انگیزه ؛ انرژی، تعهد و خلاقیتی است که کارکنان یک شرکت برای به انجام رساندن وظایفشان به کار میگیرند. در شرایط رقابت شغلی روزافزون سالهای اخیر، یافتن راههای برانگیختن کارکنان برای بسیاری از مدیران نگران کننده شده است. در حقیقت، تئوریها و روشهای متفاوت و زیادی برای دادن انگیزه به کارکنان ارائه شده است. از مشوقهای پولی گرفته تا زیاد کردن درگیریهای کاری، دادن قدرت و اختیارات. داشتن یک سیستم پاداش مدون و مناسب با برنامههای مشخص مهم است، اما ایجاد انگیزه در کارکنان تنها منحصر به آن نیست. در این مقاله به بررسی جنبه های مختلف یک نظام و سیستم انگیزش کارکنان پرداخته شده است …
مقدمه
انسان در همه سازمانها چه صنعتي چه بازرگاني يکي از عوامل مهم در پيشبرد اهداف سازمان تلقي مي شود. در جهت نيل به افزايش کارايي و بهره وري هر چه بيشتر اين عامل بايد عوامل انگيزاننده را در او شناخت و سپس براي ارضاي اين نيازها در جهت افزايش کارائي همت گماشت ضمن اينکه کليه صاحبنظران مديريت انگيزش را فرايندي پيچيده و بنابراين داراي ماهيت چند بعدي دانسته اند از اين رو فهم و کاربرد آن نيازمند وقوف بر دانش مربوط و هنر بکارگيري آن مي باشد.
البته براي هر مديري در سازمان آگاهي از مسئله انگيزش کارکنان؛ که در واقع پي جويي علت وسبب حرکت و رفتارهاي اعضا و افراد سازمان است. ضرورت تام دارد. کنکاش در مسئله انگيزش؛ پاسخ چراهاي رفتار آدمي است؛ چرا انسان در سازمان کار ميکند؟ چرا بعضي افراد فعال و برخي کم کارند؟ علت علاقه به شغل و بي علاقگي به کار چيست؟ اين سوالات و بسياري ديگر همه با موضوع انگيزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگيزش و انگيزه ها ي کارکنان خلاصه مي شود.
از اينرو مديران با احاطه به نحوه انگيزش کارکنان و انگيزه هاي آنان مي توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام ساير وظايف خود نيز موفق باشند. اگر علل و يا عدم رضايت آنها نسبت به کارشان مشخص گردد. به منظور بهبود وارتقاء شرايط کار ونيز جلب رضايت بيشترآنها مي توان تلاشهاي اساسي تري مبذول داشت. چرا که وقتي انسان از شغل خود احساس خشنودي نمايد ناخود آگاه مسئوليت خويش را بادقت بيشتري به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد.
انگیزه؛ انرژی، تعهد و خلاقیتی است که کارکنان یک شرکت برای به انجام رساندن وظایفشان به کار میگیرند و انگيزش (Motivation) حالتي در افراد است که آنان را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد. در شرایط رقابت شغلی روزافزون سالهای اخیر، یافتن راههای برانگیختن کارکنان برای بسیاری از مدیران نگران کننده شده است. نداشتن انگیزه در کارکنان برای شرکتهای کوچک تجاری میتواند مشکل ساز باشد. صاحبان این شرکت ها اغلب سالهای زیادی را صرف راه اندازی آن کردهاند، برای آنها سخت است که مسؤولیت های مهم را به دیگران بسپارند. اما کارآفرینان باید مواظب چنین خطایی باشند. زیرا تاثیر پایین بودن انگیره کارکنان در شرکتهای کوچک تجاری میتواند ویران کننده باشد. بعضی از مشکلات مربوط است به کارکنانی که کاملاً بیانگیره و دلسرد هستند. اگر اجازه داده شود که این حالت ادامه یابد موجب کاهش تولید، درآمد و رقابت در بین شرکتهای کوچک تجاری میشود.
به علاوه یک شرکت تجاری میتواند راههای موثری را چه به طور محسوس (مانند پاداش مالی) و یا نامحسوس (به صورت تشویقهای کلامی یا دادن مسئولیت های دلخواه در پروژههای آینده) برای ایجاد انگیزه در بین کارکنان پیش بگیرد. پاداش دادن کارکنان برای کارکرد خوبشان وسیله فوق العاده باارزشی برای حفظ نیروی انسانی است. به این ترتیب افراد از کارکردن لذت میبرند و تمایل دارند که در سازمان پیشرفت و ارتقاء یابند و موجب ایجاد محیط کاری مثبت و پویا میشود. یک محقق در زمینه اشتغال میگوید وقتی که نیروی انسانی روی محیط کار خود متمرکز شود میتواند تغییر و پیشرفت ایجاد کند و سازمان را به پیش ببرد.
بحث و بررسي در خصوص ارضاي نيازها و عوامل دلگرمي و اثربخشي بيشتر کارکنان وايجاد محيط صميمي و پرجاذبه براي آنان در محيط هاي سازماني توجه هر فرد دلسوز به آينده اين مرز و بوم را به خود معطوف مي دارد. چرا که با تلاش و همفکري و هماهنگي کليه آحاد و سازمانهاي جامعه است که مي توان بطور طبيعي اميدوار بود از طريق اعمال يک مديريت صحيح و علمي کشور واقعا در جهت توسعه وپيشرفت قدمهاي اساسي بردارد. شناخت اينکه کارکنان نيازهاي متفاوتي را دنبال مي کنند، مي تواند به مدير اين مطلب را تفهيم کند که چرا رفتار کارکنان متفاوت است؟
سرانجام اينکه در سطح کلي آگاهي از فرايندهاي انگيزش براي شناخت پويايي سازمان ضروري است چرا رفتار مردم اينگونه مي باشد؟ چه چيزي موجب عملکرد خوب يا بد مي شود؟ و …پاسخ به اينگونه سوالات با شناخت آنچه کارکنان را برمي انگيزاند روشن مي شود
چه چیز انگیزه ایجاد میکند؟
یک راه برای دادن انگیزه به کارکنان دیدن نیازها و اضافه کردن مزایا به عنوان عوامل اولیه جهت بهبود عملکرد، است. مجموعه مزایای بیپایان پرسنلی مانند هزینه سلامت، بیمه زندگی، سهیم کردن آنها در سود شرکت، مالکیت طرحها، استفاده از تسهیلات، ارائه غذای سوبسیدار،کمک هزینه، فراهم کردن مهدکودک، در اختیار گذاشتن ماشین از طرف شرکت و امکانات دیگر جهت تامین رضایت و سلامت کارکنان با این اعتقاد که رضایت کارکنان به آنها انگیزه میدهد. اما بسیاری از تئوریهای جدید معتقدند که انگیزهای که یک کارمند نسبت به شغلش احساس میکند کمتر بوسیله پاداشهای مادی ایجاد میشود تا خود شغل.
مطالعات سالهای ۱۹۵۰ نشان داده است تقسیم و ساده کردن مشاغل موجب پایین آمدن نتیجه کار و بهرهوری مادی و معنوی کارکنان شده است. اثرات دیگر پایین بودن انگیزه کارکنان، غیبت و جابجایی زیاد است که هردوی آن هزینههای زیادی برای سازمان دارد. در نتیجه در دهه 50 میلادی انگیزه گسترش و ابتکار عمل در شرکتهای مهم ایجاد شد.
باید به کارگر اجازه داده شود که شخصاً برای تکمیل هدفمند بخشی از کار که به او سپرده شده احساس مسوولیت کند. مستخدم باید نسبت به کار احساس مالکیت کند و با کاری که انجام میدهد ارتباط برقرار کند. حتی در موقعیت کار گروهی یک تلاش موفق وقتی نتیجه خواهد داد که او بداند مشارکتش در تکمیل کار گروه مهم بوده است و نتایج بدست آمده برای فرد معنی حقیقی داشته باشد، کار موثری که منجر به این نشود که مستخدم احساس کند تلاش او مهم است لحاظ نخواهد شد. نتیجه کار موثر یک کارگر باید برای خود او و دیگران در سازمان ارزش داشته باشد و بازخوردی از عملکردش به او بدهد. یک انتقاد سازنده و قابل قبول از کار انجام شده برای کارگر خیلی مهم و انگیزه پیشرفت او است.
در حالی که اصطلاحات واژگان شناسی تغییر میکند. اصول انگیزه کارکنان از نیم قرن پیش نسبتاً بیتغییر باقی مانده است. واژههای نو تجاری شامل: حدود اختیارات، حلقههای کنترل کیفیت، کار گروه، همه سه خصوصیت انگیزه شغلی را نشان میدهد.
- حدود اختیارات به مستخدم استقلال و اختیار میدهد که مالک ایدهها و عملکرد خود باشد چه به تنهایی اجرا شود و یا به صورت گروهی.
- کنترل کیفیت و افزایش عملکرد تیمها در محیط کار امروزی به مستخدمین این فرصت را میدهد که اهمیت کار انجام شده توسط گروه را تقویت و همچنین بازخورد و تاثیر آن کار را دریافت کند.
- شرکتهای تجاری کوچک ممکن است فاقد منابع برای ارائه برنامههای ایجاد انگیزه برای مستخدم باشد. با این وجود مدیران میتوانند همان اصول اساسی را انجام دهند. برای کمک به این احساس که برای کارکنان دوست داشتن شغلشان و مشارکتشان در شرکت باارزش است، صاحبان شرکتهای کوچک تجاری لازم است اهداف شرکت را با مستخدمین در میان بگذارند. این ارتباطات باید هم به صورت کلامی و هم به صورت عملی باشد.
- به علاوه صاحبان شرکتهای کوچک تجاری باید استانداردهای بالایی برای استخدام داشته باشند. همچنین باید حمایت خود را از تلاشهای کارکنان وقتی که نتوانستند به اهداف برسند، حفظ کنند. همچنین دادن استقلال و انعطاف پذیری به کارکنان در چگونگی انجام کار موثر است. بالاخره صاحبان شرکتهای کوچک باید قدمهایی برای وحدت نظر بین کارکنان با نقطه نظرات خودشان بردارند. این کار موجب ایجاد انگیزه در بین کارکنان خواهد شد تا در اهداف شرکت مشارکت داشته باشند و برای جلوگیری از رکود و کسادی کار شرکت در جهتگیریها و اهداف به شرکت کمک کنند.
روش های ایجاد انگیزه
▪ قدرت دادن:
دادن استقلال و تعیین حدود اختیارات در تصمیم گیری به مستخدم مسوولیت بیشتر میدهد و کنترل آنها را روی حوزه و قلمرو کارهایی که مسؤولیتش به آنها سپرده شده بیشتر و آنها را برای انجام آن کارها مجهز میکند. در نتیجه، احساس ناامیدی از کاری که باید جوابگوی آن باشد را کاهش میدهد و صرف انرژی فرد را به جای دفاع از خود به سمت پیشرفت انجام کار تغییر می دهد.
▪ خلاقیت و نوآوری:
در بسیاری از شرکتها، مستخدمین خلاق ایدههایشان را از ترس نادیده انگاشتن اطلاعات آنها یا به مسخره گرفته شدن برای مدیریت ابراز نمیکنند. تأئید شرکت و حرکت بر روی خط مشی شرکت چنان دیرینه و ریشهای است که در بعضی از محیطهای کاری هم کارکنان و هم سازمان از آن در رنج و زحمت هستند. وقتی توانایی و قدرت نوآوری در یک سازمان از بالا به سطح پرسنل عادی پایین آورده شود، این فرصت به کسانی که میتوانند کار، محصول یا خدماتی را به بهترین وجه ارائه دهند، داده میشود که از ایدههایشان برای پیشرفت و گسترش کار استفاده شود.
قدرت خلاقیت و نوآوری، کارکنان را انگیزهدار میکند و به سود سازمان است که نیروی کار انعطاف پذیرتری داشته باشد و خردمندانه از تجربه کارکنانش استفاده کند و تبادل اطلاعات و ایدهها را در بین کارکنان و حوزهها افزایش دهد. این پیشرفت موجب ایجاد فضای باز برای جواب سریع به تغییرات بازار و حفظ برتری به عنوان اولین پیشنهاد دهنده در بازار میشود.
▪ آموزش:
اگر به مستخدم ابزارها و فرصتهای بیشتری برای انجام کار بدهند، متعهد به چالش بیشتری خواهد شد. شرکتها میتوانند با دادن فرصتهای مداوم افزایش مهارتها به کارکنان انگیزه بدهند . برنامههای دادن گواهینامه پایان دوره یا مقطع تحصیلی یک راه متداول و موثر برای رشد و ارتقاء دانش و انگیزه کارکنان است .
اغلب این برنامهها موجب رشد کارکنان و تمایل آنها به سمت جلب مشتری و شرکت خواهد شد و در عین حال موجب تقویت اعتماد به نفس آنها میشود. برای تایید این اظهارات یک تجزیه و تحلیل از عواملی که بر روی ایجاد انگیزه یادگیری در کارکنان تاثیر میگذارد، ارائه شده است که مستقیماً به میزان شرکت آنها در دورههای آموزشی مربوط میشود و شرکتکنندگان در این دورهها معتقدند شرکت در این دورهها روی کار و شغل آنها اثر مفید و موثری خواهد داشت . به عبارت دیگر اگر دانشی که آنها کسب میکنند بتواند در انجام کارشان مورد استفاده قرارگیر،. پس آموزش آن دانش برای کارفرما و کارکنان مفید خواهد بود.
▪ کیفیت زندگی:
میزان ساعت کار هفتگی کارکنان آمریکایی در حال افزایش است و بسیاری از خانواده ها دو نفرشان کار میکنند. آنها ساعات کارشان افزایش یافتهاند. در چنین شرایطی آنها نگران هستند که چطور نیازهای زندگیشان در خارج از محیط کار را تامین کنند و اغلب این نگرانی در زمان انجام کار اتفاق میافتد که احتمالاً موجب پایین آوردن بهرهوری و تضعیف روحیه کارکنان میشود. شرکتهایی که روی نیروی کار موقت برنامه ریزی کردهاند توانسته اند نیروهایی با انگیزه جذب کنند که موجب افزایش بهرهوری شده اند. برنامههایی که براساس ساعت کار شناور، هفته های کاری فشرده و یا مشارکت کاری تنظیم شده است در تمرکز نیروی متراکم کار به سمت انجام کار و به دور از تقاضای آنها برای زندگی خصوصی شان، موفق بوده است .
▪ مشوق پولی:
برای حمایت از تمام انگیزهدهندهها هنوز پول جایگاه اصلی را میان انواع انگیزه دهندهها دارد. مشارکت در منافع یک شرکت مستخدمین را تشویق میکند که محصولاتی با کیفیت تولید کنند. آنچه به نفع شرکت است مستقیماً به نفع کارکنان میشود. پول و پاداشهای دیگری به خاطر کاهش هزینههای تولید، به نتیجه رسیدن پروژه ها و طرح ها، ارتقاء بهرهوری و کاهش غیبت، کارکنان داده میشود. پول وقتی که مستقیماً به ایدهها و عملکرد کارکنان مرتبط است موثر است. با این وجود اگر با دیگر عوامل غیرپولی دیگر همراه نباشد اثر انگیزشی آن کوتاه خواهد بود. به علاوه مشوق های پولی در صورتی که برای همه کارکنان سازمان فراهم نباشد میتوانند ضدتولید شوند.
▪ مشوق های دیگر:
تحقیقات پی در پی بیانگر آن است که بیشتر انگیزههای موثر برای کارکنان پولی است. سیستم پولی محرکهای ناکافی هستند، قسمتی از آن به این علت است که اغلب موجب افزایش انتظارات میشود و همچنین به علت اختلاف بین افراد حقوق بگیر به جای ایجاد اتحاد کارکنان موجب تفرقه بین آنها میشود. محرک های مثبت غیرپولی روحیه گروه را بالا میبرد و موجب شناخت، احساس مسؤولیت و پیشرفت میشود.
مدیرانی که موفقیتهای کوچک کارکنان را مورد توجه قرار میدهند و محیط مشارکت را بالا میبرند و با احترام و محبت با کارکنان رفتار میکنند کارکنان خود را خیلی با انگیزه خواهند یافت. یک شرکت با ۳۰ پاداش خوب که هزینه کم و یا هیچ اقدامی نداشت بر توفان مغزی مدیران موفق شد، موثرترین پاداشها، مانند نامههای سپاس، مرخصی تشویقی، بالا بردن حدود اختیارات و قدرت و مقام بود. در طولانی مدت، تشویق و تقدیر خالصانه و تقدیر و تکریم از کارمند بسیار موثرتر و اقتصادی تر از پاداشهای پولی به تنهایی خواهد بود. در پایان، باید اذعان داشت یک برنامه که ترکیبی از سیستم پاداش پولی و رضایت باطنی و پاسخ به نیازهای واقعی است میتواند قویترین محرک و انگیزه برای کارکنان باشد.
الگوهاي مهم انگيزشي
- سلسله مراتب نيازهاي مازلـو
آبراهام مازلو براساس کارهاي خود به عنوان يك روانشناس باليني، ديدگاهي جامع درباره انگيزش فردي توسعه داد. سلسه مراتب نيازهاي مازلو، نيازها را در يك مدل هرمي شكل (pyramid-shaped model) مرتب نموده است بطوريکه در آن نيازهاي فيزيولوژيکي (physiological needs) در پايين و نيازهاي خوديابي و خودشکوفايي (self-actualization needs)، در نقطه بالايي هرم قرار دارد.
طبق اين تئوري، افراد نيازي دروني دارند كه آنها را به سمت خودشكوفايي و برتري شخصي مي كشاند. با اين حال، قبل از اينكه نيازهاي سطح بالاتر فعال شوند، نيازهاي فيزيولوژيكي بايد ارضاء شوند. وقتي فرد بطور كلي در يك سطح ارضاء شد به دنبال ارضاء سطح بالاتر مي رود. طبق توصيف مازلو، انسان يک حيوان هميشه خواهنده (perpetually wanting animal) است. افراد بسيار كمي از زندگيشان رضايت كامل دارند، حتي ثروتمندان و اشخاص معروف هم از اين قاعده مستثني نيستند.
مازلو پنج دسته از نيازهاي انسان را درون يك سلسله مراتب پنج پله اي طبق شكل زیر طبقه بندي كرده است. هر طبقه به گروهي از نيازها بر مي گردد نه به يك نياز خاص. با اين حال، نياز به خودشكوفايي چيزي است كه به عنوان يك نياز منحصر به فرد در نظــر گرفته مي شود. نيازهاي رده بالاتر، به رشد شخصي و بالفعل شدن نيروهاي بالقوه فرد مربوط است. نيازهاي رده پايين تر، بيشتر با كمبودها و نگرانيهاي پايه مرتبط است. در ادامه، سلسله مراتب نيازها از پايين به بالا توضيح داده شده است:
1. نيازهاي فيزيولوژيكي: نيازهايي جسماني هستند، مانند نياز به غذا، آب، مسكن و خواب. به طور كلي، اكثر مشاغل، فرصت كافي را براي ارضاء نيارهاي فيزيولوژيكي فراهم مي كنند. با اين وجود، برخي از افراد، گرسنه و خواب آلود سر كار حاضر مي شوند. تا زمانيكه چنين فردي به اندازه کافي نخوابد يا غذايي نخورد به دنبال ارضاء حس خلاقيت خود نخواهد رفت.
2. نيازهاي امنيتي (safety needs): امنيت فيزيكي واقعي و همچنين احساس امنيت داشتن در برابر آسيبهاي جسمي و روحي را شامل مي شود. مشاغل بسياري وجود دارند که نياز فرد به امنيت را فراهم مي كنند. بنابراين، احتمالاً بسياري از افراد بوسيله دورنماي محيطي امن برانگيخته خواهند شد. تهديد از دست دادن شغل نيز در سالهاي اخير به عاملي براي از بين رفتن نيازهاي امنيتي تبديل شده است. كساني كه به انجام كارهاي خطرناك دست مي زنند (مانند رانندگان ماشينهاي مسابقه اي و بندبازان)، اهميت امنيت را بيش از ديگران درك مي كنند. افراد بسياري وجود دارند كه رفتارشان از سلسله مراتب مازلو تبعيت نمي كند.
3. نيازهاي اجتماعي (social needs): اساس نيازهاي عشق يا تعلق هستند. برخلاف دو سطح اول نيازها، نيازهاي اجتماعي بر پايه تعامل با ديگر افراد بنا شده است. افراد بسياري اصرار دارند تا جزئي از يك گروه باشند يا بوسيله گروهي پذيرفته شوند. پذيرش همسن و سالها و همرديفان در مدرسه و محيط كاري بسيار با اهميت است. بسياري از افراد به اين خاطر از شغلشان راضي نيستند كه شغلشان امكان ارتباط با سايرين را براي آنها فراهم نمي كند.
4. نيازهاي احترام و منزلت (ego needs): به نياز فرد براي با ارزش بودن از نظر خود و ديگران برمي گردد. اين نيازها، نياز عزت نفس (self-fulfillment) نيز خوانده مي شود. اين نياز به اين امر اشاره دارد كه فرد تمايل دارد شخصي با ارزش و توانمند به حساب آيد. شغلي كه توسط فرد و ديگران به عنوان يک شغل با ارزش ديده مي شود فرصت خوبي براي ارضاي نيازهاي احترام به حساب مي آيد. 5. نيازهاي خودشكوفايي: بالاترين سطح نيازهاست و شامل نيازهاي متعالي و رشد شخصي مي شود. خودشكوفايي صحيح، يك حالت ايده آل براي تلاش و مبارزه است، فراتر از آن چيزي که بطور خودکار از اشتغال در يک پست چالشي حاصل مي آيد. شخص خودشکوفا شده، شخصي است که به آن چيزي که توانايي رسيدن به آن را داشته است، دست يافته است. تعداد بسيار كمي از ما به همه نيروهاي بالقوه خود دست مي يابيم، حتي اگر بسيار با انگيزه باشيم.

همه افراد نمي توانند آنچنان كه مي خواهند خود را ارضاء كنند. تفاوتهاي فردي اساسي در ميزان ارضاء نياز نقش دارند. براي نمونه، ساختار بعضي مشاغل به گونه اي است كه نيازهاي جسماني و امنيتي را بخوبي تأمين نمي كنند. معمولاً، زمانيكه فردي با يك موقعيت برجسته نظير يك مدير عالي بودن يا يک ورزشكار معروف بودن مواجه مي شود، امكان خودشكوفايي بالاتري دارد. با اين وجود، كسي كه از نيروي بالقوه پايين تري برخوردار است با موقعيت و جايگاه پايين تري به خودشكوفايي خواهد رسيد.
سلسله مراتب نيازهاي مازلو، روش مناسبي براي طبقه بندي نيازها و جلب توجه افراد بصورت جدي تر به موضوع انگيزش انسان است. ارزش اوليه اين تئوري در اين حقيقت نهفته است كه اهميت نيازهاي انسان را در محيط كار مشخص مي كند. يكي از كاربردهاي عملي اين تئوري زماني است كه يك مدير مي خواهد اعضاي گروه را برانگيزد. او بايد به افراد ارائه پاداشي را وعده دهد كه يك نياز مهم او را ارضاء مي كند.
لازم به توضيح است كه شدت نياز در هركدام از سطوح سلسله مراتب نيازهاي مازلو در جوامع مختلف متفاوت است طوري كه در كشورهاي توسعه يافته بيشترين احساس نياز در سطح خودشكوفايي و كمترين احساس نياز در سطح نيازهاي فيزيولوژيك است. كه عكس آن در كشورهاي جهان سوم حاكم است. تحقيقات انجام شده در ايران نيز حاكي از آن است كه بيشترين احساس نياز كاركنان در سطح نيازهاي امنيتي است و يا به عبارتي ديگر كاركنان سازمانهاي ايراني بيشترين نياز را در تامين امنيت شغلي، بيمه هاي درماني و امثالهم مي دانند. هرم نیازهای مازلو را می توان برای کشورهای توسعه یافته، در حال توسعه و ایران به شکل زیر ترسیم نمود:

- تئوري انتظار در انگيـزش
بر طبق تئوري انتظار (expectancy theory)، مقدار تلاش شما براي انجام كار بستگي به ميزان ستاده اي دارد كه شما در قبال كاري كه انجام مي دهيد انتظار دريافت آن را داريد. اين تئوري، افراد را تصميم گيرندگان منطقي مي داند. بر پايه محاسبات ذهني، افراد از ميان گزينه هايي كه با آنها روبرو هستند گزينه اي را انتخاب مي كنند كه در آن لحظه بيشترين نتيجه را براي آنها به دنبال داشته باشد. تئوري انگيزش، اخيراً با بکارگيري در محيطهاي كاري تغيير شکل داده و بعنوان مديريت انگيزش (motivation management) خوانده شده است. براساس تئوري انتظار، كارمندان بوسيله نتيجه اي كه از تلاششان انتظار دارند برانگيخته مي شوند. همزمان بايد مطمئن باشند كه مي توانند آن كار را انجام دهند. در اينجا جنبه هاي اساسي تئوري انتظار را بررسي خواهيم كرد. اجــزاي اصلي تئوري انتظار انگيزش شامل سه جزء اصلي است که عبارتند از: انتظار، سودمندي و ظرفيت.
انتظـار (expectancy)، احتمالي است كه فرد معتقد است تلاش به انجام درست وظيفه منجر خواهد شد. يك سؤال منطقي كه فرد قبل از اينكه اقدام به تلاش براي انجام كاري نمايد از خود مي پرسد اين است كه: «اگر من وقت خود را صرف انجام اين كار كنم آيا مي توانم آن را به خوبي انجام دهم؟». هر رفتار فرد با يك انتظار قطعي يا احتمال قوي از موفقيت در ذهن او مـــرتبط است. دامنه انتظــارات از صفر (هيچ شانسي نيست) تا 1 (موفقيت تضمين شده) مي باشد.
بنابراين، انتظارات حتي بر چگونگي تلاش شما براي دريافت پاداش هم تأثير دارند. افراد داراي اعتماد به نفس، انتظارات بالايي دارند و دريافت آموزشهاي مناسب، ديدن قدرت ذهني شما را در مورد اينکه مي توانيد وظيفه را به انجام برسانيد، بالا مي برد. خود ثمربخشي نيز بر انتظارات تأثير دارد. اگر شما از خود ثمربخشي بالايي در مورد يك كار برخوردار باشيد، ميزان انگيزش شما بالا خواهد رفت. خود ثمربخشي پايين نيز منجر به انگيزش پايين مي شود. بعضي ها انگيزه بسيار پاييني براي چتربازي دارند؛ به اين خاطر كه به توانايي خود براي كشيدن طناب آزاد شدن چتر، زماني كه 120 مايل بر ساعت سرعت دارند شك دارند.
سودمندي (instrumentality)، ميزان احتمالي است كه فرد معتقد است عملکرد منجر به دريافت پاداشها يا ستاده هاي خاصي خواهد شد. زمانيكه افراد به يك رفتار خاص مي پردازند، آن كار را به منظور دستيابي به يك نتيجه يا پاداش مطلوب انجام مي دهند. سودمنديها نيز دامنه اي بين 0 و 1 دارند. اگر باور داشته باشيد كه فرصتي براي دستيابي پاداش نداريد، احتمال 0 (صفر) در نظر گرفته مي شود. اگر باور داشته باشيد كه بعد از انجام درست كار قطعاً به پاداش خواهيد رسيد، احتمال 1 براي آن در نظر گرفته مي شود. براي مثال، «من با اطمينان مي دانم كه اگر در طي اين دو هفته علاقه خود را به کار نشان دهم چك حقوق ماهيانه انم را خواهم گرفت».
ظرفيت يا ارزش (valence)، ميزان جذابيت يك پيامد است. در هر موقعيت كاري، پيامدهاي گوناگوني وجود دارد كه هر كدام از ارزش خاص خود برخوردار است. براي نمونه، اگر شما پيشنهاد صرفه جويي هزينه قابل توجيهي را به كارفرمايتان بدهيد پيامدهاي آن شامل پاداش نقدي، ارزيابي عملكرد بالا، ترفيع، تقدير و پايه حقوق، بالاتر مي شود. اكثر موقعيتهاي كاري پيامدهايي با ارزشهاي مثبت ومنفي دارند. براي نمونه، ترفيع ممكن است باعث پيامد منفي كمبود وقت براي خانواده و دوستان و مايه حسادت برخي افراد شود.
فرد تحت اين شرايط برانگيخته خواهد شد:
انتظار بالاست: فرد باور دارد که مي تواند کار را انجام دهد.
سودمندي بالاست: فرد باور دارد که عملکرد وي منجر به پيامدهايي قطعي خواهد شد.
ارزش يا ظرفيت بالاست: فرد براي نتايج ارزش بالايي قائل است.
در نوع تئوري انتظار ارائه شده در اينجا، دامنه ارزش از 100- تا 100+ مي باشد. ارزش 100- به معناي اين است كه شما به شدت به يك پيامد تمايل داريد. ارزش 100+ به اين معناست كه به شدت براي جلوگيري از يك پيامد برانگيخته شده ايد، مثلاً براي اخراج از يك شغل. ارزش صفر به اين معناست كه نسبت به پيامد بي طرف هستيد. بنابراين يك پيامد با ارزش صفر به عنوان انگيزاننده استفاده نمي شود.
تناقض ظاهري موجود در تئوري انتظار نياز به توضيح دارد. بعضي افراد ممكن است به رفتارهايي بپردازند كه انتظار پاييني براي دستيابي به آنها وجود دارد. براي نمونه مي توان تلاش براي اختراع يك محصول جديد موفقيت آميز يا احراز پست مدير ارشد در يك شركت معتبر را نام برد. عامل جبران كننده، ارزشهاي قابل توجهي هستند كه به صورت پيامدهاي سطح دوم با اين موفقيتها در ارتباطند. مزاياي معرفي يك محصول جديد يا احراز پست مديرعامل آنقدر زياد است كه باعث مي شود افراد زمان زيادي را براي دستيابي به آنها صرف كنند.
چگونه انگيزش و توانايي با عملكرد مرتبط مي شوند؟
نقش مهم ديگر تئوري انتظار آن است كه به توضيح چگونگي ارتباط انگيزش و توانايي با عملكرد شغلي كمك مي كند. همانطور كه در شكل زیر نشان داده شده است براي دستيابي به عملكرد (نتايج واقعي شغل)، هم انگيزش و هم توانايي لازم است. اگر يكي از اين دو وجود نداشته باشد، تحقق هيچ عملكردي امكان پذير نيست. تشخيص نقش توانايي در به بار نشستن عملكرد مهم است. افراد زيادي بدون انتقاد اين جمله را مي پذيرند که: «اگر به اندازه كافي تلاش كني به هر چه كه مي خواهي مي رسي (خواستن توانستن است)». در حقيقت، يك فرد به تحصيلات، توانايي، ابزار و تكنولوژي مناسب نيز براي نيل به موفقيت نياز دارد.

انگيزش، اغلب كليد دستيابي به نتايج خوب است. با اين حال، عوامل ديگري نيز در دستيابي به موفقيت نقش دارند. براي مثال، شايد شما به عنوان عضوي از گروه بخواهيد توليد خود را بالا ببريد، اما ممكن است فشار هنجارهاي گروهي به شما اجازه توليد بيش از حد استاندارد گروه را ندهد.
- تئوري هدف (Goal theory)
تعيين هدف، يك فرآيند اصلي است كه بطور مستقيم يا غير مستقيم بخشي از همه تئوريهاي معتبر انگيزش كاري مي باشد. همچنين اهداف بصورت گسترده اي در محيطهاي كاري به عنوان وسيله اي براي بهبود و حفظ عملكرد بكار مي روند. براي اينكه با طرز كار اهداف بهتر آشنا شويد سه موضوع زير را در اينجا توضيح مي دهيم: شرايطي كه احتمالاً تحت آنها اهداف مؤثر خواهند بود، نحوۀ تأثيرگذاري اهداف بر ذهن شما و دو جهت گيري متضاد در تعيين هدف.
صدها مطالعه درباره رابطه بين هدفگذاري و عملكرد شغلي انجام شده است. يافته هاي اين مطالعات، اعتبار و استحکام لازم را براي ارائه دستورالعملهايي براي برانگيختن افراد فراهم مي آورد. هدف، چيزي است كه يك فرد براي دستيابي به آن تلاش مي كند. مبناي اساسي تئوري هدف اين است كه رفتار بوسيله اهداف و ارزشها تنظيم مي شود. ارزشهاي ما باعث ايجاد يك ميل دروني در ما براي بروز رفتار سازگار با آنها مي شود. براي مثال، اگر يك مدير براي صداقت ارزش قائل باشد، هدفش را اينگونه بنا خواهد كرد كه براي بكارگيري كارمندان صادق تلاش كند، سوابق آنها را بررسي كند و آنها را با آزمون صداقت بيازمايد. اصول برقراري تئوري هدف درشكل زیر نشان داده شده اند.

اهداف خاص نسبت به اهداف عادي و كلي منجر به عملكرد بالاتري مي شوند.
گفتن «حداكثر سعي خود را بكن» به يك فرد، يك هدف كلي است. يك هدف خاص مي تواند بصورت «پردازش بطور متوسط چهار سند در روز» بيان شود (اين مورد يكي از اشتباهاتي است كه عقل سليم مرتكب مي شود. افراد زيادي فكر مي كنند گفتن «حداكثر سعي خود را بكن» به يك فرد بهترين انگيزاننده است).
با افزايش درجه سختي هدف، ميزان عملکرد افزايش مي يابد.
هرچه هدف شما مشكل تر باشد بيشتر تلاش مي كنيد. يك استثناء براي اين مورد زماني پيش مي آيد كه اهداف دست نيافتني باشند كه باعث عملكرد پايين تر مي شود. سختي بيش از اندازه در رسيدن به هدف منجر به ناكامي و در نتيجه عملكرد پايين مي شود.
براي بهبود عملکرد، كاركنان بايد اهداف را پذيرفته و نسبت به آن متعهد باشند.
اگر هدفي را قبول نكنيد در برنامه هاي اجرايي آن شركت نخواهيد كرد. اين امر توضيح مي دهد كه چرا مديران اغلب به جاي آنكه اهداف را به اعضاي گروه تحميل كنند در مورد اهدافشان با آنها صحبت مي كنند. مشاركت در تعيين هدف فقط زماني بر عملكرد تأثيري مهم برجاي خواهد گذاشت كه مقبوليت هدف را بهبود بخشد. با اين وجود، مشاركت نيز با ارزش است چرا كه مي تواند منجر به رضايت بالاتر شود. تعهد به هدف نسبت به قبول هدف حالت قوي تري است. تعهد به هدف نشان مي دهد كه شخص براي رسيدن به هدف تلاش خواهد كرد. تعهد به هدف، شرط ضروري براي دستيابي به اهداف مشكل است. نتيجه در عملكرد بالا ظاهر مي شود. بدون تعهد، دنبال كردن يك هدف مشكل بسادگي به شكست مي انجامد.
زماني كه اهداف براي ارزيابي عملكرد به كار مي روند مؤثرترند.
زمانيكه كاركنان مي دانند كه عملكردشان با چگونگي دستيابي آنها به اهداف ارزيابي خواهد شد، تأثير اهداف افزايش مي يابد.
اهداف بايد با بازخورد و پاداش مرتبط باشند.
كارمندان بايد از پيشرفتهايي كه در جهت اهداف داشته اند بازخورد دريافت كنند و همچنين بايد به خاطر دستيابي به اهداف تشويق شوند. شايد پاداش دادن به افراد به خاطر دستيابي به هدف، مرسوم ترين اصل مديريت باشد.
تعيين هدف گروهي به اندازه هدف گذاري فردي با اهميت است.
داشتن كارمنداني كه به عنوان يك تيم با يك هدف تيمي خاص كار مي كنند، نسبت به افرادي كه با يك هدف فردي كار مي كنند بهره وري را بيشتر افزايش مي دهد. علاوه براين، تركيب اهداف گروهي و فردي از هر كدام از اهداف فردي يا گروهي مؤثرتر است.
- انگيـزش از طريق تعديل رفتار
يك تكنيك انگيزش شغلي كه كاربرد گسترده اي دارد تعديل رفتار (behavior modification) است؛ يعني تغيير رفتار بوسيله پاداش دادن به واكنشهاي صحيح و تنبيه كردن يا ناديده گرفتن واكنشهاي نادرست. بنابراين تغيير رفتار، شكلي از شرطي سازي عامل است.
كاربرد تعديل رفتارمربوط به رفتار كاري واقعي كارمند و پيامدهاي آن رفتار است. تأكيد بر رفتار و پيامدهاي آن مبتني بر قانون اثر (low of effect) است. طبق اين قانون، رفتاري كه منجر به پيامد منفي مي شود تكرار نخواهد شد. در اينجا توضيح مي دهيم كه مديران، رهبران تيمها و سرپرستان چگونه مي توانند از تعديل رفتار در شكل تقويت مثبت آن استفاده كنند. به علاوه، خلاصه اي از دلايل مؤثر بودن برنامه هاي تعديل رفتار را بيان مي كنيم.
قوانين استفاده از تعديل رفتار
عمدتاً برنامه هاي تعديل رفتار در سازمانها بيشتر بر تقويت مثبت تأكيد دارند تا تقويت منفي، تنبيه يا خاموش سازي. به علاوه، هنگاميكه مديران قصد برانگيختن اعضاي گروه را دارند به احتمال زياد بيشتر از تقويت مثبت استفاده مي كنند تا ساير استراتژيهاي تعديل رفتار. با وجود اين تأكيد بر بهره گيري از تقويت مثبت، گاهي از تنبيه نيز براي برانگيختن كارمندان استفاده مي شود. اطلاعات ارائه شده در مورد شرطي سازي عامل، براي انگيزش و يادگيري هم قابل کاربرد است. براي استفاده مؤثر تقويت مثبت در شغل، بايد از دستورالعملها يا قوانين بخصوصي پيروي شود. اگر اين قوانين با گرايش واقعي به سمت رفاه كاركنان تركيب شود بيشترين نتيجه را در پي خواهد داشت. قوانين زير از ديدگاه يك مدير ارائه شده اند.
1. به وضوح مشخص كنيد چه رفتاري به پاداش منجر خواهد شد. مدير و اعضاي تيم بايد بر روي ماهيت عملكرد خوب يا اهداف، اتفاق نظر داشته باشند. روشن شدن اين موضوع مي تواند به اين صورت باشد: «ما محصولاتي به مشتري تحويل خواهيم داد که احتمال برگشت آنها بواسطه پايين بودن كيفيت كالا، كمتر از يك درصد باشد». همچنين پاداش دادن به رفتارهاي مطلوب از اهميت بالايي برخوردار است. اگر هدف، ارائه خدمات مناسب به مشتريان است، تكرار آندسته از خدمات كه باعث حل مسائل مشتريان مي شود بايد تشويق شود و فرآيند افزايش تعداد مشتريان در درجه اهميت پايين تري قرار مي گيرد.
2. يك تنبيه يا تشويق مناسب را انتخاب كنيد. يك تنبيه يا پاداش هم بايد براي انگيزش اعضاي گروه مؤثر باشد و هم ارائه آن براي شركت عملي باشد. پاداشها بايد داراي ارزش مثبت بالا و تنبيه ها بايد ارزش منفي بالا باشند. اگر يك پاداش نتيجه لازم را به بار نياورد بايد پاداش ديگري را جايگزين آن نمود. فهرستي از پاداشهاي مناسب در جدول زیر ارائه شده است. شايد زمانيكه استفاده از پاداشها به خوبي جواب نمي دهند، استفاده از تنبيه مؤثر باشد. معمولاً بهترين استفاده از تنبيه به صورت تنبيه بسيار كم و ملايم است؛ مثلاً اظهار نااميدي كردن ازشخص.
3. بازخورد وسيعي فراهم كنيد. تاكتيكهاي تعديل رفتار بدون فراهم كردن بازخورد مناسب براي افراد بدون استفاده اند. بازخورد مي تواند به شكل ساده گفتن درستي يا نادرستي رفتار شخص به او باشد. يادداشتهاي کوتاه و يا پيامهاي كامپيوتري مي توانند شكلهاي ديگر بازخورد باشند. با اين حال، بدانيد بسياري از كارمندان به هنگام ديدن پيامي با بازخورد منفي بر روي صفحه مانيتورشان، رنجيده خاطر مي شوند.
4. اندازه پاداش را با اندازه موفقيتي كه بدست آمده است متناسب كنيد. موفقيتهاي بزرگ، شايسته دريافت پاداشهاي بزرگ و موفقيتهاي كوچك، شايسته دريافت پاداشهاي كوچك هستند. ارائه پاداشهاي نامتناسب، بخشي از قدرت انگيزشي پاداش را از بين مي برد. يك نتيجه گيري با اهميت ازاين اصل بدين صورت است كه افراد زمانيكه بيش از آنچه كه انجام داده اند تشويق شوند شرمنده مي شوند. اگر يكي از كارمندان يك پرينتري را که کاغذ در آن گير کرده است را به كار مي اندازد نبايد به او گفته شود: «كار فوق العاده اي انجام داديد! اين كاربهره وري دپارتمان را به مقدار زيادي افزايش مي دهد». جمله تقدير واقعي مي تواند اينگونه باشد: «از كمك شما به خاطر برطرف كردن اين مشكل متشكرم».
5. پاداشها را بصورت متناوب برنامه ريزي كنيد. نبايد براي هر عملكرد مثبتي پاداش داده شود. پاداشهاي دوره اي، رفتار مطلوب را حفظ مي كند و فرآيند نوسان رفتار را در زماني كه پاداشي داده نمي شود از بين مي برند. اگر پاداش بصورت مداوم داده شود ممكن است تأثير خود را از دست بدهد. يكي از مزيتهاي عملي تقويت دوره اي، صرفه جويي در زمان است. مديران بسيار كمي وقت كافي براي پاداش دادن به همه واكنشهاي مثبت اعضاي گروه را دارند.
6. از اينكه پاداشها و تنبيه ها رفتارمناسبي را در زمان خود دنبال مي كنند اطمينان حاصل كنيد. براي نيل به حداكثر اثربخشي، بايد فاصله زماني كوتاهي بين عملكرد مناسب و تشويق باشد. اين مسأله در مورد تنبيه هم صادق مي باشد. يك سيستم بازخورد دروني مانند يك نرم افزار، بر همين اساس محاسبه و عمل مي كند. اگر شما مسئول پاداشها و تنبيهات هستيد، تلاش كنيد بگونه اي آنها را مديريت كنيد كه در همان روز به فرد ارائه شوند.
7. پاداشها را عيني كنيد. خصوصيت مهم ديگر پاداش مؤثر اين است كه عيني بوده و در نظر ساير كارمندان، چشمگير و ارزشمند جلوه نمايد. وقتي توجه كارمندان ديگر به پاداش جلب مي شود اثرش چند برابر مي شود، زيرا در اين صورت افراد به اين مسأله توجه مي كنند كه چه نوع رفتاري باعث دريافت پاداش مي شود. فرض كنيد كه دربارۀ يكي از همكارانتان كه به خاطر عملكرد خود، يك مأموريت مهيج بدست آورده است اطلاعاتي كسب مي كنيد. بنابراين شما ممكن است براي رسيدن به عملكرد مشابه با او تلاش كنيد.
8. پاداش گروهي به اندازه پاداش فردي اهميت دارد. هنگامي كه كاري به صورت گروهي انجام مي شود تشويق گروهي به اندازه تشويق افراد مي تواند مهم باشد. براي نمونه، يك مهماني شام مي تواند به عنوان يك پاداش براي عملكرد بالاي تيم در نظر گرفته شود. روش ديگر پرداخت، بر مبناي تركيبي از عملكرد گروهي و فردي است.
9. به صورت دوره اي پاداشها را تغيير دهيد. پاداشها به سرعت لطف و تازگي خود را ازدست مي دهند و بايد آنها را متناوباً تغيير داد. پاداشهاي تكراري مي تواند موجب رنجش فرد شود. مگر يك فرد چند بار بوسيله گفتن جمله «كارت محشر بود» برانگيخته مي شود؟ چند بار دادن لوح تقدير به يك فرد مي تواند او را راضي كند؟ با اين حال معمولاً پاداشهاي مالي با احتمال كمتري لذت خود را از دست مي دهند، زيرا مي توان آنها را براي ارضاء نيازهاي مختلف بكار برد.
افزايش حقوق يا انعام | پولي |
پرداخت هزينه سفر تفريحي بوسيله شركت | |
پاداش يا تقسيم سود سهام | |
مالکيت سهام شركت | |
گزينه هاي سهام (stock options) | |
دادن تعطيلات شخصي (مانند روز تولد) | |
دادن بليط هاي سينما، كنسرت يا مسابقات ورزشي | |
بليط هاي خطوط هوايي مجاني يا با تخفيف | |
انتخاب هديه اي از روي كاتالوگ | |
كمپ رانندگي با ماشينهاي مسابقه اي | |
محول كردن كار چالشي | وابسته به شغل و مسير شغلي |
توانمند کردن كارمند | |
تغيير وضعيت شغلي از موقت به دائم | |
تضمين امنيت شغلي | |
انتقال فرد به يك تيم يا پروژه با پرستيژ بالا | |
ارزيابي مطلوب عملكرد | |
آزادي عمل براي انتخاب فعاليت مورد علاقه خود | |
ترفيع | |
ايجاد تفريح و سرگرمي در كار | |
انتخاب وظايف دلخواه | |
نقش جانشين رئيس زماني كه رئيس نباشد | |
مشارکت در ارائه هاي انجام شده براي مديريت ارشد | |
گردش شغلي | |
تشويق يادگيري و پيشرفت مداوم | |
مشاركت كارمندان در تعيين هدف | |
دادن ناهار در شركت | غذا و رستوران |
رفتن به پيك نيك از طرف شركت | |
مهماني هاي برگزار شده از طرف واحد و ضيافتهاي خاص | |
تشكر زباني يا به صورت كتبي | اظهار قدرداني و مباهات |
تشويق | |
رفاقت با رئيس | |
دسترسي به اطلاعات محرمانه | |
لمس شانه يا دست دادن | |
مراتب تشكر عمومي | |
مراتب تشكر رئيس | |
نشان دادن نامه هاي قدرداني مشتريان در ايميل | |
تحسين | |
فرستادن نامه تشكر به ايميل كارمندان | |
لوح ديواري مشخص كننده موفقيت | |
تقدير خاص | |
برنامه قدرداني شرکت | |
لباس، كلاه، تي شرت يا ليوان تيمي | |
ميز بزرگتر | سمبل هاي مقام و موقعيت |
اتاق يا دفتر بزرگتر | |
دفتر خصوصي | |
آزادي براي شخصي كردن حوزه كاري | |
سفر تجاري مداوم | |
تعطيلات آخر هفته سه روزه | زمان بيكاري |
مرخصي هايي براي تلاشها يا موفقيتهاي خاص | |
روزهاي مرخصي شخصي به انتخاب كارمند |
پاداشهاي بالقوه زيادي هستند كه مي توانند براي برانگيختن افراد و تيمها مورد استفاده واقع شوند. بسياري از آنها هزينه پاييني دارند يا اصلاً هزينه اي در بر ندارند. يك شرط مهم براي چيزي كه پاداش داده مي شود اين است كه فردي كه با آن برانگيخته مي شود آنرا با ارزش بداند. تنها ديدگاه پاداش دهنده براي ارزشمند بودن پاداش كافي نيست.
جمع بندی
این مقاله به طراحی سیستم انگیزش کارمندان پرداخته و روشها و استراتژیهای موثر در این زمینه را بررسی کرده است. این مقاله به طرز جامعی به خوانندهها راهنمایی میکند تا یک سیستم انگیزشی قدرتمند و موثر برای کارمندان خود طراحی کنند. مقاله با تأکید بر اهمیت انگیزش کارمندان و اثر آن بر عملکرد و موفقیت سازمانی، ابزارها و روشهای لازم برای ایجاد یک سیستم انگیزشی مناسب را مورد بررسی قرار داده است. آشنایی با انواع انگیزهها، روشهای اعطای پاداش و تشویق، و ایجاد فضاهای کاری ملایم و انگیزاننده برای کارمندان، از جمله مواردی است که ارائه شده است. همچنین، بر نکات کلیدی مانند تنوع در انگیزش و اهمیت برنامهریزی و مدیریت صحیح این سیستم، اشاره شده است.
مطالعه و پیادهسازی دقیق این پیشنهادات و راهکارها میتواند به مدیران و صاحبان کسب و کار کمک کند تا یک فضای کاری موفق و متعادل با اعتماد و انگیزه بالا ایجاد کنند. این اقدامات، علاوه بر ارتقای انگیزه و عملکرد کارمندان، باعث ارتقای موفقیت و رقابتپذیری سازمان در بازار است.

پرسشنامه سنجش رضایت شغلی کارکنان (تطبیقی)
دانلود پرسشنامه سنجش…