراه دارد كه نيازمند برنامهريزي توسعه منابع انساني است كه شامل دو بخش ميگردد:
1-1- تجزيه و تحليل نيازهاي منابع انساني
آغازگر برنامهريزي توسعه منابع انساني، اطمينان از دسترسي به منابع انساني به هنگام نياز است بنابراين استخدام و بكارگيري نيروي انساني شايسته، ماهر و كارآمد و از همه مهمتر آموزشپذير با قابليت كافي از اولويت اول برخوردار است.
يكي از حساسترين و پيچيدهترين وظايف مديريت ارشد سازمان، حفظ نيروهاي مورد نياز است كه اين فرآيند از دو جنبه قابل بررسي است.
الف) ايجاد انگيزههاي مالي، نظير امكان پرداختهاي مناسب با مزيت رقابتي در حقوق و دستمزد، پاداشها و ساير مزاياي مالي.
ب) انگيزههاي معنوي و غيرمادي كه شامل امنيت شغلي، وجهه شغلي، احساس ارزشمند بودن براي سازمان و شفافسازي آينده شغلي و غیره بسياري از صاحبنظران علم مديريت بر اين باورند كه جهتدهي كاركنان به شيوهاي كه متضمن آموزش دائمي و پيشرفت مستمر آنان گردد هم موجب مزيت رقابتي و هم باعث انگيزشهاي هميشگي و بلندمدت ميگردد.
اين دو حوزه مهمترين و بالاترين نقش را در توسعه منابع انساني بعهده دارند، زيرا فرآيندي است كه ميتواند موجبات رشد، پيشرفت و بهبود عملكرد سازمان را به همراه داشته باشد. ارزيابي عملكرد كاركنان كه معمولاً ناظر به گذشته است فرآيندي است كه نقاط ضعف و قوت كاركنان را روشن نموده و در مقاطع مختلف زماني امكان هدفگذاري سرپرستان را جهت كاركنان خود در راستاي اهداف كلي سازمان ميسر ميسازد. مديريت عملكرد نيز امكان تعامل، مشاركت و هدفگذاري مديريت سازمان با كاركنان را فراهم ميسازد كه نتيجه آن بهبود عملكرد سازمان است.
اصولاً اقدامات مربوط به حوزه فرهنگ، دربازدهي طولاني مدت قرار مي گيرد، بنابراين اين واقعيت هيچگاه توجه فراوان و تاكيد زياد بر آن را نفي نمي نمايد، بعنوان مثال تشويق كاركنان به ارتقاء مستمر سطح علمي و افزايش مستمر كارآئي با استفاده از اصول مديريت دانش و جهتگيري در مسير سازمان يادگيرنده از عواملي است كه در بلند مدت همراه با فعاليتهاي جدي فرهنگي امكانپذير ميگردد، و در حوزههاي كمّي منابع انساني كه در كوتاه مدت مي تواند بازدهي داشته باشد قرار نمي گيرد.
به عنوان نتيجهگيري ميتوان اظهار داشت كه شركتهاي موفق در حوزههاي كسب و كار، امروزه در يافتهاند كه اعمال اصول مديريت استراتژيك منابع انساني، و پيوند زدن استراتژيهاي آن با استراتژيهاي كلي سازمان، اصلي انكارناپذير است، كه شرط اصلي در عملي شدن اين فرآيند بدون ترديد حمايت و پشتيباني كامل مديريت ارشد و مشاركت كامل مديران صف با مديريت منابع انساني است.
2– فرآیند برنامهریزی نیروی انسانی
برنامهریزی نیروی انسانی فرآیندی است که بوسیله آن سازمان معین میکند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
فرآیند برنامهریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:
- تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان،
- مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان،
- برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)
- برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)
- مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی بر آن اساس
1-2– مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی
این مرحله دارای سه بخش عمده می باشد:
الف) تهیه فهرست موجودی مهارتها (نیروی انسانی موجود در سازمان)
این بخش به مطالعه و بررسی درون سازمانی به جهت تجزیه و تحلیل دقیق تمامی مشاغل و پستهای سازمانی و تدوین فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در آن سازمان می پردازد.
ب) سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
منظور از سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، استفاده از روش منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعاتی است که تصمیمگیری عقلایی درباره منابع انسانی را در سازمان امکانپذیر سازد. این اطلاعات باید به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل، و به هنگام باشد. مراحل طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی به صورت زیر می باشد:
- مطالعه و شناخت سیستم فعلی
- تعیین اولویتهای اطلاعاتی
- طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
- انتخاب و نصب سخت افزارها و نرم افزارها
- حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی
ج) طرح جانشینی علاوه بر تهیه فهرست مهارتهای موجود، در بعضی از سازمانها فهرستی از مهارتها و ویژگیهای مدیران میانی و ارشد به طور جداگانه به منظور تعیین ردیف و توالی جانشینی تهیه میشود تا مشخص گردد. چه کسانی به چه ترتیبی در چه پستهایی قرار خواهند گرفت.
2-2- مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان
تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد. در مجموع اهداف کلی سازمان و درآمدهایی که انتظار میرود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم وکیف آن است.
3-2- مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)
برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان، نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.
4-2- مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی
منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود (از منابع داخلی یا خارجی) به آن دسترسی دارد.
5-2- مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا
مقايسه عرضه و تقاضا نشان ميدهد كه نيروهاي انساني مورد نياز ميباشد يا خير؟! و در صورتيكه نياز است از منابع داخلي يا خارجي تامين گردد!؟ يا در صورت مازاد نيروي انساني، چه تصميمي براي ايشان اتخاذ گردد؟! جهتگيريهاي رايج در اين خصوص به صورت زير ميباشند:
- کارمندیابی
- برکناری موقت يا دائم
- بازنشستگی زودرس
- کاهش ساعات کار
- حذف شغل
- کاریابی
3– چرا برنامهريزي استراتژيك منابع انساني بايد در راستاي برنامهريزي استراتژيك سازمان قرار گيرد؟
استراتژيها ابزاري هستند كه شركت ميتواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد. استراتژي منابع انساني، آن دسته ازبرنامهها، سياستها وفعاليتهاي مبتكرانه درزمينه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده است. منابع انساني در سازمان همانند ساير منابع به شمار مي روند و داراي مديريت خاص خود هستند. هر چه در سطوح سازمان بالاتر ميرويم، مديريت منابع انساني از شيوههاي كمّي به شيوههاي كيفي متوسل ميشود. برنامهريزي استراتژيك منابع انساني فرآيندي است درجهت برقراري اهداف منابع انساني و توسعه استراتژيهاي منابع انساني براي نيل به اهداف، سياستها ازطريق بسيج، توسعه و نگهداري منابع انساني. برنامهريزي منابع انساني با مفاهيم محيط و عمليات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلي وخارجي مي شود. عوامل خارجي همچون فشارهاي اقتصادي، تغييرات تكنولوژي، قوانين و مقررات، وضعيت سياسي، بازار نيروي كار و آموزش، عوامل داخلي شامل اهداف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انساني و ذينفعان مي گردد. براي تعريف وضعيت استراتژيك سازمان بايستي عوامل داخلي و خارجي تعيين و تبيين گردد. اجزاء و عناصر اين فرآيند عبارتند از:

4– مزاياي برنامهريزي استراتژيك منابع انساني
- تشريح فرصتها و تهديدات محيطي براي رسيدن به اهداف تعيين شده شركت
- تعيين نقاط قوت و ضعف منابع انساني موجود
- ارتقا و بهبود بينش فكري در افق زماني ميانمدت (يك الي 3 سال) و بلندمدت
- مكتوب شدن اهداف و برنامهريزي نيروي انساني كه معمولاً مديران بهطور غيررسمي و شهودي انجام ميدهند
- درگيرساختن منابع انساني با اهداف استراتژيك
- پيشبيني منابع انساني مورد تقاضا و راهكارهاي تامين
- بهوجودآمدن يك حساسيت حياتي براي فعاليتها.
5– مدل فرآيند طرحريزي استراتژيك منابع انساني با رويكرد اجرايي
همانگونه كه در شكل زير ملاحظه ميكنيد، فرآيند طرحريزي استراتژيك منابع انساني با دريافت و تجزيه و تحليل اهداف استراتژيك شركت و موسسه و بررسي دقيق محيط بيروني و محيط دروني سازمان آغاز ميگردد و با توجه به محدوديتها و امكانات اهداف استراتژيك منابع انساني، استراتژيهاي رسيدن به اهداف مورد نظر تبيين ميگردد.

6- پيوند استراتژي منابع انساني با استراتژيهاي كلي و كلان سازمان
1-6– تعيين دقيق و واضح استراتژيهاي اصلي سازمان
نخستين اقدام در اين فرآيند، تعيين دقيق و واضح استراتژيهاي اصلي سازمان است بعنوان مثال، چنانچه سياستها و برنامههاي شركت افزايش درآمد، توسعه محصولات و خدمات، افزايش رضايت مشتریان، و برنامههاي مشابه آن فرض نمائيم ضرورتاً لازم است استراتژيهاي دستيابي به برنامههاي فوق را نيز طراحي نمائيم. اين فرآيند با رهبري ارشد منابع انساني و حمايت قاطع مديريت ارشد سازمان و همكاري تنگاتنگ بخشهاي مختلف شركت قابل دستيابي مي گردد.
2-6- شناسايي استراتژيهاي لازم براي تحقق اهداف اصلي سازمان
پس از روشن نمودن برنامههاي كلي سازمان، استراتژيهائي كه امكان دستيابي به برنامههاي مذكور را امكانپذير ميسازد ميبايست مشخص گردند. بنا به فرض فوق، استراتژيهاي شركت را ميتوان به شرح ذيل تنظيم نمود:
- كسب سهم بيشتر از بازارهاي بينالمللي
- افزايش كيفيت خدماتدهي
- توسعه محصولات و غيره
3-6- طراحي نقشه استراتژيك سازمان
از آنجائيكه يكي از وظايف مهم مديريت ارشد سازمان و منابع انساني تعيين وظايف هر يك از بخشها به منظور نيل به اهداف اصلي سازمان است، در تعيين اين وظايف جايگاه سازمان و منابع انساني و فرآيندهاي هر يك از واحدها و بخشهاي زير مجموعه سازمان مشخص شده و طراحي نقشه استراتژيك ترسيم ميگردد از طريق ترسيم نقشه استراتژيك امكان بررسي اولويتبندي اهداف استراتژيك با يكديگر، وظايف هر يك از كاركنان، موانع، سنجش و اندازه و همچنين بازخوردگيري از فرآيند مذكور فراهم ميگردد.
4-6- تامين نيازهاي نيروي انساني
مرحله بعدي تامين نيازهاي نيروي انساني با توجه به بندهاي فوقالذكر است بعنوان مثال اگر سازمان استراتژي توسعه ناوگان را دنبال ميكند، بايد مشخصات و ويژگيهاي مورد نياز نيروهائي كه به خدمت گرفته ميشوند را به لحاظ مقاطع، رشتههاي تحصيلي، تجربيات و ساير ويژگيها كاملاً مدنظر قرار دهد.
5-6- تعيين آموزشهاي هدفمند و اثربخش
گام بعدي تعيين آموزشهاي هدفمند، اثربخش و مرتبط و مناسب با جايگاه شغلي مناسب انساني مورد نياز است. امروزه ديگر اين فرضيه سنتي در رابطه با آموزش كه هر دوره آموزشي حتي غيرمرتبط با مشاغل كاركنان هم ميتواند سودمند باشد اعتباري ندارد، بلكه صرفاً آموزشهائي مورد تاكيد قرار دارد كه كاملاً مرتبط با وظايف و مسئوليتهاي كاركنان بوده و برآيند آن بتواند در افزايش كارآئي كاركنان موثر باشد. افرادي كه دورههاي آموزشي مناسب مشاغل خود را سپري نكرده باشند، ميتوانند ريسك بزرگي را در انجام فرآيندهاي شغليشان ايجاد نمايند.
6-6- طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان
مرحله نهايي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان است كه توانائيها و ويژگيهاي منابع انساني را در نيل به استرتژيهاي اصلي سازمان اندازهگيري نمايد تا بدين وسيله سهم هر يك از كاركنان در دستيابي به استراتژيهاي اصلي مشخص و نيروهاي كارآمد از نيروهاي ضعيف و زائد تميز داده شوند.
7- شناسايي عوامل داخلي و خارجي موثر بر منابع انساني شركت
به طور مثال در جداول 1 و 2، بعد از پايش محيطي و داخلي سازمان؛ نقاط قوت، ضعف، تهديدات و فرصتهاي پيشروش واحد منابع انساني یک شركت فرضی نیمه دولتی آورده شده است:
فرصتها | تهديدها |
علاقه بالاي افراد جامعه به كار در سازمان | تفاوت در كيفيت مدارك تحصيلي فارغالتحصيلان از دانشگاههاي مختلف |
نگرش مثبت مردم نسبت به توانمنديها و ظرفيتهاي سازمان | فقدان تجربه فارغالتحصيلان دانشگاهي |
وجود امكان جذب و بكارگيري مديران باتجربه كه براي فعاليت در سازمان علاقه دارند | مقاومت برخي مديران در مقابل فناوري |
وجود بسترهاي ارتباطي در معرفي سازمان به افراد جوياي كار | قوانين و مقررات دست و پاگير استخدامي |
تعداد زياد فارغالتحصيلان دانشگاهي | قانون مديريت خدمات كشوري |
وجود برنامه چشم انداز بلندمدت و ميانمدت براي سازمان | فقدان برنامهريزي و انتظام دروني در زمينه نيروي انساني |
وجود قوانيني مانند بازنشستگي، ازكارافتادگي، بازخريد خدمت، انتقال، استعفاء، مستمري | قراردادهاي استخدامي مختلف و سطوح حقوق متفاوت |
اطلاع رساني قابل توجه رسانههاي گروهي در مورد فعاليتهاي سازماني | كمبود افراد متخصص در بخش های خاص |
تخصصگرايي در سازمان | لحاظ كردن گرايشهاي سياسي در جذب افراد خاص و همسو و گزينش سليقهاي |
نرخ بالاي بيكاري و ميل به استخدام | پايين بودن حقوق در پستهاي كارداني وكارشناسي |
وجود مراكز دانشگاهي متعدد | عدم وجود برنامه استراتژيك منابع انساني |
وجود و استفاده از فناوري در سازمانها | شرايط اقتصادي متغير كشور |
رفع تحريمهاي اقتصادي | تعدد و بيثباتي در قوانين، مقررات و بخشنامهها |
وجود رقيبي به نام بخش خصوصي | كاهش مستمر قدرت خريد كاركنان |
عدم اجراي يكسان قوانين تعديل نيرو در سازمان | |
قراردادهاي كوتاه مدت كاركنان |
قوتها | ضعفها |
اعتبار، قدمت و حسن شهرت سازمان از نگاه مردم | فقدان نيروي مجرب، كارآمد و واجد شرايط |
وجود ظرفيتهاي مطلوب به كارگيري نيروي انساني | طولاني شدن فرآيند استخدام در مقايسه با ساير سازمانها |
وجود نيروي انساني متعهد و وفادار به سازمان | كمبود آموزشهاي تخصصي در بدو استخدام |
وجود امكان جذب نيروي انساني براي مشاغل تخصصي از داخل سازمان | عدم توجه كافي به گسترش فعاليتهاي آموزشي |
وجود آموزشهاي كاربردي حين كار | فقدان جايگزين در سطوح عملياتي |
امكان استخدام افراد با توجه به عملكرد از طريق معرفي افراد داخل سازمان | عدم استفاده از ابزارهاي علمي پيشرفته در فرآيند ورودي نيروي انساني |
انجام تحقيقات در خصوص جذب نيروي انساني | عدم تناسب حقوق و مزايا با فعاليت كاركنان |
وجود برنامه های آموزش ضمن خدمت در سازمان | عدم تناسب امكانات سازمان با نيازهاي روزافزون كاركنان |
استفاده از اساتيد مجرب براي آموزش كاركنان | عدم اجراي ضوابط براي توزيع عادلانه امكانات رفاهي |
وجود سابقه، حجم و تنوع برنامههاي آموزشي سازمان | فقدان نظام ارتقاي شغلي مبتني بر بهره وري و ارزيابي عملكرد |
وجود نگرش مثبت به آموزش كاركنان در بين مديران | عدم تناسب بين شغل و شاغل |
وجود امنيت شغلي براي كاركنان تمام وقت | فقدان نظام جامع ارزشيابي نيروي انساني |
وجود مشاركت گروهي بين كاركنان | كمبود كارشناسان مجرب و كارآمد در خصوص تجزيه و تحليل مشاغل |
وجود ساز وكارهاي تشويق در بازنشستگي و پاداش پايان خدمت | وجود آييننامهها، قوانين و بخشنامهها دست و پاگير و غيرمنعطف |
وجود روابط مثبت رسمي و غيررسمي در بين كاركنان | ابهام در مؤلفههاي فرهنگ سازماني از قبيل تغييرپذيري، مشاركت، خلاقيت، نوآوري و … |
كاهش تقاضاهاي خروج از سازمان از قبيل استعفاء، انتقال و بازخريد | اعمال سليقه شخصي در اخراج كاركنان |
وجود سيستم اتوماسيون اداري | عدم اعتقاد و باور لازم در مبان مديران مياني و پايه، نسبت به برنامههاي تحول اداري |
وجود رايانه با قابليت ارتباط اينترانتي براي كاركنان | فقدان شرايط لازم براي جابجايي مديران |
وجود بودجه رفاهي قابل توجه | محدود بودن پستهاي تعريف شده سازماني |
عدم وجود سيستم جامع استخدامي | |
عدم توجه به شرايط سختي كار در خصوص ازكارافتادگي | |
عدم وجود سيستم مدون مسيرشغلي | |
ارتقاء عمودي بجاي ارتقاء افقي كاركنان | |
فقدان برنامههاي مناسب براي بازنشستگان | |
ضعف در سيستمهاي حمايتي مستمري بگيران | |
عدم وجود سيستم رسيدگي به شكايات كاركنان | |
وجود مشكلات در نحوه ارتباط با بازنشستگان | |
عدم نظرخواهي از كاركنان براي خارج شدن از سازمان |
در جدول 3، با رویکرد BSC در چهار حوزه مالی، مشتری، فرآیندها و رشد و یادگیری، اقدامات حوزه منابع انسانی برای دستیابی به اهداف استراتژیک و کلان شرکت برای شرکت فرضی ارائه شده است:
اقدامات مرتبط با منابع انسانی | اهداف | استراتژي | حوزه |
افزایش رضایت شغلی و انگیزش کارکنان بازبینی و مهندسی مجدد فرآیندها | خروج از مرز زیان و دستیابی به حاشیه سود 12 درصد فروش تا سال 1403 | استراتژی رشد | مالی |
— | افزایش درآمد از طریق سرمایه گذاری | ||
تشویق و توسعه خلاقیت و نوآوری در شرکت راه اندازی نظام پیشنهادات | افزایش درآمد از طریق محصولات و خدمات جدید | ||
راه اندازی سیستم هوش كسبوكار و هوش تجاري | توسعه کسب و کارهای جدید | ||
همسوسازی نظام پاداش با سیستم ارزیابی عملکرد | مدیریت هزینه | استراتژی بهرهوری | |
— | توسعه کسب و کارهای زايشي | ||
اجرای نظام 5s | استفاده حداکثر از دارائیها | ||
تشكيل كميته برندسازي | ارتقاء برند | مشتریان | مشتری |
پايش رضايت مشتريان از خدمات و عملكرد كاركنان | افزایش رضایت مشتریان | ||
راهاندازي CRM و شناسايي نيازهاي مشتريان | حفظ مشتری | ||
راهاندازي CRM و شناسايي نيازهاي مشتريان | انتخاب مشتری | ||
راهاندازي CRM و شناسايي نيازهاي مشتريان | بهبود روابط با مشتری (CRM) | ||
راهاندازي CRM و شناسايي نيازهاي مشتريان | توسعه خدمات مشتری | ||
— | توسعه کانالهای فروش | بازاریابی، فروش و مدیریت ارتباط با مشتری | فرآیندها |
يكپارچهسازي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان با مرکز پشتیبانی راه اندازی کمیته مدیریت ذینفعان | کاهش زمان رسیدگی به شکایات و درخواست های مشتریان | ||
تشویق و توسعه خلاقیت و نوآوری در شرکت راه اندازی نظام پیشنهادات | توسعه محصولات و خدمات | مطالعات، برنامهریزی استراتژیک و توسعه محصول | |
تشویق و توسعه خلاقیت و نوآوری در شرکت راه اندازی نظام پیشنهادات | شناسایی فرصتهای جدید ارایه خدمت به مشتری | ||
تشكيل گروههاي خدماتدهي و مشاورهاي به واحدها در حوزه منابع انساني | معرفی کسب وکارهای جدید (غیرمستقیم) | ||
برگزاری دوره های آموزشی مرتبط ایجاد ارتباط میان فعالیت های مرتبط و نظام پاداش و ارزیابی عملکرد | کاهش آلودگی محیط زیست | ||
برگزاری دوره های آموزشی مرتبط ایجاد ارتباط میان فعالیت های مرتبط و نظام پاداش و ارزیابی عملکرد | کاهش مصرف انرژی | ||
برگزاری دوره های آموزشی مرتبط ایجاد ارتباط میان فعالیت های مرتبط و نظام پاداش و ارزیابی عملکرد | کاهش حوادث | ||
بازمهندسي فرآيندهاي سازماني | بهبود ساختارسازمانی | مدیریت دانش، بهبود و تغییر | رشد و يادگيري |
دورههاي آموزشي مرتبط | توسعه و بهبود رهبري | ||
توسعه زيرساختها و فرهنگسازي راهاندازي مديريت دانش و تدوين استراتژي دانشي و استراتژي مديريت دانش سازمان | توسعه مدیریت دانش | ||
بازمهندسي فرآيندهاي سازماني اصلاح قوانين و آييننامهها راهاندازي سامانه پيشنهادات | چابک سازی سازمانی | ||
تدوين مدل شايستگي مديران سازمان | پیادهسازی تعالی سازمانی | ||
برگزاری دوره های آموزشی مرتبط | توسعه سیستمهای مکانیزه داخلی | مدیریت فناوری اطلاعات | |
برگزاری دوره های آموزشی مرتبط | بهبود روابط الکترونیک با مشتری و شرکتهای همکار | ||
اصلاح مكانيزم ارتقاء شغلي يكپارچهسازي سيستم ارزيابي عملكرد با پاداش، تعديل، آموزش و … | افزايش انگيزه، رضايت و تعهد كاركنان | توسعه و مدیریت سرمایه های انسانی | |
نيازسنجي عرضه و تقاضاي منابع انساني | متناسب سازی نیروی انسانی | ||
فرهنگسازي توسعه رهبري مشاركتي | توسعه کارگروهی و مشاركت | ||
تدوين برنامه استراژيك منابع انساني | ارتقاء قابليتها و مهارتهاي استراتژيك | ||
ايجاد ساختار كوتاه سازماني تفويض اختيار به كاركنان | ارتقاء ارتباطات درون سازماني |
8- پیشنهادات اجرایی مرتبط با شرکت فرضی فوق
با توجه به موارد بيان شده در بخشهاي پيشين، در سطح خرد ميتوان پيشنهادات زير را ارائه نمود:
- پيادهسازي سیستم اطلاعات منابع انسانی که مدیران را توانا میسازد تا برای بهرهگیری از منابع انسانی سازمان هدفهایی را مشخص و میزان کامیابی در رسیدن به این هدفها را تعیین نمايند.
- با ايجاد بستر اطلاعاتي و ارتباطي مناسب به منظور معرفي سازمان زمينه براي جذب نيروي انساني شايسته فراهم شود.
- با ايجاد تناسب بين دورههاي آموزشي توجيهي بدو استخدام و اهداف و وظايف شغلي سازمان زمينه براي ارتقاء سطح كيفي سازمان فراهم شود.
- کارکنان به ارائه دیدگاه ها و تجارب خود با مدیران حوزه کاری مرتبط و كارگروهي تشویق گردند.
- نظرسنجی مداوم از کارکنان در خصوص چگونگی ایجاد تغییر و تحول در وظایف کاری آنان صورت پذيرد.
- گروههای کاری از کارکنان انتخاب و به آنان برای اجرایی نمودن پیشنهادهای کاربردی مأموریتدهی شود.
- با معرفي بيشتر نقش سازمان در اقتصاد كشور زمينه براي جذب مديران باتجربه و متخصص فراهم شود .
- با تدوين و اجراي مقررات مشخص، زمينه جلوگيري از چرخش غيرضروري در مشاغل فراهم شود.
- با استفاده از آموزشهاي تخصصي لازم به اصلاح باورها و اعتقادات منفي مديران سنتي همت گمارده شود.
- با ايجاد بستر مناسب به آگاهسازي مديران سنتي در استفاده از فناوريهاي نوين جذب كمك شود.
- با نظاممند كردن سيستم پرداختها با توجه به بهرهوري كاركنان به افزايش انگيزه خدمت آنان كمک شود.
- نمودار فرایند انجام کارها و به روز رسانی مداوم آن برای اطلاع کارکنان بطور دقيق ترسيم گردد.
- فرایند گردش اطلاعات در بخش های مختلف شرکت برای کارکنان شفاف سازی شود.
- بطور مداوم از کارکنان در خصوص چگونگی سهولت بخشی به انجام وظایف کاری آنان نظرسنجی شود.
- تجارب مفید کاری کارکنان جهت استفاده همگان در شرکت جمعآوری گردد.
- منابع و امکانات مورد نیاز برای تحقق عملی ایده ها و ابتکارات کارکنان فراهم گردد.
- با قانونمندكردن تدوين، تصويب و تغيير قوانين و بخشنامهها به كمک خبرگان مجرب به ثبات اجرايي در سازمان افزوده شود.
- توسعه و تنوع برنامههاي آموزشي كاركنان متناسب با نيازها برنامهريزي شود.
- با استقرار رويههاي شايسته سالاري در سطوح مختلف به انتصاب مديران بيشتر توجه شود.
- براي استقرار سيستم مشاوره در امور پرسنلي، اساتيد مجرب بكار گرفته شود.
- براي توزيع عادلانه امكانات رفاهي به تدوين و اجراي ضوابط مشخص همت گمارده شود
- طراحي و اجراي نظام جامع ارزشيابي و ارتقاء براساس شايستگي و عملكرد كاركنان باشد
- با بهبود و اصلاح مقررات مربوط به اخراج كاركنان به حفظ كاركنان داراي عملكرد مناسب اولويت داده شود.
- اهداف و نقش شرکت در جامعه برای همه کارکنان شرح داده شود.
- با اصلاح و اجراي مقررات مربوط به ازكارافتادگي، به خانوادههاي كاركنان ازكارافتاده كمک شود.
- جلسات مستمر مشورتی مدیران با کارکنان برای شنیدن نظرات و دیدگاه آنان برگزار گردد.
- با اجراي مصاحبههاي خروجي به اصلاح شرايط و كاهش ترك خدمت كاركنان توجه ويژه شود.
- با انجام مشاوره به كاريابي بازنشستگان و نيروهاي تعديلي كمک شود.
- شرایط لازم برای تماس مستقیم کارکنان با مدیران شرکت در مواقع لزوم ايجاد گردد.
- مدیریت شرکت به استفاده از توان فکری کارکنان خود توجه داشته باشد.
- تدوین نظام نامه مدون و مورد توافق جهت ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت
پيشنهادات فوق در سه گروه بطور خلاصه طبقهبندي شدند كه به صورت عوامل ساختاري، رفتاري، و زمينهاي ميباشند كه در جدول زير ارائه شدهاند:
عوامل ساختاري |
گزينش و استخدام تنظيم برنامه جامع براي گزينش علمي كاركنانانجام مصاحبه خروج از خدمت |
انتصابات و ارتقاي شغلي ايجاد فرآيندي منظم براي انتخاب و آماده سازي بهترين و شايسته ترين افراد شركت براي پستهاي كليدي و حساس |
ارزيابي عملكرد تحليل و آسيب شناسي مكانيزم هاي ارزيابي موجود در حوزه معاونت منابع انساني و ارايه الگوي متناسب براي ارزيابي عملكردهاي همسو با استراتژي كلي شركت |
جبران خدمت انجام آسيب شناسي نظام حقوق و دستمزد و طراحي طبقهبندي مشاغل و نظام نوين حقوق و دستمزد |
ساختار سازماني بازنگري در ساختار سازماني و ارايه الگوي مناسب با مقتضيات شركت ايجاد مكانيزمهاي مناسب جهت تسهيل گردش اطلاعات و ارتباطات غيررسمي سازنده ايجاد مكانيزمهاي مناسب جهت نظرسنجي از كاركنان در خصوص اصلاح ساختار سازمان |
بهبود روشها مهندسي مجدد فرآيندها و وظايف سازمان ايجاد مكانيزمهاي مناسب جهت نظرسنجي از كاركنان در خصوص اصلاح فرآيندهاي سازماني |
سيستم مكانيزه اطلاعاتي پيادهسازي سيستم اطلاعاتي منابع انساني يكپارچه سازي سيستمهاي مكانيزه مدیریت امور اداري و منابع انساني راهاندازي سيستم جمعآوري تجارب و دانش كاركنان |
عوامل رفتاري |
انگيزش و رضايت شغلي طراحي نظام بهينه توزيع تسهيلات رفاهي و اجرا و استقرار آن تنظيم مكانيزم لازم براي سنجشهاي ادواري رضايت شغلي و اتخاذ تدابير مناسب در اين زمينه |
رهبري بررسي تاثير سبك رهبري مديران بر رضايت شغلي كاركنان بررسي رابطه بين سبكهاي مديريت و عملكرد كاركنان |
فرهنگ سازماني ترويج فرهنگ مشاركت و تسهيم دانش راه اندازي و شكل گيري سامانه ارائه پيشنهادات فرهنگي تشويق مديران براي يادگيري و استفاده از روشهاي نوين مديريتي |
امنيت شغلي رفع نيازهاي شركت به نيروي انساني ارزيابي توانمنديها و شايستگيهاي كاركنان تعيين ميزان عرضه و تقاضاي نيروي انساني ايجاد مكانيزمي براي رضايت كاركنان در زمان خروج، بازنشستگي، استعفاء و تعديل |
آموزش و بالندگي كاركنان اصلاح و بازمهندسي ساختار آموزش و بهسازي منابع انساني طراحي سيلابس محتواي آموزشي بر مبناي نيازها و اهداف سازمان برونسپاري برخي از دورههاي آموزشي جهت افزايش رقابت و كيفيت |
عوامل زمينهاي |
مشتريگرايي راهاندازي سامانه ارتباط با مشتري، پايش نظرات مشتریان در خصوص عملكرد كاركنان و وضعيت خدمات و محصولات |
پيمانكاران و مشاوران طرح شناسايي پيمانكاران خدماتي در حوزه پشتيباني و طراحي مكانيزم هاي مناسب براي ارزيابي و گزينش آنهابازنگري در نظام ارزيابي پيمانكاران و طراحي الگوهاي مناسب |