برنامه ریزی نیروی انسانی بخش مهمی از پشتیبانی پس از فروش زمینه خدمات با تضمین خدمات است. نیروی انسانی به منزله مهم ترین منابع هر سازمانی است. در عصر حاضر کمتر جامعه ای را می توان یافت که اداره امور مختلف آن بدون برنامه ریزی به طور اعم و برنامه ریزی نیروی انسانی به طور اخص امکان پذیر باشد. تحقق یافتن اهداف یک سازمان نیازمند طراحی و برنامه ریزی کامل و جامعی است که در آن کلیه نیازمندی ها و منابع تامین آن ها حتی الامکان مورد پیش بینی قرار گیرد. بدیهی است که برنامه ریزی در هر یک از این امور بدون پیش بینی نیروی انسانی مورد نیاز و نحوه تامین ، تربیت و توزیع صحیح آن ، قرین موفقیت نخواهد بود. با برنامه ریزی نیروی انسانی ، ضمن پیش بینی نیازهای آتی پرسنل، استفاده بهینه از نیروی انسانی موجود و انتخاب صحیح کارکنان ، زیربنای آینده یک سازمان به خوبی برنامه ریزی خواهد شد. برنامه ریزی نیروی انسانی در هریک از ابعاد خود سهم موثری در پی ریزی این بنا برعهده خواهد داشت و استفاده صحیح از کارکنان ، مورد توجه خاص قرار می گیرد.
مقدمه
با توجه به اینکه هر گونه پیشرفت اقتصادی مرهون برنامه ریزی دقیق نیروی انسانی در سطح سازمان است.امروزه خطوط اصلی برنامه ریزی آموزشی و تامین نیروی انسانی مورد نیاز در سازمان های مختلف ، تابع برنامه ریزی نیروی انسانی شده است. بدون شک مهمترین منبع هر سازمان ، نیروی انسانی آن است عوامل تشکیل دهنده این نیرو ، موجودات با احساس و شعوری هستند که چنانچه انگیزش کافی داشته باشند توان، استعداد و مهارت خود را در خدمت سازمان بکار خواهند گرفت و چرخ های آن را به حرکت در خواهند آورد . بنابراین موفقیت و پیشرفت هر سازمان به نیروی انسانی آن بستگی مستقیم دارد. بنابراین برای تامین ، نگهداری و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز هر سازمان باید برنامه ریزی نمود، اما نیروی انسانی مانند سایر منابع سازمان نیست که چون در اختیار سازمان قرار گرفت برای همیشه در آن بماند بلکه پیکره آن را انسانهای مختاری تشکیل می دهند که ممکن است به دلایل گوناگون سازمان را ترک کنند. لذا برنامه ریزی نیروی انسانی بعد از تجزیه و تحلیل شغل از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی به حساب می آید.
تعریف برنامه ریزی نیروی انسانی (HRP)
به زعم علمای منابع انسانی ، باید بر استراتژی برنامه ریزی نیروی انسانی به عنوان وسیله ای که بطور مستقیم در تحقق اهداف سازمان نقش دارد ، تاکید و توجه خاصی مبذول نمود. زیرا به عقیده این دانشمندان از طریق برنامه ریزی نیروی انسانی، مدیران قادر خواهند بود تا افراد مناسب را در زمان و محلی مناسب در خدمت داشته باشند، تا هم در جهت تحقق اهداف سازمان و هم تحقق اهداف فردی هر انسان شاغل با موفقیت روبرو شوند . با توجه به موضوع فوق در زمینه برنامه ریزی نیروی انسانی تعاریف زیادی وجود دارد که عبارت است از :
اولین و ساده ترین تعریفی که از برنامه ریزی نیروی انسانی شده است ، متعلق به ملیکوج و ماهوتی (1979) است که گفته اند ((برنامه ریزی نیروی انسانی عرضه و تقاضای آتی کارکنان را به طور نظام یافته در سازمان ها پیش بینی می کند)).
– برنامه ریزی نیروی انسانی به تلاشی اطلاق می گردد که آینده شرکت را از نظر تقاضای محیطی پیش بینی می کند و شرایط بکارگیری نیروی انسانی را جهت اجراء و رفع تقاضا فراهم می آورد.(پژوهشنامه اقتصادی ، شماره 209، سیدجلیل لاجوردی) – برنامه ریزی منابع انسانی به آینده توجه داشته وبه منظور برقراری هدفهای منابع انسانی سازمان از طریق تجزیه وتحلیل شرایط گذشته وحال وپیش بینی وقایع در آینده انجام می گردد.
اهمیت برنامه ریزی نیروی انسانی
گری دسلر در مورد برنامه‌ریزی منابع انسانی و اهمیت آن می‌گوید:
وظایف برنامه‌ریزی نیروی انسانی مربوط میشود به مفاهیم و تكنیك‌هائی كه برای انتخاب موردنیاز به مردم به كار می‌رود و امروزه بر اهمیت آن به عنوان یك نتیجه اجتماعی، اقتصادی و سیاسی روزبه‌روز افزوده می‌گردد.از جمله عوامل مؤثر در افزایش اهمیت برنامه‌ریزی نیروی انسانی، نارضایتی، قدرت كارهای جدید، تغییر سبك زندگی، قوانین جدید تغییر ارزش‌ها و غیره است.همچنین مدیریت برنامه‌ریزی نیروی انسانی برای همه مدیران دارای اهمیت است، چون انتظار ندارند دارای افراد كم‌كار، جابجائی زیاد، افرادی كه كارآئی ندارند و وقت تلف می‌كنند و غیره باشند. در اهمیت برنامه‌ریزی نیروی انسانی كوان‌تسو فیلسوف چینی می‌گوید:«اگر برای یك سال برنامه‌ریزی می‌كنید گندم بكارید، اگر می‌خواهید برای ده سال برنامه‌ریزی كنید درخت بكارید و در صورتی كه برای یك عمر برنامه‌ریزی می‌كنید انسان تربیت كنید».
عباسپور (1382) در مورد اهمیت برنامه ریزی منابع انسانی می نویسد ، برخی از فرایندهای اساسی درون سازمان را تسهیل می کند:
1- برنامه ریزی متوالی استمرار رهبری را تسهیل و تضمین می کند که اگر مدیران بدون برنامه ریزی سازمان را ترک کنند ، اختلالی در عملیات روزمره سازمان ایجاد نمی شود یا این اختلال به حداقل می رسد.
2- فراهم بودن کارکنان و مجموعه مهارتهای آنان در آینده برنامه ریزی استراتژیک را تسهیل می کند.
3- بررسی نیازمندی های شغلی و توانایی های کارکنان ، درک تغییرات ، گرایش های نیروی کار در بازار را تسهیل می سازد.
4- با تعیین نیازهای کارکنان در واکنش به برنامه ریزی استراتژیک ، تخصیص منابع و برنامه ریزی بودجه را تسهیل می دهد.
5- سازمان با تعیین مهارتهایی برای کسب اهداف راهبردی مورد نیاز و همچنین تضمین موفقیت شغلی آتی در سازمان ، رشد و گسترش کارمندان را تسهیل می کند.(دانش و پژوهش در علوم تربیتی – برنامه ریزی درسی ، شماره 24، رمضان جهانیان)
اهداف و مزایای برنامه ریزی نیروی انسانی
– کاهش هزینه نیروی انسانی با استفاده از پیش بینی کمبود و یا افزایش منابع انسانی و اصلاح وضعیت غیر متوازن ترکیب نیروها.
2- تدارک مبنا و اساس جهت برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان.
3- بهبود فرایندهای برنامه ریزی شخصی.
4- تدارک ابزار لازم جهت ارزیابی موثر نیروی انسانی با توجه به اهداف و استراتژی های سازمان.
5- تعیین سیاست ها و خط مشی های جذب ، گزینش و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز جهت نیل به اهداف و برنامه های سازمانی. 6- تطبیق فعالیت های مختلف پرسنلی با اهداف و استراتژی های سازمانی.(پژوهشنامه اقتصادی ، شماره 210، سید جلیل لاجوردی)
مدل های برنامه‌ریزی منابع انسانی
تعابیر متعـدد و دیـدگاه متفاوتی پیرامون برنامه ریزی نیـروي انسـانی وجود دارد ، از جمله نگرشهاي کارگزینی، اقتصادي، گروهی و استراتژیک. اما واقعیت در نگاه رایج ایـن اسـت کـه: برنامه ریـزي نیروي انسانی جزء وظایف پرسنلی نیسـت، بلکـــه یـــک فرآینـــد مـــدیریتی اســـت. برنامهریزي نیروي انسانی، فراینـد تحلیـل نیازهاي منابع انسانی سازمانهـا متناسـب بــا تغییــرات محیطــی و توســعه نیازهــاي عملیاتی سـازمان هاسـت. ایـن دیـدگاه در قالب دو مدل برنامه ریـزي نیـروي انسـانی هاي رایج در سازمان های آمریکایی نمـایش داده می شود:
مدل خدمات انسانی و بهداشتی بخش ایالات متحده : بررسی ایـن مـدل نشان می دهد که فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی تحلیل عرضه و تقاضا و تعیین شکاف و نهایتاً برنامه ریزی برای از بین بردن شکاف است. نکته قابل توجه در ایــن برنامه ریزی، بررسی وضعیت فعلی و مطلوب نیروی انسانی با توجه به ابعاد توانایی مهارت و دانش کارکنان می باشد.
فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی
برنامه ریزی نیروی انسانی فرآیندی است که بوسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:
· تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان،
· مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان،
· برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)،
· برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)،
· مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی بر آن اساس
مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی
الف) تهیه فهرست موجودی مهارتها (نیروی انسانی موجود در سازمان)
ب) سیستم اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS- Human Resource Information System):
منظور از سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، استفاده از روش منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعاتی است که تصمیم گیری عقلایی در باره منابع انسانی را در سازمان امکانپذیر سازد. این اطلاعات باید به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل، و به هنگام باشد.
مراحل طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
1- مطالعه و شناخت سیستم فعلی
2- تعیین اولویتهای اطلاعاتی
3- طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
4- انتخاب و نصب کامپیوتر
5- حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی
ج) طرح جانشینی
علاوه بر تهیه فهرست مهارتهای موجود، در بعضی از سازمانها فهرستی از مهارتها و ویژگیهای مدیران میانی و ارشد به طور جداگانه به منظور تعیین ردیف و توالی جانشینی تهیه می شود تا مشخص گردد
چه کسانی به چه ترتیبی در چه پستهایی قرار خواهند گرفت.
مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان
تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد. در مجموع اهداف کلی سازمان و درآمدهایی که انتظار می رود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم وکیف آن است.
مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)
برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان، نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیرو های لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.
روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
الف) روش روند یابی– پیش بینی نیازهای آتی به نیروی انسانی را می توان با مطالعه تعداد افرادی که در چند سال گذشته به استخدام سازمان درآمده اند، آغاز کرد. با محاسباتی که انجام می گیرد، احتمال ادامه این روند، تعیین می شود و مبنای پیش بینی نیازهای آتی سازمان به نیروی انسانی قرار می گیرد.
ب) روش نسبت یابی– در این روش با فرض ثبات کارکرد یا راندمان افراد، نسبت میان یک عامل معین (مانند حجم فروش) و تعداد افراد مورد نیاز سنجیده می شود.
ج) روش همبستگی– رابطه آماری میان دو متغییر را می توان به وسیله روش همبستگی محاسبه کرد. در این روش، ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی می شود. چنانچه ارتباط و همبستگی میان دو عامل وجود داشته باشد، می توان پیش بینی کرد در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر، تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود. پیش بینی هایی که بر اساس روش همبستگی انجام می گیرد، به مراتب دقیق تر از پیش بینی هایی است که بر اساس دو روش قبلی انجام می گیرد.
د) روش رگرسیون– رگرسیون روشی است که از طریق آن می توان با استفاده از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد، متغیرعای وابسته را پیش بینی کرد. هنگامی که تنها یک متغیر مستقل و یک متغیر موابسته مطالعه می شود، رگرسیون را خطی ساده و هنگامی که بیش از یک متغیر مستقل وجود داشته باشد، آن را رگرسیون مرکب (چند متغیره) می نامند.
هـ) روش شبیه سازی– روش شبیه سازی یر اساس این فرض بنا شده است که می توان با ساختن مدلهایی (با استفده از کامپیوتر) که به طور مصنوعی، شرایط واقعی دنیای خارج را منعکس می کند، مسائل را مطرح و مطالعه نمود.
مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی
منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود (از منابع داخلی یا خارجی) به آن دسترسی دارد.
1- برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی
روشهای اصلی برآورد نیروهای موجود در سازمان عبارتند از: فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی، جدول جایگزینی، نظر (برآورد) سرپرست، روش دلفای.
الف) فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی– در مواردی ممکن است که تهیه فهرست مهارتها تنها شامل مدیران و کسانی شود که برای تصدی پستهای مدیریتی در نظر گرفته شده اند. فهرستی که بدین شکل به دست می آید اصطلاحاً فهرست موجودی مهرتهای مدیریتی خوانده می شود.
ب) جدول جایگزینی– با استفاده از اطلاعات فهرست موجودی مهارتها و فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی، جدول جایگزینی ترسیم می شود. در این جدول که در واقع همان نمودار سازمانی است، عنوان شغل، نام شاغل فعلی آن و همچنین نام کسانی که می توانند جانشین او شوند قید شده است.
جدول جایگزینی و طرح جانشینی به یکدیگر شباهت دارند و در هر دو از منابع یکسانی استفاده می شود، ولی تفاوتهایی نیز میان این دو وجود دارد. در جدول جایگزینی سعی بر این است که با یافتن بهترین افراد موجود در سازمان ، آنها را در آینده نزدیک (مثلاً یکی دو سال آینده)، جانشین مدیران فعلی در پستهای مهم و حساس نمود. اما در طرح جانشینی، تأکید بر شناسایی کارکنان پرتوان و مستعد و تربیت و پرورش آنهاست. در اینجا، توانائیهای این افراد در حرکت افقی (توانایی انجام وظایف هم سطح) و در حرکت عمودی (توانایی انجام وظایف سنگین تر و تصدی پستهای بالاتر) در زمانی نسبتاً طولانی (مثلاً تا پنج سال آینده)، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. پس هدف در طرح جانشینی، تنها تعیین اینکه چه کسی می تواند جانشین چه کسی شود نیست، بلکه هدف، تعیین حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد و شناختن راههایی که رسیدن به آن حدود را امکانپذیر می کند.
ج) نظر سرپرست– سرپرستان به دلیل تجربه و بینشی که در باره ماهیت و ویژگیهای مشاغل تحت سرپرستی خود پیدا کرده اند، بدرستی و به سرعت می توانند تعداد کارکنان مورد نیاز یا تعداد افراد موجود برای کار را برآورد کنند.
د) روش دلفای– در روش دلفای که بوسیله محققان سازمان راند برای پیش بینی آثار ناشی از یک حمله اتمی ناگهانی به آمریکا طراحی گردید، اعضای گروه بدون اینکه دور یک میز جمع شوند و رویارویی مستقیم پیش آید از نظرات یکدیگر با خبر می شوند. اصولاً کارآیی روش دلفای هنگامی بیشتر است که اعضاء از هویت یکدیگر آگاه نباشند و ندانند به جز خودشان، چه کسان دیگری در تصمیم گیری مشارکت دارند. در این روش یک سری پرسشنامه میان اعضاء، توزیع و نظرهای آنها جمع آوری می شود و طی مراحلی به نظر اکثریت می رسد.
ه) تجزیه و تحلیـل مـارکوف- تجزیه و تحلیل مارکوف تکنیکـی ریاضـی اسـت کـه بـرای پیشبینی در دسترس بودن نیروی کار داخلی سازمان به کار مـیرود. یـک مـاتریس بـرای نشان دادن احتمال انتقال یک کارمند از یک پست به پست دیگر و یا تـرک سـازمان نشـان داده میشود. برای مثال، ارتش نیاز دارد که نیازهـای جـایگزینی احتمـالی نیروهـایش را در شرایط جنگی محاسبه کند. فرض اصلی بر این است که خروج کارمند یا تحـرک کارمنـدان در طبقات مختلف شغلی میتواند از طریق حرکات قبلی پیشبینی شود. متاسفانه، هـر گونـه بی ثباتی غیرمنتظره در جابجایی کارمندان یا تغییر در طراحی مشـاغل قابلیـت اسـتفاده ایـن روش را کاهش میدهد. نهایتاً این که، چون تکنیکهای کمـی نیازمنـد متخصصـین ویـژهای هستند، و به خاطر این که تجزیه تحلیل مارکوف به حداقل 50 کارمند در هـر طبقـه شـغلی نیاز دارد، استفاده از آن تنها به سازمانهای بسیار بزرگ محدود شده است.
ماتریس انتقال یا ماتریس مارکوف، برای الگوسازی جریان داخلـی منـابع انسـانی میتواند به کار گرفته شود. این ماتریسها نرخ میانگین انتقال را از یک شغل به شغل دیگـر نشان میدهند. برای مثال برای یک کارگر خط تولید 20 درصد احتمال وجـود دارد کـه در 12 ماه آینده سازمان را ترک کند، صفر درصد احتمال وجود دارد کـه بـه پسـت مـدیریت انتقال یابد، 15 درصد احتمال دارد که به پست سرپرست ارتقاء یابـد و 65 درصـد احتمـال وجود دارد که سال آینده نیز یک کارگر خط تولید باشد. این ماتریسها مبنای اصلی را برای شبیه سازی رایانهای جریان داخلی افراد در یک سازمان بزرگ در طی زمان فراهم می آورد.
| ترک سازمان | مدیر | سرپرست | کارگر خط تولید | |
| مدیر | 15 | 85 | 0 | 0 |
| سرپرست | 10 | 15 | 70 | 5 |
| کارگر خط تولید | 20 | 0 | 15 | 65 |
تحلیل مارکوف ورودیهای آینده نیروی کار را پیشبینی میکند تا از طریق به کار بردن نسبتهای انتقال در گذشته به برآورد موجودی منابع انسانی دست یابد. نسبت های انتقال و دگرگونی در گذشته با تحلیل داده های امور کارکنان در زمینه رهاشدگان، ترفیعات، انتقال ها، تنزل رتبه ها و شاید کارمندیابی استخراج می شوند.
مقایسه روش های برآورد عرضه و تقاضا برای نیرو
در روشهای مقداری، کارشناسان با استفاده از فنون ریاضی و آماری، نیازهای استخدامی سازمان را پیش بینی و اعلام می نمایند. روشهای مقداری را روشهای ((بالا به پایین)) نیز خوانده اند.
روشهای قضاوتی بار آماری کمتری دارند و تعیین عرضه و تقاضای نیروی انسانی به صورت متمرکز نیست. در این روشها سرپرستان هر یک از واحدها نیازهای خود را تعیین و به مسئولان رده بالاتر اعلام می کنند. به این دلیل، این روشها را اصطلاحاً روشهای ((پایین به بالا)) نیز می گویند.
2- برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی
میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی، بازارهای محلی کار و بازارهای تخصصی کار بستگی دارد.
مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا
نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست
· تقاضا با عرضه مساوی است- در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد و فقط در صورت نیاز به تخصص و یا مهارت خاص از دوره های آموزشی استفاده می شود.
· تقاضا بیشتر از عرضه است- در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارد. که نیاز به کارمند یابی و جذب نیرو می باشد. در ادامه می‌توانید یک نمونه برنامه‌ریزی منابع انسانی را که بر اساس مراحل بالا شکل گرفته است، مشاهده کنید.
| عنوان شغل | تعداد نیروی موجود | تعداد نیروی مورد نیاز | وضعیت عرضه و تقاضا | استراتژی جذب | شایستگی های (دانش، مهارت و توانمندی ها) مورد نیاز | اقدامات |
| کارشناس بازاریابی | 7 | 9 | عرضه کمتر از تقاضاست | خارجی | بر مبنای گزارش شرح شغل کارشناس بازاریابی | کارمندیابی و جذب نیرو از بیرون شرکت از طریق جمع آوری رزومه از سایت های استخدام |
کارمندیابی
کارمندیابی مرحله ی مقدماتی استخدام و به معنای تعیین منابع انسانی و جذب افراد به سازمان برای استخدام است . میزان دشواری این مرحله به کمیت و کیفیت نیروی کار مورد نیاز مساعدیانامساعد بودن بازارکار بستگی دارد.
1- کارمندیابی را عملیات کاوش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و ترغیب آنان به قبول مسئولیت در سازمان نیز تعریف کرده اند.
2- بنابر تعریفی دیگر کارمندیابی شامل یافتن کارمندان مورد نیاز و تشویق آن ها به قبول شغل در سازمان است.
3- کارمندیابی فرایندی است که به وسیله آن ،کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارندشناسایی وموجبات جذب آن ها به سوی سازمان فراهم می شود.
· تقاضا کمتر از عرضه است- در این حالت سازمان با اضافه نیرو مواجه است. در این صورت برنامه ریزی نیروی انسانی، عمدتاً در جهت کاهش نیروهای اضافی خواهد بود. روشهای کاهش نیرو عبارتند از:
برکناری– برکناری افراد یا دائمی است یا جنبه موقتی دارد. برکناری از کار به معنی اخراج نیست ولی همان اثر و همان نتیجه را برای کارمند دارد، زیرا او در واقع بیکار است و حقوق و دستمزدی دریافت نمی کند.
بازنشستگی زودرس– یکی از تدابیر برای کاهش نیروی انسانی در سازمان، بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد، بخصوص کسانی که در سطوح بالای سازمان کار می کنند و معمولاً حقوق و مزایای زیادی دریافت می کنند، آنها را به بازنشستگی تشویق می نمایند. بدین طریق، عده ای از پرهزینه ترین افراد از سازمان خارج می گردند و مسئولیتهای آنها به کسانی که حقوق و مزایای کمتری دریافت می کنند، سپرده می شود. در این روش این احتمال وجود دارد که مدیران و مسئولانی که سازمان به آنها نیاز دارد از فرصت به دست آمده استفاده کنند و از سازمان خارج شوند.
کاهش ساعات کار– چنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی، سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد، می توان به جای کاستن از تعداد کارکنان، بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم کرد، در نتیجه، در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت میکنند، کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد.
حذف شغل– مشاغلی را که دیگر سودمند نیستند می توان از رده خارج کرد. بدین شکل که وقتی متصدی فعلی شغل، به دلیل بازنشستگی، استعفا، انتقال و یا هر دلیل دیگری سازمان را ترک می کند آن شغل برای همیشه حذف می شود. حذف مشاغل معمولاً توأم با منع استخدام برای آنهاست، یعنی برای مشاغلی که قرار است حذف شوند، کارمندیابی و استخدام نیز متوقف می شود. این روش مقطعی بوده و در کوتاه مدت می تواند مشکل نیروی انسانی مازاد بر احتیاج را رفع کند.
کاریابی– چنانچه چاره ای جز این نباشد که عده ای از کار برکنار شوند، می توان خروج آنها را از سازمان تسهیل کرد. به این منظور لازم است دفتری در سازمان دایر شود تا با مشاوره و راهنمایی، به کسانی که از کار برکنار شده اند در جستجو و یافتن کار دیگری کمک کرد.
برنامه ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی
برنامه‌ریزی منابع انسانی یکی از مهمترین مسائل هر سازمان است که با توجه به تحولات سریع در حوزه مدیریت منابع انسانی و تمایل مدیران به شایسته‌سالاری، اهمیت بیشتری یافته است. این برنامه‌ریزی باید شامل موضوعات متنوع و جذاب باشد و در عین حال به نیازهای خاص سازمان پاسخ دهد.
در دنیای پیچیده امروز، برنامه‌ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی به عنوان یک رویکرد کلیدی شناخته میشود. این رویکرد به سازمانها کمک میکند تا با توجه به چشم‌انداز استراتژیک و اهداف خود، نیروی انسانی مورد نیاز را شناسایی کنند. توجه به ساختار سازمانی و اهداف آن، جزء لاینفک این فرآیند است و بدون آن نمی‌توان رویکرد مناسب را تعیین کرد.
تبدیل برنامه‌ریزی منابع انسانی به رویکرد مبتنی بر شایستگی نیازمند تغییر عمده‌ای در تفکر مدیران و برنامه‌ریزان منابع انسانی است. این تغییر پارادایم میتواند منجر به بهبود عملکرد سازمانی و افزایش کارایی نیروی کار شود. بررسی مدل‌های مختلف در حوزه برنامه‌ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی نشان میدهد که این مدل‌ها می‌توانند به سازمانها کمک کنند تا با دقت بیشتری نیازهای نیروی کار خود را تحلیل کنند و راهبردهایی برای تأمین این نیازها توسعه دهند.
در نهایت، برنامه‌ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی نه تنها به تأمین نیروی کار مناسب کمک میکند، بلکه باعث افزایش بهره‌وری و توانمندی‌های کارکنان نیز خواهد شد. بنابراین، توجه به این رویکرد در فرآیندهای مدیریتی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و میتواند نقش بسزایی در موفقیت سازمانها ایفا کند. در ادامه به بررسی برخی از مدل‌های برنامه‌ریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگی اشاره میشود:
مدل عرضه و تقاضا در فرآیند مدیریت استعداد
مدل عرضه و تقاضا در فرآیند مدیریت استعداد به عنوان یک رویکرد کلیدی در بهینه‌سازی منابع انسانی سازمانها شناخته میشود. بر اساس مقاله “تطبیق تقاضا و عرضه یک: 18 رویکرد استراتژیک در مدیریت استعداد” نوشته بوم و برگر (Baum & Berger, 1996, p. 21)، این فرآیند شامل چهار مرحله اصلی است که به سازمانها کمک میکند تا میزان بازدهی دارایی‌های انسانی خود را به حداکثر برسانند.
چهار مرحله مدل عرضه و تقاضا
1. تحلیل نیازها: در این مرحله، سازمان باید نیازهای خود را شناسایی کند. این شامل تعیین تعداد کارکنان مورد نیاز، مهارتها و تخصصهای لازم برای تحقق اهداف سازمان است.
2. تحلیل عرضه: در این مرحله، وضعیت فعلی نیروی کار سازمان بررسی میشود. این شامل ارزیابی مهارتها، تجربه‌ها و ظرفیت‌های موجود در نیروی کار فعلی است.
3. پیشبینی تقاضا: با توجه به تحلیل نیازها و عرضه، سازمان باید پیشبینی کند که چه تعداد نیروی کار با چه مهارتهایی در آینده لازم خواهد بود. این پیشبینی باید بر اساس روندهای بازار و تغییرات صنعتی انجام شود.
4. توسعه استراتژیهای جذب و نگهداشت: پس از شناسایی شکاف بین عرضه و تقاضا، سازمان باید استراتژی‌هایی برای جذب، توسعه و نگهداشت استعدادها تدوین کند. این شامل برنامه‌های آموزشی، استخدام و توسعه شغلی است که به حفظ مزیت رقابتی کمک میکند. این مدل به سازمانها کمک میکند تا با یک رویکرد سیستماتیک و استراتژیک، منابع انسانی خود را مدیریت کنند و از آنها بهره‌وری بیشتری کسب نمایند.
- مدل ناسا (NASA Model)
مدل ناسا (NASA Model) به عنوان یک چارچوب مفهومی در مدیریت منابع انسانی و برنامه‌ریزی استعدادها شناخته میشود. این مدل بر اساس شناسایی وضعیت موجود و مقایسه آن با وضعیت مطلوب آینده طراحی شده است. هدف این مدل، شناسایی شکاف‌ها و تعیین مسیرهایی است که سازمان را به سمت اهداف خود هدایت کند.
اجزای مدل ناسا
مدل ناسا شامل مراحل زیر است:
1. شناسایی وضعیت موجود: در این مرحله، سازمان باید وضعیت فعلی نیروی کار و منابع انسانی خود را ارزیابی کند. این شامل بررسی مهارتها، تجارب و توانمندی‌های موجود در سازمان است.
2. تعیین وضعیت مطلوب: در این مرحله، سازمان باید اهداف و نیازهای آینده خود را مشخص کند. این اهداف باید با استراتژیهای کلی سازمان همخوانی داشته باشند.
3. مقایسه وضعیت موجود با وضعیت مطلوب: پس از شناسایی هر دو وضعیت، باید شکاف‌های موجود بین آنها شناسایی شود. این شکاف‌ها می‌توانند شامل کمبود مهارتها، تعداد ناکافی کارکنان یا نیاز به آموزش‌های خاص باشند.
4. تدوین برنامه‌های عملیاتی: بر اساس تحلیل شکاف‌ها، سازمان باید برنامه‌های عملیاتی برای پر کردن این شکاف‌ها تدوین کند. این برنامه‌ها ممکن است شامل استخدام جدید، آموزش کارکنان فعلی یا تغییر در ساختار سازمانی باشد.
مدل ناسا به سازمانها کمک میکند تا به طور سیستماتیک و هدفمند به مدیریت منابع انسانی بپردازند و از این طریق به بهبود عملکرد و دستیابی به اهداف استراتژیک خود نائل شوند (Lower, 1994, p. 15).
- مدل علی استاندارد
یکی از مدل‌های معتبر و شناخته‌شده در برنامه‌ریزی منابع انسانی، مدل علّی استاندارد مدیریت منابع انسانی است. این مدل از بسیاری از الگوهای مشابهی که در دهه 90 و اوایل دهه 2000 توسعه یافته‌اند، نشأت گرفته است. مدل علّی استاندارد به صورت یک زنجیره علّی طراحی شده است که فرآیندهای منابع انسانی را به استراتژی کسب‌وکار و عملکرد مالی مرتبط میکند.
این زنجیره به طور کلی به شرح زیر است:
1. استراتژی کسب‌وکار: هر برنامه‌ای باید با استراتژی کلی سازمان همسو باشد. این مرحله شامل تعیین اهداف و چشم‌اندازهای بلندمدت سازمان است.
2. فرآیندهای منابع انسانی: پس از تعیین استراتژی، فرآیندهای مربوط به مدیریت منابع انسانی، از جمله استخدام، آموزش، توسعه و ارزیابی عملکرد آغاز میشود. این فرآیندها به منظور تأمین نیازهای نیروی کار و بهبود مهارتها طراحی شده‌اند.
3. عملکرد مالی: در نهایت، اثرات مثبت این فرآیندها بر روی عملکرد مالی سازمان مشاهده میشود. بهبود در کیفیت نیروی کار و افزایش بهره‌وری میتواند منجر به نتایج مالی بهتر و رشد پایدار سازمان شود.
مدل علّی استاندارد مدیریت منابع انسانی نشان میدهد که چگونه یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت منابع انسانی میتواند به تحقق اهداف استراتژیک سازمان کمک کند و در نهایت منجر به بهبود عملکرد مالی شود. این مدل اهمیت هم‌راستایی بین استراتژی کسب‌وکار و فعالیت‌های منابع انسانی را مورد تأکید قرار میدهد و نشان‌دهنده‌ی تأثیر مستقیم منابع انسانی بر موفقیت کلی سازمان است.
- مدل هشت جعبه
مدل هشت جعبه که توسط پل بوزلی طراحی شده است، به تحلیل عوامل داخلی و خارجی تأثیرگذار بر کارایی شیوه‌های مدیریت منابع انسانی می‌پردازد. این مدل شامل هشت عامل مختلف است که به دو دسته اصلی تقسیم می‌شوند: عوامل خارجی و عوامل داخلی.
عوامل خارجی
مدل هشت جعبه چهار نیروی خارجی را شناسایی میکند که بر نحوه انجام برنامه‌ریزی منابع انسانی تأثیر می‌گذارند:
1. زمینه بازار عمومی خارجی: شرایط و روندهای کلی اقتصادی و بازار کار.
2. زمینه بازار جمعیت خارجی: ویژگیهای جمعیتی و نیازهای نیروی کار.
3. زمینه نهادی عمومی خارجی: قوانین، مقررات و سیاستهای دولتی که بر منابع انسانی تأثیر می‌گذارند.
4. زمینه نهادی جمعیت خارجی: تأثیر نهادهای اجتماعی و فرهنگی بر نیروی کار.
به عنوان مثال، اگر در یک بازار کمبود مهارتهای خاصی وجود داشته باشد، این کمبود بر نحوه تأمین منابع انسانی، استخدام و جذب کارکنان تأثیر می‌گذارد.
عوامل داخلی
عوامل داخلی شامل موارد زیر هستند:
– پیکربندی سازمانی: تاریخچه، فرهنگ و فناوری مورد استفاده در سازمان.
– شرایط سازمانی: شامل هنجارها، ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان که بر شیوه‌های منابع انسانی اثر می‌گذارند.
کاربرد مدل
مدل هشت جعبه به سازمانها کمک میکند تا با درک بهتر از محیط داخلی و خارجی خود، استراتژیهای مؤثرتری برای مدیریت منابع انسانی تدوین کنند. این مدل نشان میدهد که چگونه فعالیت‌های منابع انسانی باید با استراتژی کلی سازمان همسو باشند تا به بهبود عملکرد تجاری منجر شوند.
در نهایت، این مدل به مدیران منابع انسانی کمک میکند تا با شناسایی چالش‌ها و فرصت‌ها، تصمیمات بهتری در زمینه جذب، توسعه و نگهداشت کارکنان اتخاذ کنند.
- زنجیره ارزش منابع انسانی
زنجیره ارزش منابع انسانی یکی از مدل‌های مهم در برنامه‌ریزی منابع انسانی است که توسط پاون و ریچاردسون در سال 1997 معرفی شد. این مدل به سازمانها کمک میکند تا فعالیت‌های منابع انسانی را به صورت سیستماتیک تجزیه و تحلیل کنند و ارتباط بین این فعالیت‌ها و نتایج حاصل از آنها را درک نمایند.
زنجیره ارزش منابع انسانی به دو دسته اصلی تقسیم میشود:
1. فعالیت‌ها: این دسته شامل تمام اقداماتی است که سازمان برای مدیریت نیروی کار خود انجام میدهد. فعالیت‌های کلیدی در این بخش عبارتند از:
– استخدام: جذب و انتخاب کارکنان مناسب برای پر کردن موقعیت‌های شغلی.
– آموزش: فراهم کردن دوره‌های آموزشی برای ارتقاء مهارتها و توانمندی‌های کارکنان.
– جانشین‌پروری: برنامه‌ریزی برای شناسایی و توسعه استعدادهای داخلی به منظور پر کردن موقعیت‌های کلیدی در آینده.
2. نتایج: این دسته شامل پیامدهای حاصل از فعالیت‌های منابع انسانی است که بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد. نتایج مهم در این بخش شامل:
– رضایت کارکنان: میزان رضایت و خوشنودی کارکنان از محیط کار و شرایط شغلی.
– انگیزه: سطح انگیزه و اشتیاق کارکنان برای انجام وظایف خود.
– حفظ و حضور کارکنان: نرخ نگهداشت کارکنان و میزان حضور آنها در سازمان.
کاربرد زنجیره ارزش منابع انسانی
این مدل به مدیران منابع انسانی کمک میکند تا با تحلیل دقیق فعالیت‌ها و نتایج، نقاط قوت و ضعف فرآیندهای خود را شناسایی کنند. با توجه به این زنجیره، سازمانها می‌توانند استراتژی‌هایی را توسعه دهند که نه تنها به بهبود عملکرد فردی کارکنان کمک کند، بلکه به افزایش بهره‌وری کلی سازمان نیز منجر شود.
در نهایت، زنجیره ارزش منابع انسانی نشان‌دهنده‌ی اهمیت هم‌راستایی بین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و نتایج مورد انتظار است، که میتواند به ایجاد یک محیط کاری مثبت و مؤثر منجر شود.
- مدل تجزیه و تحلیل SWOT در برنامه‌ریزی منابع انسانی
مدل تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) یکی از ابزارهای معتبر و مؤثر در برنامه‌ریزی منابع انسانی است. این مدل به سازمانها کمک میکند تا عوامل داخلی و خارجی مهمی را که بر عملکرد آنها تأثیر می‌گذارند، شناسایی و ارزیابی کنند.
اجزای تحلیل SWOT
1. نقاط قوت (Strengths): این بخش شامل ویژگی‌ها و قابلیت‌های داخلی سازمان است که به آن مزیت رقابتی میدهد. برای مثال، نیروی کار ماهر، فرهنگ سازمانی مثبت یا فناوری پیشرفته میتواند از جمله نقاط قوت باشد.
2. نقاط ضعف (Weaknesses): این عوامل داخلی هستند که ممکن است مانع از دستیابی به اهداف سازمان شوند. برای مثال، کمبود مهارتهای خاص در نیروی کار یا فرآیندهای ناکارآمد میتواند به عنوان نقاط ضعف شناسایی شود.
3. فرصت‌ها (Opportunities): این بخش به عوامل خارجی اشاره دارد که می‌توانند به نفع سازمان عمل کنند. این فرصت‌ها می‌توانند شامل روندهای بازار، تغییرات قانونی یا نیازهای جدید مشتریان باشند که سازمان میتواند از آنها بهره‌برداری کند.
4. تهدیدها (Threats): این عوامل خارجی هستند که ممکن است به عملکرد سازمان آسیب برسانند. تهدیدها می‌توانند شامل رقابت شدید، تغییرات اقتصادی یا نوسانات بازار باشند.
کاربرد تجزیه و تحلیل SWOT در منابع انسانی
تجزیه و تحلیل SWOT به سازمانها کمک میکند تا با درک بهتر از محیط داخلی و خارجی خود، برنامه‌ریزی منابع انسانی را به شکلی هوشمندانه‌تر و استراتژیک‌تر انجام دهند. با شناسایی نقاط قوت و ضعف، سازمان میتواند بر روی تقویت قابلیت‌های خود تمرکز کند و با شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها، استراتژیهای مناسبی برای مقابله با چالش‌های آینده تدوین نماید. در نهایت، استفاده از مدل SWOT در برنامه‌ریزی منابع انسانی نه تنها به شفاف‌سازی وضعیت کنونی سازمان کمک میکند بلکه امکان پیشبینی تحولات آینده و تطبیق با آنها را نیز فراهم می‌آورد. این رویکرد استراتژیک باعث میشود که سازمانها بتوانند نیروی کار خود را به بهترین نحو مدیریت کرده و به اهداف خود دست یابند.