آرمان مشترك سازمانی

آرمان مشترك، بخصوص اگر با تاكيد بر نيروهاي داخلي شكل گرفته باشد، منبع الهامي بزرگ و غني محسوب مي شود كه هر فرد، حضور آن را در كنار خود احساس مي كند. وجود آرمان مشترك، اين احساس را به مردم مي دهد كه با انجام كار خود، هدفي بزرگتر و والاتر را تعقيب مي نمايند كه تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و كار صورت مي گيرد. سازمان تنها محل كار آنها نيست، بلكه وسيله اي است كه آرمان و آرزوي آنها را محقق مي سازد. بدين ترتيب مي توان آرمان هايي بسيار متعالي و روحبخش در يك سازمان اشاعه داد و روح، فضا و سبك سازمان را به آن آغشته كرد.

آرمان مشترك، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلات را بطور طبيعي و خودكار بطرز بي سابقه اي افزايش مي دهد. زيرا فرد در پي تحقق آرمان خود، لاجرم به شجاعت و شهامت براي مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز، سبب افزايش خود بخود صفات مزبور است .

بدون آرمان مشترك، برپايي سازمان فراگير ممكن نخواهد بود. بدون وجود هدفي كه انسان ها واقعاً طالب آن باشند، تمامي نيروهايي كه سبب تغيير شده اند و يا آن را دنبال مي نمايند، بسادگي از ميان مي روند و در ميان كوهي از مشكلات مدفون مي گردند.

 آرمان است كه اهداف دوردست را قابل حصول مي سازد. هر قدر اهداف بلندتر و والاتر باشند، راه هايي جديد و بديع براي سيلان انديشه، مي گشايند و به آن بال و پر مي دهند.

يك آرمان مشترك چون سكاني است كه فرآيند دشوار و پررنج فراگيري را ممكن مي سازد و در شرايط دشوار و پرتنش، مي تواند سازمان را به سلامت راهبري كند. اگر آرماني بلند و والا در ميان باشد، تمامي مشكلات و مصائب طي طريق، قابل تحمل خواهند بود. به قول رابرت فريتر در برابر بزرگي و شكوه تمامي چيزها خرد و حقير، رنگ مي بازند در غياب تفكرات متعالي است كه خردي و كوچكي، بزرگ جلوه مي كند و توان سر بلند كردن مي يابد.

آرمان مشترك و تفكر سيستمي

ايجاد آرمان مشترك و قاعده شكل دهنده آن بدون تفكر سيستمي فاقد قوام و دوام كافي است. آرمان، تصوير مشخص و روشني از آنچه كه ما واقعاً مي خواهيم بدست مي دهد و تفكر سيستميك، چگونگي و راه و روشي كه براي خلق وضعيت موجود بكار برده ايم را مشخص مي كند. اگر اعضاي يك سازمان شروع به فراگيري چگونگي شكل گرفتن سياست ها و فعاليت هايي كه منجر به وجود آمدن وضعيت موجود شده است، نمايند، آنگاه بستري مناسب و خاكي حاصلخيز براي رشد و توسعه آرمان هاي نوين مهيا مي گردد. به اين ترتيب دركي عميق از ريشه هاي واقعيت موجود و نيروهاي موثر در آن بدست مي آيد كه مي توان از طريق آن اهرم هاي اجرايي موثر براي تاثير و نفوذ در آن را شناخت و بكار گرفت.

رهبري و آرمان مشترك

در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبراني كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرا دهند، متوجه مي شوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است. ناظر دور انديشي ها و آرمان بودن منجر به تغيير نحوه ارتباط رهبر با آرمان شخصي اش مي گردد. آرمان افراد، ديگر مايملك ايشان نخواهند بود بلكه مبدل به يك نداي همگاني خواهد شد.

زماني كه كاركنان درون يك سازمان به مفهوم وسيع تر از غايت و مقصود، دست مي يابند حول يك مقصد مشترك متحد خواهند شد. آنها به حالتي از يكپارچگي و اتحاد مي رسند كه از هيچ طريق ديگري قابل حصول نخواهد بود.

همكاري افراد در تبيين و ايجاد آرمان مشترك، زواياي تاريك و مبهم آرمان هاي شخصي تك تك اعضا را روشن مي سازد به هر حال زماني كه آرمان مشترك خلق مي شود، هر فرد آرمان خود و آرمان مشترك را با هم در اختيار دارد.

اولين قدم در ايجاد قاعده اي براي خلق آرمان مشترك، رهايي از تصور سنتي است كه در سازمان ها از آرمان مشترك وجود دارد. در يك سازمان سنتي، همواره آرمان و غايات سازمان از بالا و از طريق مديران ارشد و رهبران و يا بوسيله فرايند رسمي برنامه ريزي، بيان مي شود.

خلق آرمان مشترك، عنصر اصلي و اساسي در وظايف رهبر يك سازمان است.  وظيفه اي كه مستمر است و هيچگاه پايان نمي پذيرد. در واقع خلق آرمان مشترك از اصلي ترين وظايف يك رهبر است. وظيفه اي كه بيل اوبراين مدير هانوور آن را جمع آوري ايده ها ناميده است. به قول اوبراين جمع آوري ايده براي يك رهبر، بسيار مهمتر و دشوارتر از ديدن گزارش هاي روزانه و يا تغيير ساختار سازماني است كه اكثر وقت رهبران و مديران صرف آنها مي شود.

شنيدن، دشوارتر از سخن گفتن

بايد گفت كه شنيدن، بسيار دشوارتر از سخن گفتن است. بخصوص براي مديراني كه بسيار قدرتمند هستند و خود را مخزن ايده هاي لازم و ضروري براي سازمان مي دانند. شنيدن نيازمند تحمل بسيار و سعه صدر است. قابليت اينكه ما ايده هاي مختلف را بشنويم و تحمل كنيم و در عين حال ايده خود را نيز قرباني نكنيم بدين ترتيب بايد اجازه داد كه چندين ايده در آن واحد، با هم حضور فعال يابند و در اثر تعامل با يكديگر پالايش يابند و بهترين آنها و يا بهترين تركيب بر اذهان همه سايه افكند.

اشاعه آرمان ها: رغبت، تعهد و تمكين

رغبت، فرآيند است. بقول كايفر وارد شدن در يك ماجرا و جزيي از آن شدن با ميل و رغبت و انتخاب است. تعهد، نه فقط رغبت را در بردارد بلكه شخص خود را مسئول تحقق آرمان هاي موجود نيز مي داند.

در اكثر سازمان هاي موجود، درصد كمي از كاركنان راغب هستند و درصد كمتري متعهد مي باشند. اكثريت عظيم آنان در حالت مجاب نسبت به قضايا و وقايع سازمان هستند. در اين حالت، كاركنان آرمان سازمان را دنبال مي نمايند ولي كاري را انجام مي دهند كه سازمان از آنها توقع دارد. براين اساس كاركنان تا حدي از آرمان سازمان حمايت مي كنند ولي هيچگاه اين حمايت به اندازه كاركنان عضو و يا متعهد نيست.

مديران و رهبران بايد بدانند كه آرمان آنها فقط يك آرمان شخصي و فردي است. تنها به اين دليل كه آنها در رأس سازمان قرار دارند نبايد تصور نمايند كه آرمانشان خواه ناخواه آرمان مشترك سازمان است و همه موظفند كه آن را بپذيرند. آرمان آنها فقط شخصي است و بدون قبول از طرف كليه افراد، قابل تسري به كل سازمان نمي باشد.

نهايتاً رهبراني كه قصد دارند آرماني مشترك در سازمان خود بيافرينند، بايد با طيب خاطر درصدد يادگيري و مشاركت ديگران در آرمان خود باشند.

اشتراك آرمان بين اعضاي سازمان نيازمند زمان است. آرمان مشترك محصول فرعي برخورد آرمان هاي شخصي افراد است. تجارب موجود نشان مي دهند كه آرمان هاي مشترك فقط در سايه تبادل آزاد افكار و ايده ها شكل مي گيرند. فضايي كه در آن افراد قادرند نه تنها رؤياها و آرزوهاي خود را بيان كنند بلكه حوصله شنيدن آرمان هاي سايرين را نيز داشته باشند. در اثر همين گفت و شنودهاست كه ديدگاه هاي جديد و بديع سر برمي آورند. اكثريت رهبران برجسته. نه افراد بلند قامتي بوده اند  و نه از جذابيت خاصي برخوردار بوده اند. ايشان معمولاً سخنرانان متوسطي مي باشند و در ميان يك گروه شاخص و برجسته نيستند و مستمعين را با فصاحت و درايت خود مسحور نمي كنند. آنچه ايشان را شاخص و متمايز  مي سازد، روشني و وضوح افكار و عقايدشان و قدرت ايشان در متقاعد ساختن ديگران نسبت به اين ايده هاست. عمق تعهد و پايبندي ايشان نسبت به اهدافشان و روحيه طلبگي ايشان به جهت فراگيري بيشتر و بيشتر است. آنها هيچگاه جواب مسئله را از قبل در آستين خود ندارند. اما آنچنان اعتقادي به خود و اطرافيان خود دارند كه عميقاً معتقدند به كمك يكديگر مي توانند هر آنچه كه براي رسيدن به اهداف مورد نظر لازم است را فرا بگيرند.

ایجاد تعهد ماندگار

سرانجام آرمان مشترك يكي از اساسي ترين معماهاي مديريت را كه مانعي بزرگ برسر راه پيشرفت تفكر سيستميك است را مشخص مي سازد. چگونه مي توان تعهد و پايبندي به برنامه هاي طويل المدت را ايجاد نمود؟

نگرش دراز مدت حتماً با آرماني دراز مدت همراه است. هر زمان در تفكر و يا فعاليت فردي واقعاً نگرش و درك دراز مدت همراه است، بي ترديد او آرماني با همان افق زماني در ذهن خود دارد.

ژاپني ها معتقدند كه ايجاد سازماني عظيم و توانمند دقيقاً مانند كشت يك درخت است كه براي ثمر دادن به بيست و پنج تا پنجاه سال زمان نياز دارد.

رهبراني كه آرماني بلند و والا را تبليغ مي كنند مانند قهرمان مورد ستايش قرار مي گيرند و در دل و روح پيروان خود جاي دارند. ايجاد تعهد در افراد و خلق آرمان مشترك هدفي است كه به آساني به دست نمي آيد و نيازمند فكر و تلاش زيادي است. سازمان سنتي هرگز توجهي به تعهد و رغبت كاركنان ندارد. زيرا سلسله مراتب و ساختارهاي آن تنها طالب و حامي تمکين است. بسياري از مديران اساساً از انرژي و تواني كه در اثر تعهد ايجاد مي گردد، وحشت دارند و نگران كنترل سازمان خود هستند. بنابراين ما خود حالت ايجاب را در سازمان ايجاد مي كنيم و كاركنان را به سمت تمكين سوق مي دهيم.

خط مشي براي ايجاد تعهد و رغبت

رغبت، فرايندي طبيعي است كه در اثر كشش افراد نسبت به آرمان خود و رضـامندي از مشاركت و مشاوره با ديگران، حاصل مي شود و به جريان مي افتد. خط مشي اي كه مي توان براي ترغيب ارائه كرد، عبارتست از:

ابتدا خود را راغب سازيد. سپس از ديگران متوقع باشيد. نمي توان تصور كرد انساني كه خود راغب نيست و در پي مشاركت در امور نمي باشد، قادر باشد ديگران را ترغيب نمايد.

روراست و روشن مطلب را بيان كنيد.  هرگز در بيان منافع غلو نكيند و همچنين مسائل و مشكلات را پنهان نسازيد. آرمان را بسادگي و با صداقت كامل تا حد توان، تسريح و توصيف نماييد.

اجازه دهيد هر كس خود انتخاب كند.  شما نبايد سعي در اقناع سايرين نماييد و به آنها منافع آرمان سازمان را بقبولانيد. تلاش شما ممكن است علي الظاهر، مؤثر واقع شود و يا افراد مخاطب شما ترغيب شوند. ولي رغبت آنان دستكاري شده و غير طبيعي است و ممكن است نهايتاً به عدم رغبت آنان منجر شود. بهترين كاري كه شما مي توانيد انجام دهيد، آن است كه آنها را آزاد گذاريد تا خود رغبت نمايند.

موقعیت های مناسب برای تحقق آرمان مشترک

تعهد: آرمان كاملاً مطلوب و جزء خواسته هاست. بايد آن را محقق ساخت. در اين جهت قوانين و ساختارهاي لازم بوجود مي آيند.

رغبت: آرمان جزء خواسته ها مي باشد. تمامي اعمال ممكن در چارچوب روح قوانين و ساختارهاي موجود انجام مي گيرد.

ايجاب كامل و واقعي: منافع و ارزش هاي آرمان مشخص و معلوم است. تمامي اقداماتي كه توقع مي رود انجام شود، صورت مي گيرد. قوانين كاملاً اجرا مي شود. اصطلاحاً كاركنان، سربازان خوب و شجاعي هستند.

ايجاب رسمي: در مجموع فوايد و منافع، آرمان روشن است. فقط وظايف انجام مي گيرد و نه بيشتر. كاركنان اصطلاحاً سربازان زيبايي هستند.

ايجاب توأم با اكراه: منافع آرمان توسط كاركنان درك نمي شود و روشن نيست. اما كاركنان نمي خواهند شغل خود را از دست بدهند. وظايف در حد لازم انجام مي گيرد زيرا كاركنان مجبور به آن هستند ولي كاملاً براي كاركنان روشن است كه نقشي در مديريت سازمان ندارند.

سرپيچي: منافع آرمان روشن نيست و وظايف انجام نمي گيرد. شعار كاركنان اين است كه من اينكار را انجام نخواهم داد و كسي نيز نمي تواند مرا وادار به كار كند.

بي علاقگي: هيچ كششي نسبت به آرمان وجود ندارد. منافعي در كار نيست، انرژي وجود ندارد، كاركنان فقط در فكر پايان ساعت كار هستند.

تبديل آرمان هاي شخصي به آرمان هاي مشترك

چگونه مي توان از جمع بندي  آرمان هاي شخصي به آرمان مشترك دست يافت؟ 

بهترين مثال براي درك چگونگي وقوع اين پديده هولوگرام است. هولوگرام تصوير سه بعدي است كه از تأثير متقابل شعاع هاي نوراني حاصل مي شود.

اگر شما يك عكس معمولي را دو نيم كنيد، هر قسمت فقط گوشه اي از تصوير واقعي را نشان مي دهند. اما اگر يك هولوگراف را نصف كنيد، هر نيمه تمامي تصوير واقعي را نمايش مي دهد. اگر اين عمل را مجدداً تكرار كنيد. يعني هر نيمه را نصف كنيد، باز هر تكه، تصويري كامل خواهد بود. به همين ترتيب وقتي در يك سازمان، آرمان مشتركي وجود دارد هر عضو سازمان تصور خود را از آرمان مشترك بهترين و كاملترين مي داند. ولي در عين حال هر فرد خود را مسئول آرمان كلي سازمان مي داند و تنها به دنبال تصور خود نيست.

توجه داشته باشيد كه در مثال هولوگرافي، هيچيك از تكه ها مشابه يكديگر نيستند. بلكه هر يك كل تصوير را از زاويه اي خاص نمايش مي دهند. دقيقاً مانند اينكه شما از صفحه اي سوراخدار به تصويري نگاه كنيد. اگر چه كه از هر سوراخ مي توانيد تمامي نما را مشاهده كنيد، ولي هر يك با ديگري متفاوت است.  در يك سازمان نيز نسبت بين آرمان هاي شخصي و مشترك چنين است. اگر چه كه هر فرد آرمان شخصي خود را دارد ولي در واقع مسئول آرمان مشترك سازمان است. اگر شما تمامي قطعات يك عكس هولوگرام را در كنار يكديگر قرار دهيد، كل تصوير، تغيير اساسي نخواهد كرد بلكه بسيار زنده تر و واقعي تر بنظر خواهد رسيد.

قوانين و نظام ايجاد آرمان مشترك

آرمان شخصي افراد را تقويت كنيد. آرمان هاي مشترك از آرمان هاي شخصي بر مي خيزد.  اين اصلي است كه با كمك آن مي توان انرژي و تعهد افراد را در راستاي آرماني واحد گرد آورد.

اما آرمان شخصي هركس فقط نفع شخصي او را در بر ندارد – در حقيقت آرمان شخصي افراد معمولاً منافع فاميل، سازمان، جامعه و حتي جهان را نيز لحاظ مي كند. سازمان هايي كه به دنبال ايجاد آرمان مشترك در بين اعضاء خود هستند، بايد همواره به آرمان هاي شخصي كاركنان خود، احترام گذارند و آنرا تقويت نمايند. كسي كه براي خود آرماني ندارد، تنها دنباله رو ديگران است. نتيجه چنين رفتاري، نهايتاً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده باشد.

همانطور كه مشاهده مي شود، اگر فرايند تقويتي فوق بدون مانع و محدوديتي بتواند فعاليت كنند، تعهد مشترك و شفافيت آرمان مستمراً افزايش مي يابد و پيروان بيشتري نيز مي يابد. فرآيند آرمان پردازي زماني مي ميرد كه افرادي كه گرد هم آمده اند، نتوانند فصل مشتركي بين آرمان ها و اهداف خويش بيابند و متفرق از هم حركت كنند. با بوجود آمدن شور و علاقه نسبت به آرمان، افراد بيشتري در مورد آن سخن مي گويند.  در نتيجه تفرق ديدگاه ها افزايش مي يابد و اين خود زمينه ابراز آرمان هاي متضاد را بيشتر مي كند. اگر محيط براي  ابراز اين تضادها آماده نباشد و آزادي لازم مهيا نگردد،‌ آنگاه دسته بندي و قطبي شدن شكل مي گيرد. در اين هنگام شفافيت آرمان مشترك كاهش مي يابد، كه نهايتاً منجر به كاهش شور و علاقه نسبت به آرمان مي گردد. در اين ساختار، عامل محدود كننده، ظرفيت افراد براي حفظ كشش خلاق است. مهارتي فردي كه در واقع بسيار كليدي و مهم است. حالا دقيقاً روشن مي شود كه چرا مهارت هاي فردي سنگ زير بناي ايجاد و توسعه آرمان مشترك هستند. «سازماني كه نتواند مهارت هاي فردي كاركنان خود را توسعه دهد، هرگز قادر نيست به تعهد واقعي و آرماني بلند و متعالي دست يابد»

كشش خلاق و تعهد به حقيقت

آرمان شخصي به تنهايي براي ايجاد خلاقيت كافي نيست. كليد طلايي كشش خلاق است. كششي كه بين آرمان و واقعيت وجود دارد. خلاق ترين افراد، كساني هستند كه بر آرمان خود، پابرجا و مصرند و در عين حال واقعيت موجود را نيز بخوبي مي شناسند.

دليل اشاعه و بقاي يك آرمان، وجود فرايند تقويتي، در جهت افزايش وضوح و شفافيت، عشق و علاقه،  ارتباط و تعهد در سازمان است.  هر قدر افراد با يكديگر بيشتر گفتگو كنند، آرمان مشترك رشد و وضوح بيشتري مي يابد. شفافيت بيشتر،‌ عشق وشور را افزايش مي دهد. به اين ترتيب چرخه گسترش و ترويج آرمان در مارپيچ ارتباط تشويق و تحريك، تقويت مي شود و بكار مي افتد.

جمع بندی

آرمان مشترك بعنوان يكي از 5 ركن سازمان يادگيرنده است.

🔸آرمان مشترك، مقصد معيني را براي افراد و سازمان خلق مي كند.

🔹آرمان مشترك، نيرويي است كه در قلب افراد وجود دارد و آنها را وادار به عمل مي كند.

🔸آرمان مشترك، تصويري است كه در ذهن همه افراد به روشني ديده مي شود و همچون چراغي فراروي آنان مي باشد.

🔹آرمان در يك سازمان، يك برنامه تغيير و رشد براي آن سازمان است كه تصويري از آينده سازمان را روشن مي كند.

اجراي آرمان مشترك، فرآيند طولاني مدتي براي مديران آن سازمان نياز دارد. اجراي خطوط راهنما براي دستيابي به آن نياز به برنامه خاصي دارد.

🔸خلق آرمان مشترك، براي يك سازمان يك امر ناگهاني نيست بلكه يك دوران رشد و بلوغ به همراه خواهد داشت.

آرمان با مدل هاي ذهني رابطه مستحكمي دارد. باورها و ساز و كارهاي موجود در ذهن نقش اصلي در ايجاد ارتباط با آرمان بازي مي كند. مدل ذهني بايد تغيير و اصلاح گردد تا امكان تغيير در عمل بوجود آيد. حركت از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب نياز به تغيير مدل ذهني افراد و خلق مدل هاي ذهني جديد متناسب با آرمان مشترك سازمان، مهم مي باشد.

نویسنده: حسن گودرزی سروش عارضه یاب و چابک سازسازمان برگرفته از کتاب پنجمین فرمان، خلق سازمان یادگیرنده اثرپیتر سنگه