طراحی شغل

فصل اول: طراحی و تجزیه و تحلیل شغل

بخش اول: تجزیه و تحلیل شغل

درس پنجم: طراحی شغل

درس اول: کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل

درس دوم: بخش های تجزیه و تحلیل شغل

درس سوم: شرایط احراز شغل

درس چهارم: روش های تجزیه و تحلیل شغل

اگرچه تجزیه و تحلیل شغل، همانطور که در درس های قبل اشاره شد، برای درک مشاغل کنونی حائز اهمیت است، سازمان ها باید برای مشاغل جدید نیز برنامه ریزی کنند و به طور دوره ای نیاز به بازبینی مشاغل موجود را  در نظر داشته باشند. وقتی که یک سازمان در حال توسعه است، سرپرستان و متخصصان منابع انسانی باید به برنامه ریزی واحدهای کاری جدید یا در حال رشد کمک کنند. هنگامی که یک سازمان در تلاش برای بهبود کیفیت یا کارایی است، بررسی واحدها و مرور فرآیندهای کاری ممکن است نیازمند نگاهی نو به نحوه طراحی مشاغل باشد.

طراحی شغل (Job Design) فرآیندی از آرایش و مرتب سازی کاری (یا بازآرایی) با هدف کاهش یا غلبه بر نارضایتی شغلی و از خود بیگانگی کارکنان به دلیل وظایف تکراری و مکانیکی است. از طریق طراحی شغل، سازمان ها سعی می کنند سطوح بهره وری را با ارائه پاداش های غیرپولی مانند رضایت بیشتر از احساس موفقیت شخصی در مواجهه با چالش ها و مسئولیت های فزاینده کاری، افزایش دهند.

کارکرد اصلی طراحی شغل ایجاد تغییراتی در نحوه عملکرد کارکنان در محیط کار به منظور افزایش اشتیاق آنها نسبت به کاری که انجام می دهند و افزایش رضایت شغلی است که به نوبه خود بهره وری را افزایش می دهد. چهار رویکرد اصلی برای ایجاد طراحی شغل وجود دارد که اولین آنها «طراحی برای کارایی- design for efficiency » یا «مهندسی شغل-job engineering» است. این اصطلاحات صرفاً به استانداردهای عملکرد مورد انتظار و روش هایی که توسط آنها این استانداردها محقق می گردند اشاره دارد. فناوری یکی از جنبه های اصلی این رویکرد است. کامپیوترها و سایر اشکال فناوری باید قابل اعتماد و به روز باشند و همه کارکنان باید به استفاده از آنها مسلط بوده و در بکارگیری آنها راحت و مطمئن باشند. طراحی برای انگیزش (Design for motivation) یا «غنی سازی شغل-Job enrichment» شامل تعیین وظایف بیشتر برای کارکنان است. این وظایف باید به کارکنان اجازه دهد تا احساس مسئولیت و پاسخگویی بیشتری را به دست آورند که به نوبه خود باعث افزایش اعتماد به نفس کارمندان شده و کارها و وظایف را لذت بخش تر نموده که موجب تکمیل کارها با علاقه و اشتیاق می شود. همچنین غنی سازی شغل تلاش کارکنان برای کار با یکدیگر به عنوان یک تیم را افزایش می دهد. «این یک روش بازسازی عمودی است که به کارمند اختیار، استقلال و کنترل بیشتری بر نحوه انجام کار می دهد».

طراحی برای ایمنی و بهداشت (Design for safety and health) یا ارگونومی دلالت بر محصولات، برنامه ها یا وظایف ویژه ای دارد که برای کاهش خستگی و استهلاکی که ممکن است از نورپردازی ضعیف، طراحی نامناسب ایستگاه های کاری، نوسانات دمایی محیط کار و غیره ایجاد شود، طراحی شده است. برای رهبران و مدیران کسب و کار بسیار حائز اهمیت است که از چنین شرایط نامطلوبی آگاه باشند و به سرعت آنها را اصلاح نمایند تا اطمینان حاصل شود که کارمندان در حین انجام وظایف خود از صدمات احتمالی به دور بوده و راحت خواهند بود.

در نهایت، طراحی برای ظرفیت ذهنی به نیاز کارفرمایان برای شناخت نیازهای خاص افراد مسن و یا کسانی که دارای معلولیت جسمی یا ذهنی هستند اشاره دارد. برای افرادی که ممکن است مشکلات بینایی یا شنوایی داشته باشند، باید فناوری خاصی در دسترس باشد، نمایشگرهای کامپیوتر باید متناسب با نیازهای کسانی باشد که به متن بزرگ‌نمایی شده نیاز دارند و برای کارگرانی که نقص شنوایی دارند، باید وسایل کمکی ویژه در دسترس باشد. مدیران باید قبل از دعوت از کارمند برای انجام یک شغل غنی شده، قابلیت‌های فیزیکی، مهارت‌های ذهنی، شایستگی سازمانی و ظرفیت یادگیری هر یک از کارکنان را به دقت در نظر بگیرند. یکی از پژوهشگران اشاره کرده است که اجبار زیاد کارمندان بیشتر از توانایی که دارند به کسب و کار آسیب می رساند و کارمندان را ناامید می کند.

برای دانلود فرم تجزیه و تحلیل شغل اینجا کلیک کنید

برای دانلود نمونه مستندات شرح شغل و شرایط احراز شغل حاصل از پرسشنامه فوق کلیک کنید.

رویکرد طراحی شغل به کارکنان ابزارهای مورد نیاز را می‌دهد و از شایستگی‌های آنها برای ارائه محصولات با کیفیت بالا و خدمات کارآمد به مشتریان خود استفاده می‌کند (حتی نزدیک به ایده‌آل). اگرچه ایده آل همیشه قابل دستیابی نیست، بهبودهای اساسی در طراحی شغل که می تواند به نفع مشتری، کارمند و سازمان باشد، معمولاً با استفاده از یک یا چند روش متداول طراحی شغل امکان پذیر است.

چارچوب مقایسه ای

پنج مورد از متداول ترین رویکردهای طراحی شغل بر اساس ابعاد زیر می باشد:

• بعد تأثیر، میزانی که رویکرد طراحی شغل با عواملی فراتر از عوامل بلافصل شغل همچون سیستم های پاداش، روش های ارزیابی عملکرد، شیوه های رهبری مدیران، نیازهای مشتری، ساختار سازمان، شرایط فیزیکی کار، و ترکیب و هنجارهای تیم (و همچنین تأثیر احتمالی آن بر تغییرات در اثربخشی و کیفیت) مرتبط می باشد.
• بعد پیچیدگی میزانی است که یک رویکرد طراحی شغل مستلزم (1) تغییرات در بسیاری از عوامل، (2) مشارکت افراد با شایستگی های متنوع در سطوح مختلف سازمانی است و (3) سطح بالایی از صلاحیت تصمیم گیری برای اجرای موفق، می باشد.

• چرخش شغلی

چرخش شغلی (Job rotation) به جابجایی کارمندان از شغلی به شغل دیگر برای افزودن تنوع و کاهش خستگی از طریق انجام وظایف مختلف دلالت دارد. چرخش شغلی داراب تأثیر و پیچیدگی کم است، زیرا معمولاً کارکنان را از یک شغل روتین به شغل دیگری منتقل می کند. شرکت Maids International، یک کسب و کار ارائه دهنده خدمات نظافت در منزل، از چرخش شغلی با تیم‌های چهار نفره خود استفاده می‌کند، برای مثال: خدمتکار در یک خانه آشپزخانه و در خانه دیگر اتاق خواب را تمیز می کند. با این حال، اگر همه وظایف مشابه و روتین باشند، چرخش شغلی ممکن است اثر مطلوبی در بهبود اثربخشی کارکنان و رضایت شغلی آنها نداشته باشد. به عنوان مثال، چرخش و جابجایی کارگران خط مونتاژ خودرو از قسمت نصب پیچ و مهره سپر خودروها به قسمت نصب پیچ و مهره رینگ لاستیک ها، احتمالاً خستگی و کسالت آنها را کاهش نمی دهد. با این حال، اگر چرخش شغلی بخشی از یک برنامه بازطراحی گسترده باشد و یا به عنوان یک رویکرد آموزشی و توسعه ای برای توسعه شایستگی های مختلف کارکنان و آماده سازی آنها برای پیشرفت استفاده شود، ممکن است منفعت چشمگیری به دنبال داشته باشد. گاهی اوقات، ممکن است برای کنترل مساله آسیب های حاصل از استرس مکرر، جابجایی افراد بین مشاغلی که به حرکات جسمانی متفاوتی نیاز دارند، استفاده شود.

• مهندسی شغل

یک محقق در اواخر قرن نوزدهم پایه و اساس مهندسی صنایع مدرن را پایه گذاری کرد. او به طراحی محصول، طراحی فرآیند، طراحی ابزار، چیدمان کارخانه، اندازه‌گیری کار و روش‌های کاری توجه داشت. مهندسی شغل بر وظایفی که باید انجام شود، روش‌هایی که باید استفاده شود، گردش کار در بین کارکنان، چیدمان محل کار، استانداردهای عملکرد و وابستگی‌های متقابل بین افراد و ماشین‌ها تمرکز دارد. تحلیلگران اغلب این عوامل طراحی شغل را با استفاده از مطالعات زمان و حرکت بررسی می کنند و زمان لازم برای انجام هر کار و حرکات مورد نیاز برای انجام کارآمد آن را تعیین می نمایند.

سنگ بنای مهندسی شغل، تخصصی شدن نیروی کار با هدف دستیابی به کارایی بیشتر است. سطوح بالای تخصص به این منظور در نظر گرفته شده است تا (1) به کارکنان اجازه می دهد تا یک کار را به سرعت یاد بگیرند، (2) چرخه های کاری کوتاه را ممکن می سازد به گونه ای که عملکرد تقریباً خودکار باشد و تلاش ذهنی کمی لازم داشته یا به تلاش ذهنی نیازی نداشته باشد (3) استخدام را آسان تر کند زیرا افراد کم مهارت را می توان به راحتی آموزش داد و دستمزدهای نسبتاً پایینی پرداخت نمود (4) به دلیل مشاغل ساده و استاندارد شده، نیاز به نظارت و سرپرستی را کاهش دهد.

اگرچه مهندسی شغل قدیمی نیز می تواند مشاغل کسل کننده ایجاد کند، اما همچنان یک رویکرد مهم طراحی شغل باقی می ماند زیرا صرفه جویی های حاصل در در هزینه را می توان بلافاصله و به راحتی اندازه گیری نمود. علاوه بر این، این رویکرد به سطوح متناسب اتوماسیون مربوط می شود، یعنی برای انجام تکراری ترین و سخت ترین وظایف از نظر فیزیکی به دنبال راه هایی برای جایگزین نمودن کارگران با ماشین آلات است. رویکرد مهندسی شغل زمانی که با لحاظ نمودن زمینه اجتماعی که مشاغل در آن انجام می شوند ترکیب شود، اغلب با موفقیت مورد استفاده قرار می گیرد. یکی از کارشناسان که از رویکرد مهندسی شغل حمایت می‌کند و در عین حال کارکنان را در تصمیم‌گیری درباره شغلشان مشارکت می‌دهد، قوانین طلایی زیر برای طراحی شغل را تجویز می‌نماید:

• اطمینان حاصل کنید که محصول یا خروجی نهایی کار به وضوح و بدون ابهام تعریف شده و به طور کامل توسط کارکنان درک شده باشد.
• اطمینان حاصل کنید که مراحل و وظایفی که برای دستیابی به محصول یا خروجی نهایی مورد نیاز انجام می شود به وضوح در ترتیب مناسب تعریف و توسط کارکنان کاملاً درک شده باشد.
• اطمینان حاصل کنید که کارکنان می دانند و درک می کنند که در فرآیند کار، مسئولیت آنها از کجا شروع و کجا به پایان می رسد.
• اطمینان حاصل کنید که ابزارها، امکانات و اطلاعات مورد نیاز برای انجام کار به آسانی در دسترس بوده و به طور کامل توسط کارمندان درک شده است.
• اطمینان حاصل کنید که فرآیندی وجود دارد که با آن کارکنان می توانند بهبودهای احتمالی در طراحی شغل را پیشنهاد دهند و در اجرای آنها، ابتکارات و ایده ها خود را به کار گیرند.
• اطمینان حاصل کنید که کارکنان در فرآیند طراحی شغل  مشارکت دارند.

• توسعه شغل

توسعه شغل (Jon enlargement) عبارت است از گسترش تعداد وظایف مختلف که توسط یک کارمند در یک شغل واحد انجام می شود. برای مثال، کار یک کارگر خط مونتاژ خودرو از نصب فقط یک چراغ عقب به نصب دو چراغ عقب و صندوق عقب توسعه می یابد. یک مکانیک خودرو از فقط تعویض روغن به تعویض روغن، گریس کاری و تعویض روغن گیربکس تغییر می یابد. توسعه شغل تلاش می‌کند تا کارهای مشابهی را به کار اضافه کند تا تنوع بیشتری داشته باشد و جذاب‌تر گردد. توسعه شغل نیز به عنوان نسخه توسعه یافته مهندسی شغل در نظر گرفته می شود. اما با ایجاد تنوع در مشاغل، در قبال نیازهای سطح بالای کارکنان کاراتر است.

رویکرد توسعه شغل اغلب اثرات مثبتی بر اثربخشی کارکنان دارد. با این حال، برخی از کارمندان توسعه شغل را تنها به عنوان افزودن کارهای روتین و تکراری بیشتر به شغل کسل‌کننده‌شان می‌دانند. سایر کارمندان ممکن است توسعه شغل را از بین برنده توانایی آنها برای انجام تقریباً خودکار وظایف خود بدانند. این کارمندان ممکن است به رویاپردازی در مورد یک مهمانی بزرگ در آن شب یا به فکر کردن در مورد آخر هفته بعدی ارزش بیشتری قائل شوند. سایر کارکنان ممکن است ترجیح دهند وقت خود را صرف معاشرت با همکاران کنند. اگر یک شغل توسعه داده شده بیشتر از شغل اصلی نیاز به توجه و تمرکز داشته باشد، معمولاً اکثر کارمندان آن را جالب تر یا چالش برانگیزتر در خواهند یافت، اما برخی افراد ممکن است خواسته ها و کارهای اضافه شده را منفی در نظر بگیرند. از این رو، اهمیت تفاوت‌های فردی برای پیش‌بینی یا درک واکنش‌های کارکنان نسبت به مشاغل بازطراحی‌شده نباید نادیده گرفته شود.

• غنی سازی شغل

غنی سازی شغل (Job enrichment) به توانمندسازی کارکنان (Employees empowerment) برای پذیرفتن مسئولیت و پاسخگویی بیشتر در قبال برنامه ریزی، سازماندهی، اجرا، کنترل و ارزیابی کارشان دلالت دارد. رویکرد غنی‌سازی شغل در دهه 1940 میلادی در IBM آغاز شد. در دهه 1950، تعداد شرکت های علاقه مند به غنی سازی شغل به آرامی رشد کرد. با این حال، آزمایش‌های موفقیت‌آمیز و گسترده در AT&T، Texas Instruments (TI) و Imperial Chemicals در نهایت منجر به افزایش آگاهی از غنی‌سازی شغل و علاقه‌مندی به این رویکرد در دهه 1960 شد. تکنیک‌های مورد استفاده برای غنی‌سازی مشاغل اغلب مختص شغلی است که طراحی مجدد می‌شود.

• به اشتراک گذاری شغل

به اشتراک گذاری یا تسهیم شغل (Job sharing) شغل نوعی تنظیم و چیدمان منعطف کاری است که در آن دو نفر به صورت پاره وقت کار می کنند تا کاری را که یک نفر در یک شغل تمام وقت انجام می دهد، تکمیل نمایند. اشتراک‌گذاری شغل می‌تواند برای کارکنانی که به دنبال کاهش ساعات کاری خود برای مراقبت از شخصی در خانه هستند، یا کسانی که صرفاً به سبک‌تر دنبال حجم کاری خود بدون ترک کار می باشد، جذاب است. چیدمان کاری انعطاف پذیر می تواند به کارفرمایان کمک کند تا کارکنان باتجربه ای را که به دنبال تعادل بین کار و زندگی هستند، حفظ نمایند. به اشتراک گذاری شغل همچنین می تواند هزینه های مزایا و پاداش را برای کارفرمایان بسته به سیاست های آنها کاهش دهد.

در اجرای یک برنامه به اشتراک گذاری شغل، دو کارمند برای تکمیل یک موقعیت شغلی به صورت پاره وقت کار می کنند. ساعات کاری می تواند متغیر باشد: ممکن است آنها بخشی از هفته را با هم کار کنند یا هرگز یکدیگر را نبینند. آنها باید مشخص کنند که آیا هرکدام در زمان های مختلف مسئول این موقعیت شغلی هستند یا اینکه هر یک مسئول وظایف متفاوتی خواهند بود. آنها باید بدانند که چگونه فضای کاری، کامپیوتر و سایر تجهیزات را با هم به اشتراک بگذارند تا وقت خود را برای جستجوی فایل ها تلف نکنند.

دو نوع تقسیم شغلی وجود دارد: «مدل دوقلوها» که در آن کارمندانی که یک شغل را به اشتراک گذاشته اند با هم در پروژه های یکسان و به طور یکپارچه کار می کنند و «مدل جزیره ای» که در آن کارکنان، مستقل از یکدیگر، بر روی وظایف مختلف کار می کنند.

مدل جزیره ای یا تقسیم کنندگان مستقل شغل (Independent job sharers) معمولاً در شرکت‌هایی وجود دارد که بکارگیری پرسنل در آنها به‌جای ساعات کار قانونی تمام وقت در طول هفته (معادل تمام وقت-Full time equivalency)، بر اساس تعداد کارمندان انجام می‌شود، بنابراین کارفرمایان تمایل ندارند تا کارکنان ساعات کمتری کار کنند، زیرا بهره‌وری را کاهش می‌دهد. مزیت این مدل برای کارفرمایان این است که تا دو کارمند با دو تخصص متفاوت را با هزینه مازاد کمی در اختیار داشته باشند.

به عنوان مثال، اگر یک واحد کوچک سازمانی هم به یک مربی آموزشی و هم به یک کارشناس فناوری اطلاعات نیاز دارد، اما کار یا پول کافی برای استخدام دو نفر به صورت تمام وقت و همزمان را ندارد، تقسیم کنندگان مستقل شغل با مهارت‌های مکمل می‌توانند راه‌حلی خوبی باشد. این مدل مانند مدل «دوقلوها» پوشش یکپارچه و بدون عیبی را ارائه نمی دهد، اما کارفرمایان می توانند این کارمندان را به گونه ای آموزش دهند که بتوانند در صورت لزوم یکدیگر را پوشش داده و مکمل همدیگر باشند.

یک مزیت کلیدی این است که آنها همیشه همدیگر را پوشش می دهند و قادرند انعطاف پذیری شغلی لازم برای حفظ کارکنان خوب را ارائه دهند. اگر یکی از تقسیم کنندگان شغل مجبور باشد مرخصی بگیرد یا در تعطیلات باشد، این روش بسیار مفید خواهد بود. این موقعیت شغلی حداقل در حالت پاره وقت، ولی نه تمام وقت، پوشش داده می شود. همچنین کارفرما از مزیت ایده ها و پیشنهادات دو نفر برخوردار خواهد بود. انعطاف پذیری بیشتر شغلی می تواند به تعادل بهتر کار و زندگی و رضایت شغلی بالاتر منجر شود.

به اشتراک گذاری و تقسیم شغل نیز می تواند با مربی گری (منتورینگ) ترکیب شود. کارمندان مسن‌تر و با سابقه بالاتر کاملاً آماده بازنشستگی نیستند، اما می‌خواهند ساعات کاری خود را کاهش دهند، کاندیدای اصلی برای این کار هستند. پیشنهاد تقسیم شغل به کارمندان مسن‌تر می‌تواند به حفظ تخصص و دانش آنها کمک کرده و در عین حال به آنها اجازه می‌دهد که دانش نهادینه شده خود را به همکاران کم‌تجربه خود منتقل کرده و آنها را راهنمایی کنند.

• سیستم های اجتماعی-فنی

مدل سیستم‌های فنی-اجتماعی (The sociotechnical systems model) بر سازمان‌هایی متمرکز است که متشکل از افراد با شایستگی‌های مختلف (سیستم اجتماعی) هستند که از ابزارها، ماشین‌ها و تکنیک‌ها (سیستم فنی) برای ایجاد کالاها یا خدمات ارزشمند برای مشتریان و سایر ذینفعان استفاده می‌کنند. بنابراین، سیستم‌های اجتماعی و فنی باید با توجه به یکدیگر و با توجه به خواسته‌های مشتریان، تامین‌کنندگان و سایر ذینفعان در محیط خارجی طراحی شوند. به دلیل گستردگی، سیستم‌های فنی-اجتماعی پیچیده هستند و بر نحوه انجام کار در سراسر سازمان تأثیر می‌گذارند. ارتباط این مدل با سایر رویکردهای طراحی شغل را به یاد بیاورید! همه سازمان ها سیستم های اجتماعی-فنی هستند، اما همه آنها لزوماً بازتاب دهنده و پذیرنده اصول زیربنای این رویکرد نیستند.

هدف تجزیه و تحلیل سیستم های فنی-اجتماعی یافتن بهترین انطباق ممکن بین فناوری موجود، افراد درگیر و نیازهای سازمان است. یکی از جنبه های مهم این رویکرد، تشخیص وابستگی متقابل وظایف است که مبنایی برای تشکیل تیم ها می شود. پس از تشکیل تیم ها، وظایف خاصی که باید توسط اعضای تیم انجام شود، همراه با روابط بین همه این وظایف، بررسی و لحاظ می شود. این رویکرد مانند رویکرد غنی‌سازی شغل، با موفقیت در سازمان‌های صنعتی به کار گرفته شده است.

رویکرد سیستم‌های فنی-اجتماعی بر تشخیص خواسته‌های ذینفعان خارجی و برون سازمانی (مشتریان، تامین‌کنندگان، سهامداران، سازمان‌های نظارتی، اعتباردهندگان و سایرین) و انطباق داخلی لازم برای پاسخ به آن خواسته‌ها تاکید دارد. از دیدگاه طراحی شغل، تصویب قانون معلولین آمریکایی‌ (ADA) در سال 1990 یکی از این خواسته ها را برای بسیاری از سازمان‌های ایالات متحده ایجاد کرد.

• ارگونومی

به غیر از آن پنج رویکردی که در بالا توضیح داده شد، یک رویکرد دیگر، یعنی ارگونومی بر به حداقل رساندن الزامات فیزیکی و ریسک های کار تمرکز دارد. این رویکرد کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که خواسته‌ها و الزامات شغلی با قابلیت‌های فیزیکی افراد برای انجام آن‌ها بدون خطرات بی مورد سازگار است. این موضوع شامل طراحی وسایل کمکی (از ابزارهای دستی گرفته تا نرم افزارهای کامپیوتری و ابزارها) که برای انجام کارها استفاده می شود، می باشد.

ابتکار Dolby Laboratories را در کارخانه تولیدی خود در بریزبنِ کالیفرنیا، که تقریباً 50 کارگر مونتاژکار دارد، در نظر بگیرید. این کارخانه پردازشگرهای سینمای دیجیتال و تجهیزات صوتی مورد استفاده در تئاتر را تولید می کند. اگرچه حدود 90 درصد از مونتاژ الکترونیکی خودکار است، کارهای دستی تکراری هنوز برای برخی از عملیات ها لازم است. مدیر تولید کارخانه اذعان می کند که مقداری کار دستی و مقداری هم مونتاژ مکانیکی در این کارخانه وجود دارد. علاوه بر این، تکنسین ها کارهای تست و برخی تعمیرات را با دست انجام می دهند. هر چند Dolby Laboratories تاکنون نرخ پایینی را برای سندورم تونل کارپال دست گزارش کرده است، اما به ابزارهای ارگونومیک و آموزش ارگونومیک به عنوان بخشی از یک برنامه کلی ایمنی و بهداشت توجه داشته است. او تیمی از مونتاژکاران را که الزامات و نیازهای استفاده از ابزار درست برای شغل درست را درک می کردند را گردآوری کرد تا ابزارهای محل کار را بررسی نمایند و همچنین آموزش ارگونومیک و ممیزی ابزار را راه اندازی کرد.

منبع: کتاب کار حرفه ای در منابع انسانی (PHRi)، 2022، جلد اول: استعدادیابی