آینده منابع انسانی در سال 2030 (نگاهی اجمالی به آینده)

«بهترین راه برای پیش بینی آینده، ساختن آن است.» پیتر دراکر

تفکر مبتنی بر سناریو

سناریوها نگاهی اجمالی از آینده را فراهم آورده و به آزمایش تنش استراتژی شرکت کمک می کنند. اقتصاد جهان به طور پیوسته در اثر نیروهای مخربی که جوانب اجتماعی و حرفه ای زندگی را با هم تحت تاثیر قرار می دهد، دچار تلاطم می شود. نه تنها زندگی کاری روزمره کارکنان و ابزاری که استفاده می کنند متاثر خواهد شد، بلکه تمامی فرآیندهای سازمان همچون نحوه استعدادیابی، پاداش و نگهداشت استعدادها در سازمان بدون تغییر نخواهد ماند. در حال حاضر ممکن است نفس های منابع انسانی به شمارش افتاده باشد!

---

به عنوان نمونه، تغییر در نقش و اهمیت اتحادیه ها در جهان کسب و کار، ترجیحات کارکنان در مورد کارفرما و مدل های کار، استقلال در کار و غیره، روابط بین کارکنان و کارفرمایان را متاثر خواهد کرد و از این رو منابع انسانی را تحت تاثیر قرار خواهد داد. در عین حال، افزایش میزان اتوماسیون فرآیندها، پیامدهایی را برای سطح تخصص گرایی لازم برای کارکنان منابع انسانی و سرمایه گذاری در واحد منابع انسانی به ارمغان آورده است.

بنابراین، سوالاتی که باید به آنها پاسخ داد به این صورت می باشند:

رابطه میان کارفرمایان و کارکنان در آینده چگونه خواهد بود؟

و پیامدهای کارکردی برای منابع انسانی چه خواهد بود؟

هر آن چه که آینده پیش رو دارد، در تمامی صنایع و کشورها عواقب بسیاری را برای آینده واحد منابع انسانی و محیطی که افراد در آن کار می کنند، در پی خواهد داشت. هدف این مطالعه بررسی این سوالات به شیوه ای جامع و ساختاریافته و با تمرکز بر موضوعات منابع انسانی خواهد بود (البته جوانب متعددی از آینده کار در این مطالعه در نظر گرفته نشده است).

هوش مصنوعی و عصر جدیدی در منابع انسانی

برای بررسی چشم انداز در حال تغییر منابع انسانی و پاسخ به فرصت ها و ریسک ها در  وهله اول، داشتن فهمی از آینده ممکن برای منابع انسانی امری ضروری است. بنابراین با چالش موجود، تصویر نمودن تعامل پیچیده میان ترجیحات کارمند و کارفرما، در محیط های تکنولوژیکی مختلف محقق می گردد. این موضوع به شناسایی منسجم پیامدها و توسعه گزینه های استراتژیک مناسب کمک خواهد کرد.

طراحی سناریو بنیانی را برای تصمیم گیری بر حسب عدم قطعیت حاصل از تحلیل و ساخت نیروهای پیشران متعدد در عدم قطعیت های بحرانی متراکم که آینده را شکل خواهند داد و نیز دارای پتانسیل هدایت آینده به مسیری مشخص یا مسیری دیگر هستند، ایجاد می کند. بر اساس این عدم قطعیت های بحرانی، سناریوها ابزاری برای کاهش تعامل پیچیده آنها هستند. آن‌ها روایت‌هایی از آینده‌های جایگزین اما قابل تامل هستند که برای همه کسانی که به حوزه منابع انسانی مرتبط هستند، بنیان مناسبی برای توسعه استراتژی‌های قوی و مطمئن آینده فراهم می‌آورد.

کتاب راهنمای کاربردی نرم افزار سناریوویزارد (تدوین راهبردهای سازمانی با رویکرد سناریونگاری) را ببینید.

کارشناسان دیلوئیت (Deloitte) و متخصصان منابع انسانی در کنار یکدیگر چهار سناریوی باورکردنی (Plausible) در مورد وضعیت منابع انسانی در سال 2030 را توسعه داده اند.

در سناریوی «HR 4.0»، اغلب راه حل های منابع انسانی (HR solutions) به میزان زیادی خودکار و اتوماتیزه شده اند و کارفرمایان بر استخدام و نگهداشت بهترین استعدادهای خود متمرکز هستند. همین امر منجر به پیشنهادات سفارشی شده و رابطه شکوفا میان کارفرما و کارمند می شود.

در سناریوی «به سال  1984 خوش آمدید»، رابطه میان کارفرمایان و کارکنان در حد تبادل پول و کار بین دو طرف تنزّل یافت. ترکیب این موضوع با سطوح بالایی از اتوماسیون در واحد منابع انسانی منجر به راه حل های استاندارد شده با هزینه کم شد.

در سناریوی یک «مدرسه قدیمی در یک دنیای اشتراک گذاری جدید»، کارفرمایان قابل تعویض هستند. در عین حال، توسعه راکد اقتصاد و مشکلات اتوماسیون کردن راه حل های منابع انسانی کارفرمایان را برای سرمایه گذاری در نیروی کارشان بی میل نموده است.

در سناریوی «فقط انسانیت مهم است»، شرکت ها شرکای شغلی شخصی برای کارکنانشان هستند. بازگشت به ارزش های قدیمی و مقررات سختگیرانه برای داده ها و اطلاعات، همراه با چشم انداز اقتصادی مثبت منجر به فرآیندهای منابع انسانی شخصی سازی شده می شود که تعامل انسانی کماکان محور کلیدی است. تمامی این سناریوها، نسخه های باورکردنی از راه حل های منابع انسانی را نشان می دهد که می تواند به وقوع بپیوندد. در ادامه برای فهم بهتر پیامدها به تشریح تفصیلی هر سناریو می پردازیم.

عدم قطعیت های بحرانی

ما پیشران های کلیدی را شناسایی کردیم که منابع انسانی را شکل خواهد داد.

در انتهای این پژوهش، ما فهرستی کلی از روندها و پیشران های مرتبط با آینده را شکل دادیم که دارای پتانسیل تاثیرگذاری بر آینده منابع انسانی است. این کار با کمک مصاحبه با متخصصان و هوش مصنوعی (بر پایه الگوریتم های پردازش زبان طبیعی) انجام شد. این پیشران های شناسایی شده به دسته های اجتماعی، فناوری، اقتصادی، محیطی و سیاسی تقسیم بندی و با استفاده از نظر متخصصان امر بر مبنای میزان عدم قطعیت آنها و تاثیرشان بر منابع انسانی رتبه بندی شدند.

بر اساس رتبه بندی متخصصان، اولین عدم قطعیت بحرانی که آینده منابع انسانی را تعیین می کند، کیفیت روابط کارفرما-کارمند می باشد. کیفیت روابط می تواند هم بر حسب قدرتِ رابطه، روابط ماندگارتری را ایجاد کند (وقتی که کارفرما به عنوان یک شریک تجاری مطمئن در توسعه مسیر شغلی شخصی قلمداد شود) و نیز زمانی که رابطه دو طرف ناپایدارتر و شکننده تر می شود، کیفیت رابطه کاهش یابد (وقتی که نقش کارفرما به یک تامین کننده شغل تنزّل می یابد).

این پیشران های مرتبط با عدم قطعیت بحرانی، شامل ماهیت و تعادل میان عرضه و تقاضای شغل، میزان وفاداری کارکنان و اهمیت تعادل سالم در کار و زندگی می باشد. علاوه بر این، میزانی که کارکنان برای استقلال در زندگی حرفه ای شان تلاش می کنند، همچون میزان تنوع در وظایف و شرح شغل روزانه شان، به طور مستقیم انتظارات نسبت به کارفرما را در کل تحت تاثیر قرار می دهد در حالی که راه حل های منابع انسانی انتظارات نسبت به واحدهای منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد.  نهایتاً، میزان شفافیت فرآیندها در واحد منابع انسانی، و نقش اتحادیه ها در فرآیندهای مرتبط به موضوعاتی همچون جبران خدمت، مزایا، زمان و حضور کارکنان، محیطی که در آن روابط میان کارفرمایان و کارکنان شکل می گیرید را تغییر می دهد. به عبارت دیگر، ماهیت منابع انسانی در آینده به شدت بستگی به تاثیر پیشرفت فناوری دارد. پیشرفت در فناوری و دیجیتالی شدن منجر به افزایش جریان های کاری اتوماسیون شده و تحت کنترل ماشین ها دارد که پتانسیل نابودی واحدهای منابع انسانی را دارد. برای نمونه، یادگیری ماشین و هوش مصنوعی ممکن است جایگزین وظایف منابع انسانی شوند یا آنها را به شدت ارتقاء دهند در حالی که فضای ابری می تواند منجر به انعطاف پذیری بیشتر شود.

با این حال، روند پیوسته در اتوماسیون شدن فرآیندها قطعی نیست. اولاً، شدیداً به پیچیدگی وظایف مرتبط با منابع انسانی و  اینکه آیا فناوری های مدرن، اتوماسیون در مقیاس بزرگ و قابل اتکاء را ممکن می سازد، بستگی دارد. علاوه بر این، از آن جهت که واحدهای منابع انسانی داده های بسیار حساس کارکنان را در اختیار دارند، مقررات حریم خصوصی داده ها و رمزگذاری موفق داده ها اهمیت می یابد. میزان سرمایه گذاری در واحدهای منابع انسانی و اندازه و سطح تخصص گرایی تیم های منابع انسانی، میزان اتوماسیون شدن در آینده را تعیین خواهد کرد.

در نتیجه، دومین عدم قطعیت بحرانی در سناریوی های ما، توسط اتوماسیون فرآیندهای منابع انسانی هم با اتوماسیون نمودن فقط وظایف تکراری انتخاب شده (وقتی که فشار رقابتی برای افزایش کارایی کم باشد)، و نیز اتوماسیون نمودن در مقیاس بزرگ برای کل واحد (به دلیل فشار رقابتی بسیار زیاد برای کاهش هزینه ها و افزایش کارایی)، نشان داده می شود. ترکیب این دو عدم قطعیت بحرانی منجر به چهار چشم انداز باورکردنی و به شدت متمایز در مورد آینده می شود که در شکل زیر نشان داده شده اند:

چهار سناریوی ممکن برای آینده

همانگونه که می دانیم ممکن است نفس های منابع انسانی هم اکنون به شمارش افتاده باشند.

سناریوی HR 4.0: سطح بالای اتوماسیون و شرکت به عنوان شریک شغلی شخصی

شرکت ها به دلیل رشد اقتصادی و دسترسی آسان به سرمایه، به شدت بر فناوری های جدید سرمایه گذاری کرده اند. اتوماسیون وظایف پیچیده در این جهان سریعتر از حد انتظار، تحقق یافته است. در حالی که بسیاری از مشاغل توسط ماشین ها جایگزین شده اند، تعداد کمی از این شغل های باقیمانده چالشی تر شده اند، اما در عین حال، عرضه کارمندان شایسته از تقاضای آن پیشی گرفته است.

در واحدهای منابع انسانی، فناوری های جدید همچون هوش مصنوعی و واقعیت مجازی (Virtual reality) معمولاً برای ایجاد روابط نزدیک و پایدار با کارکنان استفاده می شود. در شغل روزمره آنها، کارکنان نسبت به قبل نقاط تماس بیشتری با واحد منابع انسانی دارند. خدمات ارائه شده از پاداش و پرداخت ها تا توسعه و آموزش، به یمن اتوماسیون نمودن راه حل های منابع انسانی، تا کامل ترین حد خود برای انطباق با نیازهای کارکنان سفارشی سازی شده است و با هزینه های پایین تری نیز ارائه می شود. زمانی که کارکنان تمایل به اشتراک گذاری داده های حساس دارند، این نیازها به آسانی مشخص می شوند (فناوری های جدید رمزگذاری سطح امنیت داده ها را تا سطح بالایی ارتقا داده و پذیرش دیجیتالی شدن (Digitalization) بیشتر شده است. کارمندان در کل به کارفرمای خود وفادار بوده و هویت خود را در شرکتی که در آن کار می کنند، باز می شناسند. در مجموع، کارفرمایان بدل به شریک مورد اعتماد برای توسعه شغلی شخصی شده اند. هر چند اتحادیه ها علناً تجمع داده های حساس در بخش های منابع انسانی را به باد انتقاد می گیرند، از اهمیت آنها کاسته شده و کارفرمایان ابتکار عمل را در دست گرفته اند.

به 1984 خوش آمدید: سطح بالای اتوماسیون و شرکت به عنوان یکی از تامین کنندگان محیط کار

در تمامی صنایع، فشار رقابتی به طور فوق العاده ای افزایش یافته و شرکت ها را واداشته تا مجدداً بر حداکثرسازی سود سهامداران در کوتاه مدت تمرکز کنند. بنابراین هدف آنها ایجاد بیشترین ارزش از سرمایه انسانی در اختیار می باشد. بدین منظور، کارفرمایان به شدت بر فناوری سرمایه گذاری کرده اند که سوابق داده های معتبر را برای دستیابی به صرفه جویی زیاد بررسی می کند. آنها نیروهای واحد منابع انسانی خود را تا حد ممکن کاهش داده اند، فضا را در اختیار متخصصانی که دارای مهارت های بالایی هستند گذاشته اند تا این فناوری که فرآیندهای کاملاً استاندارد شده منابع انسانی را اجرا می کند، مدیریت نمایند. در کل، شرکت ها برای تسهیل موضوع کاهش هزینه در حجم بزرگ، اغلب مشاغل را با موفقیت اتوماسیون کرده اند بدون اینکه مشتریان خود را ناامید کنند.

برای بسیاری از مشاغل، فرم مستعد حرفه ای لازم است و اغلب یافتن یک فرد با استعداد متوسط هم آسان نیست. شرکت های بسیاری تلاش هایشان را برای یافتن و استخدام بهترین استعدادها صرف می کنند.

در کل، در این سناریو رابطه میان کارفرمایان و کارکنان ضعیف است. شرکت ها ترجیح می دهند تا بجای انسان بر روی ماشین ها سرمایه گذاری کنند و از تحلیل های پیشرفته داده ها برای طراحی قراردادهای کار استفاده کنند تا بتوانند رابطه میان مشوق ها و عملکرد را بهینه نمایند. در عین حال، کارمندان احساس ارزشمند بودن ندارند و اغلب کارفرمای خود را عوض می کنند. بنابراین، افراد تمایل به استقلال از کارفرمایی دارند که تنها پول را با کار معاوضه می کند. در نهایت، کارمندان به طور فزاینده ای به سمت اتحادیه ها روی می آورند تا در مذاکرات مرتبط با منابع انسانی شریکشان باشند.

مدرسه قدیمی در یک دنیای به اشتراک گذاری جدید: سطح پایین اتوماسیون و شرکت به عنوان یکی از تامین کنندگان محیط کار

بعد از چندین حمله هکری، ضعف امنیتی بالا در واحدهای منابع انسانی آشکار شد. عبارات شعاری مانند «پرداخت بر اساس ارزش»، «مزایای پویا» و ایده های مشابه با این موارد به دلیل قوانین سختیگرانه برای حفظ حریم خصوصی داده ها که بعد از این نفوذهای امنیتی شکل گرفت، به تحقق نپیوستند. در عین حال، فقدان امنیت داده ها، وعده رشد اقتصادی حاصل از پیشرفت های هوض مصنوعی را ناکام گذاشت و به سرمایه گذاری سرسام آور در این حوزه پایان داد. اغلب مشاغل و وظایف در ده سال گذشته چندان دستخوش تغییر نشده اند. به عبارت دیگر، تغییر دموگرافیک (جمعیت شناختی) منجر به عدم تعادلی در عرضه و تقاضای کار شده و بسیاری از شرکت ها با چالش یافتن استعدادهای مورد نیاز خود دست و پنجه نرم می کنند.

واحدهای منابع انسانی در بیشتر شرکت ها جزو تیم های پر تعداد هستند و سطح بالایی از نیروی انسانی برای تکمیل تعداد زیادی از وظایف تکراری لازم است. هنوز، خط مشی های منابع انسانی از طرف سهامداران تعیین می شوند: کارکنان منابع انسانی بر فرد و توسعه شخصی وی تمرکز نکنند، بلکه بر تطبیق عرضه و تقاضا با کمترین هزینه متمرکز شوند، که به عنوان مثال منجر به سطح پایینی از خط مشی های غیرمنعطف آموزشی و جبران خدمت می شود. راه حل های سفارشی شده منابع انسانی عوامل موفقیت برای توسعه و نگهداشت افراد بااستعداد بوده اند، هستند و خواهند بود.

نهایتاً، کارمندان فکر می کنند که شرکت ها بیش از تامین کننده یک شغل نیستند و به راحتی می توان تغییرشان داد که این منجر به بی ثباتی و نوسان نیروی کار می شود.

فقط انسانیت مهم است: سطح پایین اتوماسیون و شرکت به عنوان شریک شغلی شخصی

در این سناریو، اقتصاد درگیر محدودیت های تجاری در هم ریخته و بازگشت به ارزش های قدیمی است. ضمناً توسعه هوش مصنوعی به خاطر معرفی قوانین سختگیرانه تر در مورد داده ها به طور ناگهانی مختل شده است. یافتن فرد با استعداد با الزامات مهارتی لازم آسان است، شرکت ها تمرکز خود را بر نگهداشت بهترین افرادشان می گذارند. برای بیشتر شرکت ها، هم به صورت داخلی و هم خارجی، کسب و کار هنوز کسب و کار مردمی است.

از این رو، اغلب شرکت ها برای سرمایه گذاری در فناوری های انقلابی در واحد منابع انسانی بی میل هستند. آنها تکیه بر تعداد بالای نیروهای منابع انسانی که نیازهای کارمندانشان را درک می کنند، ترجیح می دهند: برنامه های سفارشی شده برای آموزش، مدل های کاری منعطف، یا راه حل های جابجایی جهانی. انجام این کار کارفرمایان را قادر می سازد تا رابطه نزدیکی را با نیروهای کار خود ایجاد کرده و توسعه شخصی هر کارمند را ارتقاء دهند. کارکنان احساس ارزش کرده و با وفاداری، عملکرد بهتر و دوری از اتحادیه ها به کارفرمایان خود پاسخ می دهند. در کل، فرآیندهای منابع انسانی افراد محور است و بدل به روتین منابع انسانی شده است. نهایتاً هیچ ماشینی نمی تواند جایگزین یک گفتگوی خوب شود.

شخصیت های سناریو

بر اساس سناریوهای فوق، ما چهار شخصیت را برای منابع انسانی در سال 2030 طراحی کردیم

سناریوی HR 4.0

«کار من زندگی من است و فرصت های موجود برای من، گران قیمت هستند»

پاتریک یک توسعه دهنده نرم افزار با 34 سال سن است. او تحت تاثیر سه گانه؛ رشد اقتصادی، کمبود نیروی مستعد و اتوماسیون مبتنی بر فشار هزینه است. رزومه او در بازار کار خواهان دارد. قدرت چانه زنی او با کارفرمایش در متن قرارداد او بازتاب یافته است: قرارداد باز با دریافتی خوب و انعطاف بالا برای دریافت نیازهایش. آموزش مجازی، مدیریت عملکرد بر مبنای هوش مصنوعی، برنامه های توسعه شغلی معین، و برنامه های بازنشستگی نیز در قرارداد او دیده شده اند و او برای استفاده کامل از امکاناتی که شرکت به او پیشنهاد می دهد، مشتاق است.

این شغل، امنیت را برای او و متعاقباً برای خانواده اش به ارمغان آورده است. هشت سال پیش، با همسرش جولیا ازدواج کرده و دارای دو فرزند دوقلو هستند. هر دوی آنها در انجمن های محلی فعال هستند و به تعادل زندگی و کار خود ارزش قائلند. او در زمان فراغت خود، به طور منظم به تیم دوی میدانی شرکت که صبح ها گرد هم می آیند، ملحق می شود. برای او، جابجایی بین زندگی شغلی و خصوصی بسیار راحت است. با این حال، مرزهای کمرنگ میان کار و زندگی، ایجاد دوستی های صمیمی را برخی اوقات برای او سخت می کند. در کل، او به فداکاری، وفاداری و عملکرد ارزش قائل است و به اشتراک گذاردن داده های شخصی با دیگران بی میل نیست اما گاهی اوقات او احساس می کند که سیستم های اتوماتیک اندازه گیری عملکرد فرق روزهای خوب و بد او را متوجه نمی شوند. با آگاهی از این موضوعات، مجموعه مهارت ها تنها وجه تمایز در آینده خواهد بود. به این دلیل او نگران فرزندانش هست: آیا مهارت های آنها برای یافتن شغل خوبی در آینده کافی خواهد بود؟

به سال 1984 خوش آمدید

«همین الان به تمرکز در مورد مسیر شغلی خود نیاز دارم- بقیه چیزها در اولویت دوم قرار دارند»

جوآنا با 46 سال سن دارای مدرک دکتری علوم رفتاری بوده و به عنوان کارشناس ارتباط با مشتریان مشغول به کار است. او عضو انجمن بین المللی ارتباط با مشتریان است و تخصص او تقاضای بالایی دارد. بنابراین، او ارزش بازار کار خود را درک می کند و می تواند حقوق بالایی را درخواست نماید. با این حال، آموزش و برنامه های توسعه ای مرتبط با کار به شدت به نتایج سیستم های مدیریت عملکرد اتوماتیک بستگی دارند و اساساً توسط فشار رقابتی بر کاهش هزینه و افزایش کارآمدی هدایت می شود.

همانند سایر همکارانش، اغلب بیش از دو سال را با یک کارفرما سپری نمی کند و حتی اگر مجبور به نقل مکان و رفت و آمد در آخر هفته شود تمایل دارد به خاطر پیشنهادات بهتر، شرکت را ترک کند. از این رو زندگی خصوصی او بهینه شده و کاملاً از زندگی کاری جدا می باشد. او حضانت پسر ده ساله اش را با شوهر سابقش تقسیم کرده و نمرات پایین و دردسرهای او در مدرسه، جوآنا را نگران می کند.

جوآنا درونگراست و محرک او برای کار، اراده درونی اش می باشد. اما برای یافتن کاری که دارای تعادل مناسبی بین زندگی و کار باشد و نیز تقویت ارتباطش با پسر خود دچار چالش است. زمانی که وقت آزادی گیر می آورد، دوست دارد به یوگا بپردازد. قبلاً فکر می کرد لازم است همانند همکارانش به اتحادیه بپیوندد، ولی به عنوان یکی از معدود افرادی که از سرمایه گذاری در فناوری و برنامه های صرفه جویی در هزینه بهره مند شده، نمی تواند مزایای ماورای این کار را ببیند.

مدرسه قدیمی در یک دنیای جدید به اشتراک گذاری

«من کار می کنم تا زندگی کنم – هنوز هم می خواهم احساس ارزشمندی کنم و دیگران احساس راحتی کنند»

آنا با 28 سال سن، مجذوب تعامل و ارتباط با انسان هاست. این علاقه او را واداشته تا در زمینه روانشناسی و کار با منابع انسانی تحصیل کند. او احساس می کند که اگر به هدف شغلی خود یعنی نظارت بر سیاست های آموزشی اعتقاد داشته باشد، روزمرگی کارش کمتر آزارش می دهد، زیرا هدف از آموزش افزایش بهره وری است، نه توسعه کارکنان. او در کارش دوست دارد نقطه اتصال شرکت باشد. اما هنوز سیاست های داخلی شرکت مانع از این کار می شود. با این حال، همه در شرکت او را می شناسند و دوستش دارند.

او قبلاً در شرکت های دیگری نیز کار کرده، اما به عنوان یک کارمند احساس ارزشمند بودن نکرده است. از این رو، تمایلی ندارد که برای کارفرمایش فراتر از آن عمل کند و می داند که عملکرد او در کار، بهترینی که می تواند ارائه بدهد نیست. همچنین می داند که در آینده به دلیل افزایش فشار رقابتی به راحتی قابل جایگزینی خواهد بود و بنابراین برخی اوقات از خود می پرسد که آیا باید کمی فراتر از حد معمول عمل کند. در عوض، بسیاری از همکاران او حاضرند وقت آزاد خود را برای کارشان فدا کنند. علاوه بر این، حملات سایبری اخیر او را در استفاده از فناوری در کار و خانه محتاط تر کرده است.

اخیراً او با مارتین که یک نجار است ازدواج کرده است. هر دو آنها به شدت درگیر جنبش «خودت کارهات را انجام بده» هستند و به بچه دار شدن فکر می کنند. با این حال، ناامنی شغلی و اقتصاد ضعیف باعث می‌شود که او در تداوم برنامه‌هایشان تردید کند.

تنها انسانیت مهم است

«کار بدون خلاقیت و در انزوا امکان دارد ولی بیهوده است»

جان 36 سال سن دارد و در رشته طراحی تحصیل کرده است. او به عنوان یک فرد خلاق دوست دارد با افراد دیگر ارتباط عمیقی برقرار کند تا الهام بخش افکار او باشند. او در بخش بازاریابی یک شرکت بزرگ فعال در زمینه کالاهای تند گردش کار می کند. سابقه او در طراحی به او  کمک می کند تا خواسته مشتریان برای محصولات شخصی سازی شده را برآورده کند. او در کار خودش واقعاً خوب است و می داند که کارفرمایش تمایل دارد که خواسته های او را برآورده کند حتی در مورد مدل های کاری وابسته به چرخه زندگی و آموزش. یعنی فشار هزینه پایین است و شرکت ها می توانند سخاوتمندانه از عهده خواسته های کارکنانشان برآیند.

او ارتباط خوبی با همکارانش دارد و در بسیاری از رویدادهای خارج از کار شرکت می کند. در یکی از این رویدادها، او نامزدش، جنی، را ملاقات کرد که در واحد منابع انسانی کار می کند و قصد دارند به زودی ازدواج کنند. هویت آنها با شرکت درآمیخته و پیشنهادات کاری را رد می کنند. در زمان فراغتشان، دوست دارند به کوهنوردی و اسکی بروند و قدر تعادل سالم میان زندگی و کارشان را می دانند. گاهی اوقات او نگران امنیت شغلی شان است مثلاً زمان هایی که انتظار افزایش بهره وری می رود و یا اتوماسیون در مقیاس بالا ممکن است شغل آنها را بی ارزش کند.

نتیجه گیری و چشم انداز

آینده منابع انسانی تأثیر شگرفی نه تنها بر نیروی کار، بلکه بر حوزه اجتماعی و کسب و کار خواهد داشت.

با نگاه بر مجموعه نهایی سناریوها، آنچه که ممکن است در وهله اول به ذهن خواننده آید این است که چقدر آینده منابع انسانی می تواند به دلیل تغییر فناورانه و تحوّل رابطه میان کارفرمایان و کارمندان متفاوت باشد. این چهار سناریو تصاویر بسیار متفاوتی از آینده را ترسیم می‌کنند، با این حال هر کدام پیامدهای مشخصی برای تصمیم‌گیرندگان در شرکت‌ها دارند که فراتر از مدیریت خالص منابع انسانی است. در حالی که سناریوهای «فقط انسانیت مهم است» و «HR 4.0» ممکن است به توسعه مجموعه ای متنوع و فردی از گزینه های شغلی و مدل های کاری و توافقات قراردادی منعطف تر در شرکت نیاز داشته باشد، سناریوهای «مدرسه قدیمی در یک دنیای به اشتراک گذاری» و «به سال 1984 خوش آمدید» ممکن است به رویکردی اختصاصی تر برای مدیریت دانش جهت اداره جابجایی درون سازمانی نیاز داشته باشد. به همین طریق، هر سناریو برای دستیابی به سازماندهی سازمانی جهت مدیریت ریسک ها و فرصت های که شرکت ممکن است در آینده با آنها مواجه شود، مستلزم رویکردی بهینه و متفاوت است.

در پایان، وجه مشترک همه آنها این است که پیامدهای هر سناریو تا حد زیادی به نحوه درک و تجربه افراد از محیط خود بستگی دارد. بنابراین، برای فهم بهتر رفتار و احساسات کارکنان در هر سناریو، ما شواهد تجربی را از حوزه های اقتصاد رفتاری و علوم اعصاب جمع آوری کردیم.

در بخش رفتاری این مطالعه، از بیش از 200 کارشناس و متخصص منابع انسانی از سراسر دنیا خواسته شد تا در یک آزمایش اقتصاد رفتاری شرکت کنند که هدف آن اندازه‌گیری تأثیر سناریوها بر عملکرد کارکنان بود. برای انجام این کار، هر یک از شرکت‌کنندگان ویدئویی را تماشا کردند که دنیای یکی از چهار سناریو را به تصویر می‌کشید و سپس از آنها خواسته شد تا کاری را انجام دهند که نیاز به تمرکز داشت.

سطوح متفاوت عملکردی در چهار سناریو نشان داد که سطح بالای اتوماسیون در فرآیندهای منابع انسانی با عملکردهای بالاتر مرتبط است اما اثر رابطه خوب میان کارفرمایان و کارمندان تاثیر کمتری به نوبه خود داشت.

سپس واکنش عاطفی و احساسی به سناریوها با ارزیابی فعالیت مغزی ده شرکت کننده که شرح مفصلی از هر سناریو به آنها داده شده بود، اندازه گیری شد.

آزمایش علم اعصاب ما نشان‌دهنده ترجیح کلی برای راه‌حل‌های شخصی‌سازی شده منابع انسانی و رد گسترده اتوماسیون است. علاوه بر این، سطح بالایی از حریم خصوصی داده ها و مفهوم منابع انسانی به عنوان یک نقش حمایتی در توسعه حرفه ای به عنوان عامل انگیزشی تعیین شد. از سوی دیگر، دسترسی خودکار به اطلاعات غیرمرتبط با کار، از دست دادن حریم خصوصی کارکنان، و راه حل های استاندارد منابع انسانی به طور چشمگیری سطوح انگیزشی را کاهش داد.

روی هم رفته، این آزمایش‌ها نشان می‌دهند که افراد با عملکرد بالا ممکن است ترجیح دهند توسط یک سیستم خودکار ارزیابی شوند تا تأثیر روابط شخصی بر ارزیابی‌هایشان به حداقل برسد. برعکس، افراد با عملکرد متوسط ممکن است ترجیح دهند که توسط یک فرد ارزیابی شوند تا شکاف عملکرد بالقوه را از طریق برقراری رابطه شخصی با ارزیاب خود جبران نمایند. در سطح بالاتر، نتایج آزمایش‌ها اهمیت همسویی حرکات و مشوق‌های رفتاری را برای بهینه‌سازی عملکرد و انگیزه نیروی کار نشان می‌دهد.

البته این آزمایشات تنها تصویری از نقش کنونی منابع انسانی و سطح بهینه اتوماسیون را نشان می دهد و در نهایت باید دید که دنیای منابع انسانی در چه جهتی تکامل خواهد یافت. با این وجود امروز می‌توانیم بازیگرانی را ببینیم که در مورد نحوه وقوع آینده شرط‌بندی می‌کنند. شما چه شرط بندی می خواهید انجام دهید؟

معنا بخشی به سال 2030

مقدمه ای بر طراحی سناریو و روش شناسی

روش شناسی این مطالعه در مورد آینده منابع انسانی بر اساس یافته های قبلی دیلوئیت است. یک رویکرد هفت مرحله ای برای توسعه سناریو (تصویر زیر)، اصول راهنمای علمی عینیت، روایی و پایایی را بکار می گیرد. این مطالعه نتیجه مجموعه‌ای از کارگاه‌های آموزشی است که شامل کارشناسان منابع انسانی از شبکه EMEA دیلوئیت و نیز متخصصان با تجربه حوزه سناریو از مرکز فرادید (Center of the Long View) است.

طراحی سناریو با تعیین سوال محوری در مورد موضوع موجود آغاز می شود. به دلیل این که ما می توانیم تعداد نامحدودی از داستان های مختلف را در مورد آینده بخش منابع انسانی بیان کنیم، در ابتدا باید بر روی موضوع یا چالش استراتژیکی که درگیر آن هستیم، توافق نماییم. این کار ما را قادر می سازد تا به درستی از تصمیم گیری مشتریان کلیدی بخش منابع انسانی پشتیبانی کنیم. سناریوها ابزاری هستند برای بررسی چالش استراتژیک و سوال محوری چشم انداز سناریوها را تعیین می کند. در مورد حاضر، ما بر این سوال متمرکز می شویم که «واحدهای منابع انسانی در سال 2030 چگونه خواهند بود؟»

سناریوپردازی روشی برای فهم پویایی هایی است که آینده را شکل می دهد. بنابراین، در گام دوم، ما نیروهای ایجاد کننده این سوالات محوری را مشخص کردیم. نیروهای پیشران، مبادی اصلی تغییر آینده هستند. آنها سیر رویدادها و تاریخ را شکل می دهند و به طور چشمگیری توانایی ما را برای تصوّر سناریوهای آینده افزایش می دهد. این پیشران ها را می توان در پنج دسته قرار داد که به صورت نیروهای STEEP شناخته می شوند که شامل؛ نیروهای اجتماعی، فناوری، اقتصادی، محیطی و سیاسی می باشد.

از آنجایی که بیشتر مسائل شامل بیش از یکی از این دسته‌ها می‌شود، از آن جهت آنها فقط دسته‌بندی هستند. برای استخراج لیست پیشران ها، ما کارگاه‌های تخصصی را با استفاده از CLV Deep View، یک دستگاه سنجش و تحلیل روند مبتنی بر هوش مصنوعی برگزار کردیم. CLV Deep View به جلوگیری از انحراف رویکرد سنتی کمک می‌کند، رویکردی که اغلب دارای یک گرایش درونی بر اساس شخصیت، خلق و خوی یا ترجیحات سناریوپردازان است.

به عنوان بخشی از این مجموعه کارگاه ها، ما در مرحله سوم، عدم قطعیت های بحرانی را برای سوال محوری خود شناسایی کردیم. همه نیروهای پشران جزو عدم قطعیت ها نیستند. برخی از آنها ممکن است از پیش تعیین شده باشند. اینها روندهایی هستند که در حال حاضر قرار دارند، ولی در سناریوها به طور قابل توجهی متغیر هستند. عدم قطعیت های بحرانی، نیروهای پیشرانی با پتانسیل انحراف آینده در جهت های مختلف هستند. آنها دو ویژگی اساسی دارند: تأثیر غیرمعمول بالایی دارند و به طور غیرمعمول نامشخص یا فرّار هستند. در ابتدا، همه عدم قطعیت ها منحصر به فرد به نظر می رسند، اما با حرکت به عقب، می توانیم بسته‌های عدم قطعیت را به بسته‌هایی کاهش دهیم که به عنوان زیرساخت هایی برای ایجاد مجموعه‌های سناریوی ما عمل می‌کنند.

در گام بعدی این چارچوب سناریو با تمرکز بر فهرست کلی عدم قطعیت های مربوطه در دو محور عمود بر هم توسعه داده شد. سپس ما ماتریسی را تعریف نمودیم که شامل محورهای منقطع و مستقل می باشند که به ما اجازه می دهد تا چهار ربع بسیار متفاوت ولی باورکردنی از عدم قطعیت ها را تعریف نماییم. در این مطالعه، ما از کیفیت روابط میان کارفرمایان و کارمندان و سطح اتوماسیون به عنوان عدم قطعیت های بحرانی استفاده کردیم.

در گام پنجم، ما داستان های سناریو را با استفاده از پیشران هایی که قبلاً بررسی شده بودند توسعه دادیم که بدل به شخصیت های مذکور در داستان ها شدند. هدف ما بیان چهار داستان نیست، ما به عنوان آینده پژوه، امید داریم یکی از آنها درست باشد. ما در عوض تشخیص می دهیم که آینده واقعی با هیچکدام از آن داستان ها مطابقت نخواهد داشت. هدف ما مشخص کردن گوشه هایی از آینده های باورکردنی است. این گوشه ها و زوایا اغراق شده هستند (نهایت آنچه که می تواند باورکردنی باشد). بنابراین سناریوهای ما کیفیتی شبیه به کاریکاتور دارند.

منبع: Monitor Deloitte