هدف این مقاله شناسایی مولفه‌های موثر بر حوزه رفتار سازمانی، تحلیل تاثیر بحران کرونا بر وضعیت‌های محتمل مولفه‌های آن و تدوین سناریوهای پیش­رو می‌باشد. تحقیق حاضر از نوع کاربردی، با روش آمیخته و ماهیت آینده‌پژوهی دارد. اطلاعات به سه شیوه گردآوری شده اند: روش کتابخانه ­ای، مصاحبه و پرسشنامه. با توجه به استفاده از نرم‌افزارهای میک‌مک و سناریوویزارد برای تجزیه و تحلیل داده‌ها، نوع پرسشنامه به صورت ماتریس آثار متقابل و با پیمایش نظرات از پانل کارشناسان است. سناریوهای خروجی 2 سناریو با سازگاری بالا و 54 سناریو با سازگاری ضعیف را نشان می دهند. نتایج بدست آمده حاکی از آن است که با توجه به تاثیرات کرونا، وضعیت‌های محتمل آینده در حوزه رفتار سازمانی به سمت افزایش احساسات و هیجانات منفی، افزایش نگرش‌های منفی، کاهش رضایت شغلی، کاهش انگیزش، کاهش امنیت شغلی، افزایش استرس، تشکیل تیم‌های مجازی و افزایش گروه‌های رسمی، رهبری دستوری، ارتباطات مجازی، کاهش تعارضات مخرب، مذاکره غیرحضوری، کاهش رسمیت و تمرکز، فرهنگ انفعالی-تدافعی و تهاجمی-تدافعی، و تصمیم ­گیری آمرانه تغییر جهت یافته است.

مقدمه مقاله

تحول و تغییر بدل به یکی از پدیده هاي عادي در جامعه شده و  روندي پیوسته و طولانی دارد. دگرگونی در همه زمینه ­ها، از گذشته تا حال و آینده امتداد داشته و خواهد داشت. آینده نگري در حقیقت پاسخی خردمندانه و حکیمانه به چالش هاي پدید آمده در پی دگرگونی هاست، چنان که تمایل به حس کنجکاوي و نگرانی انسان درباره  سرنوشت خود در آینده، از مهمترین دلیل هاي ضرورت آینده ­پژوهی است (منطقی، 1390).

امروزه جهان با حضور ناگهانی ویروس کرونا، درحال مواجهه با شرایطی متفاوت است. تغییرات در سطح جهان با سرعت بسیار زیاد در حال پیشروی است و سبک زندگی افراد، فرهنگ، اقتصاد، سیاست و تمام ابعاد زندگی بشریت با دگرگونی زیربنائی رو به رو است. این دگرگونی­ ها موجب سردرگمی و ترس در جامعه شده است و صنایع در تلاش هستند تا خود را با شرایط کنونی هماهنگ سازند و به شرایط عادی زندگی بازگردند (صفانیا و برهمند، 1399). همین طور که موج کووید ۱۹ سراسر جهان را می­ پیماید، نوع بشر مجبور به نوآوری و تغییر مسیر کار و زندگی خود می ­شود. در واقع، به منظور بقا، افراد و سازمان‌ها باید در جهان پساکرونا مقاوم‌تر شوند. کرونا، اساساً بحرانی انسانی است، که افراد را مبتلا می‌کند و پیامدهای بسیار زیادی برای کسب ‌وکار و جامعه به همراه دارد و روز به‌روز بر قدرت آن افزوده می‌شود (لون و همکاران، 2020: 2).

شیوع ویروس کرونا، بعد از جنگ جهانی دوم، بزرگترین بحران جهانی به حساب می­آید. همه ­گیری ویروس کرونا چالشی بسیار جدی برای تمامی جوامع به وجود آورده است زیرا موجب دگرگونی در تعاملات اجتماعی افراد و سبک زندگی آنها شده است (صفانیا و همکاران، 1399). محیط کار و مدیریت سازمان‌ها و رفتار افراد نیز از تاثیرات شیوع این ویروس بی نصیب نبوده است. عوامل بیرونی غیرقابل کنترل، یکی از محرک‌های قوی برای تغییر رفتار و عملکرد سازمان‌ها و منابع انسانی محسوب می‌شوند (خارستانی، 1399: 547). گوسپل و یانگ (2020) بیان می­ کنند که تأثیرات اجتماعی – روانی ویروس کرونا بر جهان بسیار جبران ناپذیر است و علاوه بر ضررهای اقتصادی، رسیدگی به شرایط روانی و اجتماعی افراد از اهمیتی دوچندان برخوردار است. شیوع و گسترش بیماری کرونا در جهان و ایران به عنوان یک عوامل بیرونی غیرقابل کنترل، به یک محرک قوی برای تغییر رفتار و عملکرد افراد، در محیط‌های شخصی و سازمانی آنان، تبدیل شده و سازمان‌ها را به ایجاد تغییراتی مهم برای انطباق با شرایط تحمیلی، مجبور نموده است. هدف مشترک تمام این تغییرات بر تداوم شریان حیات کسب‌ وکار، همراه با حفظ سلامت کارکنان و جامعه دلالت دارد. در چنین بستری، مجموعه‌ای از برنامه‌ها، اقدامات و رفتارهای مشترک برای دستیابی به هدف فوق­الذکر در حال شکل­گیری است که همواره در بستر مدیریت مسئولانه سازمان و کارکنان اجرایی می‌گردد (منفرد و خوراکیان، 1393: 3). مشاهدات نشان دهنده افول و تعطیلی برخی کسب و کارهاست و برخی شرکت ها نیز به واسطه مسائل اقتصادی و برای جلوگیری از بحران اقدام به تعدیل نیروی انسانی خود نموده اند که این مسئله به لحاظ نگرشی،رضایت شغلی، امنیت شغلی، توجه به کار گروهی و تیمی دستخوش تغییرات بسیاری در کارکنان شده است. از سوی دیگر نیاز و توجه بسیار زیاد صنایع و سازمان ها به استفاده از تکنولوژی ها و ابزارهای الکترونیک، منجر شده تا موضوع از مرحله تغییر سازمانی فراتر رفته و درگیر تحولات رادیکال در انجام کارها شویم و این موضوع به ظاهر ساده، چالش های زیادی را برای کارکنانی مسن و در عین حال با تجربه ایجاد کرده که با راه حل های معمول قابل مدیریت و کنترل نیست، لذا در این تحقیق تلاش شده تا به این سوال که «سناریوهای پیش روی حوزه رفتار سازمانی بر اساس مدل سه سطحی رابینز و تأثیر ویروس کرونا ۱۹ بر مولفه­ ها و متغیرهای آن چگونه است؟» پاسخ داده شود، بنابراین در چهار بخش یعنی بخش اول؛ بررسی ویروس کرونا و مشخصصه­ های آن، بخش دوم انتخاب و تبیین متغیرهای متاثر از کرونا در حوزه رفتار سازمانی و در بخش سوم ارائه سناریوهای پیش رو و بخش چهارم تحلیلی جامع از تاثیر کرونا بر حوزه رفتار سازمانی را بررسی شده است.

سناریونگاری چیست؟

اندیشیدن دربارۀ آینده برای کارها و اقدامات کنونی انسان امری ضروری است. واکنش بدون اندیشیدن به آینده امکان پذیر است، اما کنش امکان پذیر نیست؛ چراکه عمل نیاز به پیش‌بینی دارد. بدین ترتیب، تصویرهای آینده (آرمان‌ها، اهداف، مقاصد، امیدها، نگرانی‌ها و آرزوها) پیشران‌های اقدامات فعلی ما هستند؛ بنابراین، آینده امری است که مردم می‌توانند آن را با اقدامات هدفمند خود طراحی کرده و شکل دهند (حسینی و مظفری، 1395: 7). سناریونگاری به عنوان یکی از روش‌های آینده­ پژوهی، ابزاری برای تحلیل سیاست‌ها و شناخت شرایط، تهدیدات، فرصت‌ها، نیازها و ارزش‌های برتر آینده است (بنیاد توسعه فردا، 1384: 44). سناریو چهرۀ آینده است و پیشگویی نیست. هدف سناریوسازی، گسترش تفکر دربارۀ آینده و عریض ترکردن طیف بدیل‌هایی است که می‌تواند مورد نظر باشد. در سناریونگاری، سناریوها به طرز ماهرانه‌ای گزینه‌های گوناگون آینده و چگونگی تحقق آن‌ها را ترسیم می‌کند و انواع احتمال‌ها دربارۀ آیندۀ موضوع را بیان می‌کند (زیاری و دیگران، 1396: 81). هدف از به کارگیری سناریوها، ایجاد فضایی از ممکنات است که در آن کارایی سیاست‌های اتخاذشده در برابر چالش‌های موجود آینده در بوتۀ آزمایش قرار می‌گیرند (عابدی جعفری، 1389: 348). برنامه‌ریزی بر پایۀ این سناریوها، یک ابزار مؤثر برنامه‌ریزی راهبردی برای برنامه‌ریزی بلندمدت در شرایط نامشخص است. این به ما کمک می‌کند تا با راهبرد مطلوب و مؤثر، اقدام به تدوین طرح‌ها برای موقعیت‌های غیرمنتظره و انتخاب مسیر درست و مناسب مربوط به مسائل کنیم. با این حال، نوشتن سناریو تنها یک ابزار برنامه‌ریزی نیست، بلکه یک ابزار آموزشی مؤثر و کارآمد است. فکرکردن در سناریوها به ما کمک می‌کند منطق توسعه را درک کنیم، نیروهای محرک را شناسایی و همچنین عوامل کلیدی، بازیگران مؤثر و بالقوه در توسعه و پیشرفت را جهت اعمال نفوذ بر شرایط، برای ترسیم آیندۀ مطلوب را به کار ببندیم (مینتزبرگ، 1394: 187).

ببینید آینده منابع انسانی در سال 2030 چگونه خواهد بود!

شناسایی ابعاد رفتار سازمانی

رفتار سازمانی به بررسی تأثیر افراد، گروه‌ها و ساختار سازمانی بر رفتارهای داخل سازمان پرداخته و هدف از آن، به‌کارگیری این دانش در راستای افزایش کارآیی سازمان می‌باشد (رابینز و جاج، 1397: 24). در رفتار سازمانی با سه سطح تحلیل روبرو هستیم و با حرکت از سطح فردی به گروهی و سطح سازمانی، به طور خودکار درک­مان از رفتارهای درون سازمان بیشتر می‌شود. این سه سطح سنگ بنای ساختمان هستند که هر کدام بر پایه سطح قبلی بنا می‌شود (رابینز و جاج، 1397: 41).

بعد فردی شامل ویژگی‌های بیوگرافیک، شخصیت، هوش، توانایی‌ها، نظام اعتقادی، نگرش‌ها، ادراک، یادگیری و انگیزش؛ بعد گروهی شامل تیم و گروه کاری، رهبری، ارتباطات، قدرت، سیاست، تعارض و سرمایه اجتماعی و در نهایت بعد سازمانی شامل استراتژی، ساختار، تکنولوژی، طراحی کار، فرهنگ، جو و محیط می‌باشد (رابینز و جاج، 2017؛ واگنر و هالنبک، 2010؛ مورهد و گریفین، 2010؛ ترکزاده و دهقان هراتی، 2016؛ ترک­زاده و همکاران، 1396؛ افجه و همکاران، 1397). ابعاد و مولفه‌های رفتار سازمانی و تعریف هر یک از موارد مذکور به شرح جدول زیر می‌باشد:

تاثیر کرونا بر رفتار سازمانی

با بررسی تحقیقات صورت گرفته در ایران و جهان در خصوص تاثیر ویروس کرونا بر ابعاد رفتار سازمانی (جدول زیر) مشاهده می‌شود، تحقیق جامعی که تمامی ابعاد رفتار سازمانی را در نظر بگیرد وجود ندارد و مقالات چندی تنها به بررسی بخشی از رفتارهای فردی متاثر از کرونا پرداخته­ اند. همچنین بر اساس جستجوهای محققین، پژوهش منسجمی با رویکرد سناریونگاری به مطالعه سناریوهای رفتار سازمانی نپرداخته است. بنابراین موضوع این تحقیق، تاکنون مورد بررسی قرار نگرفته است.

یافته ها

برای شناسایی مولفه‌ها و متغیرها، از خبرگان نظرخواهی شد. مولفه‌های نهائی شناسایی شده به شرح جدول زیر می‌باشد:

از نرم‌افزار میک‌مک و تحلیل ماتریس متقاطع برای استخراج مولفه‌های کلیدی مؤثر در رفتار سازمانی استفاده شد. طبق نتایج به دست آمده از نرم‌افزار میک‌مک، آثاری که هریک از متغیرها بر کل سیستم حوزه رفتار سازمانی می‌گذارند، در شکل زیر آورده شده است. متغیرهایی که در ناحیه بالا-راست هستند دارای دو ویژگی مشترک تأثیرگذاری و تأثیرپذیری بالا هستند و حالتی دووجهی دارند که چهارده متغیر در این منطقه قرارگرفته ­اند.

خروجی میک‌مک به عنوان ورودی نرم‌افزار سناریوویزارد مورد استفاده قرار می‌گیرد. با توجه به اینکه هدف شناسایی مهم‌ترین عوامل تعیین کننده و تأثیرگذار در رفتار سازمانی است و پایداری تحلیل‌های نرم‌افزار سناریوویزارد و سناریوهای خروجی با انتخاب مولفه‌های دووجهی تحقق می‌یابد، این 14 مولفه به عنوان مولفه‌های کلیدی انتخاب شدند. سپس وضعیت‌های محتمل هر مولفه (متغیرها) که برای هر کدام قابل تصور هستند مشخص می‌شوند. با توجه به تاثیرات کرونا، وضعیت احتمالی «تداوم روند قبل از کرونا» از تحلیل‌های بعدی کنار گذاشته شد. لذا 34 متغیر تعیین گردیدند. متغیرها برای هر مولفه متفاوت بوده و تعداد آن‌ها بین 2 تا 4 وضعیت متفاوت می‌باشد. 14 مولفه شناسایی شده و متغیر‌های آن‌ها در جدول 5 ارائه شده است.

با مشخص شدن وضعیت‌های احتمالی، پرسشنامه‌ای به صورت ماتریس اثرات متوازن متقابل 34×34 طراحی و در اختیار پانل کارشناسان قرار گرفت. در این پرسشنامه، وضعیت‌ها می‌توانند تأثیرگذاری افزایشی یا تأثیرگذاری کاهشی را نیز نشان دهند. براساس چارچوب این ماتریس، اثرگذاری عوامل برهم در قالب طیف 3+ تا 3- (3+: تاثیر شدید مستقیم؛ 2+: تاثير متوسط مستقيم؛ 1+: تاثير كم مستقيم؛ صفر: عدم تاثير؛ 1-: تاثيركم معكوس، 2-: تاثير متوسط معكوس؛ 3-: تاثير شديد معكوس) می‌باشد. سؤال محوری این پرسشنامه این است که اگر وضعیت A1 از مولفه کلیدی A در رفتار سازمانی اتفاق بیفتد، چه تأثیری بر وقوع یا عدم وقوع وضعیت B2 از مولفه کلیدی B خواهد داشت و به همین ترتیب تا آخرین وضعیت احتمالی در آخرین مولفه کلیدی ادامه می‌یابد.

بعد از وارد نمودن میزان تاثیر در سناریوویزارد و اجرای آن، در نهایت از تعداد 165888 سناریوی ممکن، تعداد 2 سناریوی قوی با سازگاری بالا و 54 سناریوی ضعیف به دست آمد. به عبارت دیگر، 2 سناریو با امتیاز تاثیر بسیار بالا در حوزه رفتار سازمانی وجود دارد. 54 سناریوی دیگر با احتمال ضعیف نیز وجود دارند که با توجه به دشواری و زمان‌بر بودن تحلیل این تعداد، از بررسی‌ها کنار گذاشته شدند. متغیرهای 2 سناریوی قوی به صورت جدول زیر می‌باشد:

نتیجه ­گیری و پیشنهادات

با تحلیل مصاحبه‌های صورت گرفته و نتایج حاصل از نرم‌افزارهای میک‌مک و سناریوویزارد، دو سناریوی قوی بدست آمد که دارای وضعیت‌های احتمالی؛ افزایش احساسات و هیجانات منفی، افزایش نگرش‌های منفی، کاهش رضایت شغلی، کاهش انگیزش، کاهش امنیت شغلی، افزایش استرس، تشکیل تیم‌های مجازی و افزایش گروه‌های رسمی، رهبری دستوری، ارتباطات مجازی، کاهش تعارضات مخرب، مذاکره غیرحضوری، کاهش رسمیت و کاهش تمرکز، فرهنگ انفعالی-تدافعی و تهاجمی-تدافعی، و تصمیم­ گیری آمرانه بودند و تنها در دو وضعیت با یکدیگر تفاوت داشتند. در ادامه به تشریح هر کدام پرداخته می شود:

افزایش احساسات و هیجانات منفی: نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که احساسات و هیجانات ناشی از تاثیر کرونا در سازمان‌ها روند افزایشی در پیش گرفته است. از زمانی که کرونا شیوع پیدا کرده تعدادی از کارمندان همواره با نگرانی و احساس ترس در محل کار حاضر می‌شوند و این تاثیر مستقیمی بر احساسات و خلقیات فرد در محل کار می‌گذارد و هنگامی که یکی از همکارن وی به این ویروس مبتلا می­شود این موضوع شدت می‌یابد. این شرایط حضور کارمند و یا مدیران در محل کار را با نوعی عذاب مواجه کرده و فرد در احساسات خود همواره با یکی از احساسات خشم، نفرت، ترس، شادی، غم، و بهت و تعجب مواجهه می­ شود.

افزایش نگرش‌های منفی: تعدیل نیروی کار، اتخاذ سیاست‏های دورکاری و یا شیفت ‏بندی کارکنان که به منظور پیشگری از شیوع کرونا در کشور انجام شد به طور محسوسی در نگرش‏ های کارکنان نسبت به اقدامات مدیران بالادستی و ایجاد فشار روانی، حس ترس، خشم، عدم اطمینان و ناامنی شغلی تأثیر گذاشت به نحوی که این امر منجر به کاهش رضایت شغلی (شانگ و تانگ، 2020) و تعهد‏‏سازمانی که دو نگرش اصلی شغل می‏باشند، می‏گردد. نظرات اعضای پانل کارشناسان نیز افزایش نگرش‌های منفی را تایید می‌کند.

کاهش رضایت شغلی: تحقیقات نشان می‌دهد که لذت‌بردن از کار همیشه تنها عاملی بوده که قوی‌ترین همبستگی را با سطوح بالای رضایت شغلی داشته‌است. مشاغل دلچسبی که امکان آموزش، تنوع، استقلال و کنترل را فراهم می‌کنند می‌توانند اکثر کارمندان را راضی نگه دارند (رابینز و جاج، 2009: 94). نتایج این تحقیق نشان می­ دهد که از رضایت شغلی کاسته شده است. بحران کرونا در محیط‌های کاری تغییراتی ایجاد کرده‌است. برخی از مشاغل مدل دورکاری را برای پیشبرد امور سازمان خود انتخاب کرده‌اند و برخی کماکان بر حضور فیزیکی تاکید دارند. این روش­ها با چالش‌هایی همراه شده است. به سادگی می‌توان دید بسیاری از کارمندان از مهارت و توانمندی لازم برای کار از راه دور، برخوردار نیستند و حضور فیزیکی تنش ­هایی را بر کارکنان و سازمان وارد می­کند. مدیران نیز به همین خاطر فشار بیشتری به این افراد خواهند آورد و لذا نه خروجی مطلوب حاصل می‌شود و نه لذتی از کار عاید فرد خواهد شد.

کاهش انگیزش: انگیزش عبارت است از فرایندی که شدت، راستا و ثبات فرد در تلاش برای دستیابی به یک هدف را مشخص می‌کند (رابینز و جاج، 1397: 177). با شیوع ویروس کرونا و اعمال محدودیت‌ها و قرنطینه، سازمان‌ها هم به اجبار فعالیت‌های خود را محدود نمودند و این مساله موجب کاهش درآمد سازمان‌ها گردید. سازمان‌ها به منظور حفظ بقای خود اقداماتی همچون تعدیل نمودن منابع انسانی، قطع و یا کم نمودن امکانات رفاهی (حذف ناهار، سرویس ایاب ذهاب، بیمه تکمیلی و… )، تقلیل ساعات کاری و پرداخت کمتر به کارکنان، تبدیل نمودن قراردادهای بلند مدت به کوتاه مدت، انجام دورکاری، نقص در سوابق بیمه به دلیل حضور ناقص در محل کار، از دست دادن شغل، جایگزین نمودن مرخصی استحقاقی کارکنان با روزهای عدم حضور در محیط کار، اعمال فشار روحی و جسمی بر روی کارکنان و … انجام دادند که هر کدام به نوعی بر روی رفتار سازمانی کارکنان و انگیزه آنها تاثیراتی اعمال نمود. تمامی این موارد براساس نظریه‌ها و تئوری‌های انگیزش از جمله تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو، تئوری انتظار، تئوری برابری به تنهایی می‌توانند انگیزه کارکنان را در سازمان تحت تاثیر قرار دهد که نتایج این تحقیق نیز نشان دهنده کاهش انگیزش کارکنان است..

کاهش امنیت شغلی: ویروس کرونا وضعیت جهان را به کلی تغییر داده و باعث تعطیلی بسیاری از کسب و کارها و شرکت‌ها شده است. فشار اقتصادی همچنین باعث شده بسیاری از شرکت‌ها کارکنان خود را اخراج کرده یا به آن‌ها مرخصی بدون حقوق دهند. ویروس کرونا امنیت شغلی کارکنان بسیاری را به خطر انداخته و ادامه وضعیت کار در کل جهان را در هاله‌ای از ابهام قرارداده است. همین عوامل باعث کاهش امنیت شغلی یا احساس عدم امنیت شغلی شده است.

افزایش اضطراب و استرس: جمع­ بندی نظرات کارشناسان در این تحقیق نیز افزایش اضطراب و استرس را تایید می‌نماید. استرس وضعیت پویایی است که در آن فرد با فرصت تکلیف یا منبعی روبرو می‌شود که با آنچه خواهان آن بوده ارتباط داشته و نتیجه آن برایش هم مهم است و هم نامعلوم. محققان دریافته­ اند بیماری همه گیر کووید 19 عاملی در افزایش مشکلات روانی شده و این مشکلات بر عملکرد شغلی افراد نیز تاثیرگذار بوده است. عوامل استرس‌زا در کار بر سلامت جسمی و روانی افراد تاثیر دارد.

تشکیل تیم‌های مجازی و افزایش گروه‌های رسمی: نتایج این تحقیق نیز نشان می‌دهد که تمایل به تشکیل تیم‌های مجازی در سازمان‌ها بیشتر شده است. از آنجایی که کار تیمی در ایران با مشکلات زیادی از قبیل ظاهرسازی و مسئولیت ناپذیری روبه ‏رو است و فضای همدلی که پیش ‏زمینه کار تیمی اثربخش می‌باشد در بسیاری از سازمان‏‌ها وجود ندارد، در این شرایط استفاده از تیم ‏های کاری مجازی نیز مشکلاتی را به همراه داشته دارد. پیاده ‏سازی سیستم دورکاری مستلزم ادامه فعالیت‏های کار تیمی به صورت مجازی است. در تیم‏های مجازی افرادی که در کنار هم حضور ندارند، برای دستیابی به هدفی مشترک از طریق تکنولوژی کامپیوتری با هم ارتباط برقرار می‏ کنند. وقتی اعضای تیم هرگز رودررو دیدار نکنند، تعامل و ارتباط میان آنها دچار مشکل خواهد شد؛ وقتی نفرات از هم جدا می‌شوند، اعتماد و همکاری از بین می‌رود و حجم کاری کارمندان مشخص نخواهد بود. البته این چالش در ابتدای شیوع کرونا بیشتر نمایان بود و با گذشت زمان به تدریج سازمان‏ ها و کارکنان با این شیوه ارتباطی هماهنگ شده و یا ناچاراً آن را پذیرفتند. همچنین برخی از کارشناسان این تحقیق معتقدند که بهره ­مندی از گروه‌های رسمی نیز افزایش پیدا کرده که ممکن است به دلیل تمایل سازمان‌ها به تصمیم گیری‌های متمرکز و پیشبرد سریع امور برای غلبه بر تغییرات روزمره حاصل از بحران کرونا باشد.

رهبری دستوری: با توجه به اینکه پاندمی کرونا اقتضائات خاص خود را دارد، طبیعتاً یک رهبر موفق، رهبری است که این شرایط را به خوبی بشناسد، تبیین کند، برنامه‌ریزی نماید و هدایت خود را بر اساس این شرایط اعمال کند. شیوع ویروس کرونا رهبران‏ اغلب شرکت‌های خصوصی و بسیاری از سازمان‏های دولتی را با چالش مواجه کرده است. سازمان‏های دولتی در ایران به دلیل ماهیت خشک و انعطاف‏ ناپذیری که دارند؛ تا حد امکان از همگام شدن با نوآوری‏ های موجود و بهره‏ گیری از تکنولوژی‏های جدید، اجتناب می‏ ورزند. در این میان وقوع بحران کرونا با ایجاد محیطی متلاطم نیازمند تغییرات ساختاری و رفتاری سریع برای غلبه بر شرایط حاکم می‏ باشد. در چنین محیطی تصمیم‏ گیری‏های سریع و رهبری مشارکتی نیاز است (دوتا و همکاران، 2020).

نتایج این تحقیق نشان می‌دهد رهبری سازمان‌ها به سمت رهبری با سبک دستوری و آمرانه در حرکت است. لذا مقتضی است در این شرایط علاوه بر دور شدن از سبک رهبری دستوری به رهبری مشارکتی، تفویضی با محوریت و آنلاین و دیجیتالی توجه شود. توجه به شفافیت، ارتباطات به موقع و صحیح، استفاده از ساختار کلمات مناسب، واقع بینی و در عین حال خوش‏بینی از جمله مواردی است که رهبران در دوران بحران کرونا می‌بایست بدان توجه نمایند (آنتونیو و گراهام، 2020).

ارتباطات مجازی: در دوران بحران کرونا با توجه به توصیه دولت‌ها مبنی بر حفظ فاصله اجتماعی، بسیاری از عملیات‌های سازمانی و فروش محصولات به صورت مجازی پیگیری می‌شود. تغییرات مهمی در ارتباطات سازمانی ایجاد شده‌است، از ارتباط مدیر با کارمندان تا ارتباط سازمان با مشتریان، همگی دستخوش تغییر شده‌اند. به واسطه بروز ناگهانی بحران، مدیران تصوری از چگونگی برقراری ارتباط اثربخش با قسمت‌های مختلف داخل و بیرون سازمان ندارند و همین ابعاد ناشناخته موجب دستیابی به نتایج جدیدی شده‌است. به عنوان نمونه در تحقیقی مصاحبه‌شوندگان اشاره کردند که ارتباطات آنلاین و مجازی، به طور متوسط دارای اثربخشی کمتری از ارتباطات معمول است به این معنا که برای رسیدن به نتیجه مشخصی در طول یک جلسه زمان بیشتری لازم است بنابراین اکثر مصاحبه‌شوندگان گفته‌اند که ساعات طولانی‌تری را به کار اشتغال دارند (کورتز و جانسون، 2020).

در زمان بروز بحران، ارتباطات میان بخش‌های مختلف سازمان مختل می‌شود و این موجب بروز آشفتگی، تشویش و سردرگمی کارمندان و مشتران می‌گردد. آرجنتی (2020) خصوصاً به رهبران و مدیران پیشنهاد می‌کند که در تمام طول بحران با افراد اصلی خود در ارتباط مداوم باشند و برای واکنش سریع به اتفاقات و ارتباط میان بخش‌های مختلف سازمان، تیمی برای ارتباطات متمرکز در سازمان ایجاد شود. کارمندان به عنوان مهمترین افراد یک سازمان و تصویرسازان سازمانی، دارای ذهنیتی روشن و امیدوار نسبت به شرایط در آینده باشند تا ارتباطات خارج از سازمان نیز با مشکل روبرو نشود، لذا لازم است به طور پیوسته با آنها ارتباط برقرار شود و اطلاعات به طور منظم در یک بستر قابل دسترسی و مشاهده برای کارمندان انتشار یابد.

کاهش تعارضات مخرب: تحقیقات نشان داده‌است که ضعف ارتباطات بیش از هر عامل دیگری به عنوان سرمنشأ تضادهای میان فردی بیان شده‌است همچنین مشخص شده که مهمترین عامل موفقیت‌ گروه‌ها، نبود ارتباط اثربخش است (رابینز و تیموتی، 1399: 336). برخورد صحیح و علمی مدیران در مراحل مختلف شروع اختلاف تا پایان آن می‌تواند از بروز بحران و از هم پاشیدگی سازمان‌ها و فعالیت‌های اقتصادی جلوگیری نماید (جهاندیده، 1384: 10). بروز بحران کرونا باعث ایجاد تعارضات بین سازمانی، صف و ستاد، ساختاری، افقی، عمودی و کارکردی به دلایل؛ 1) رقابت بر سر منابع محدود 2) ارتباطات ناقص 3) کارهای به هم وابسته 4) پیچیدگی سازمان 5) قوانین نامشخص و غیر منطقی 6) انتظارات برآورده نشده 7) تعارض سرکوب شده یا حل نشده 8) تصمیم‌گیری جمعی (به صورت بالقوه هرچه تعداد افراد بیشتر باشد امکان تعارض بیشتر خواهد بود) و 9) تصمیم‌گیری با اجتماع نظرها (ضرورت وجود اجماع نظر در میان همة افراد گروه) در سازمان‌ها شده است که می‌تواند از دلایل ایجاد تعارضات مخرب باشد.

مذاکره غیرحضوری: یکی از مهم‌ترین مهارت‌های ارتباطی، مهارت در مذاکره است. مذاکره مهم‌ترین و رایج­ترین وسیله برقراری ارتباط بین انسان‌هاست و پیشرفته‌ترین سطح این است که با دیگران برای تأمین نیازهای خود به توافق برسیم (کوشکی جهرمی و همکاران، 1398: 28). نتایج این تحقیق تمایل سازمان‌ها برای بکارگیری مذاکرات غیرحضوری را نشان می‌دهد. با توجه به جهان‌گیری بیماری کرونا و محدودیت‌های رفت و آمد، سازمان‌هایی که برای مذاکرات، عادت به برقراری روابط چهره‌به‌چهره دارند، یا هم‌چنان بر این امر اصرار داشته و از روش‌های غیرحضوری پرهیز دارند، با مشکل جدی مواجه شده‌اند.

کاهش رسمیت: ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند (رضائیان، 1398). تاثیرات ویروس کرونا موجب تغییرات ساختاری در سازمان‌ها گردید که می‌توان به مواردی چون؛ تقسیم کار مجدد در میان واحدها جهت توزیع متوازن بار کاری، حرکت به سمت پیچیدگی کمتر و یا اصطلاحاً تخت‌تر شدن سازمان به منظور تسریع در روند تصمیم‌گیری، بکارگیری مکانیزم‌های کنترلی جدید، کاهش رسمیت، و حرکت به سوی عدم تمرکز به دلایل شرایط اقتصادی، افزایش انگیزش کارکنان، غلبه بر تغییرات محیطی و ایجاد کارایی سازمان‌ها اشاره نمود. به نظر می‌آید ساختارهای سازمانی در ایران نیازمند بازنگری اساسی می‌باشد و ساختارهای بلند، رسمیت بالا، تمرکز زیاد، کنترل شدید، تفکیک زیاد در بسیاری از سازمان‌ها دیگر پاسخگوی نیازها نمی‌باشد.

فرهنگ انفعالی-تدافعی و تهاجمی-تدافعی: فرهنگ سازمانی به سیستمی از ارزش‌های مشترک میان اعضا اشاره دارد که سازمان را از سازمان‌های دیگر متمایز می‌کند (رابینز، جاج، 2009: 567). فرهنگ سازمانی با بروز بحران کرونا دچار تحولاتی شده‌است. مواردی نظیر وجود الگوهای رفتاری، پر رنگ بودن نظام پاداش و تنبیه، فضای رسمی یا غیررسمی سازمان، مدل‌ها و فرآیندهای کاری، ساختار قدرت، وجود ساز و کارهای حمایتی و میزان تطبیق‌پذیری سازمان‌ها موجب تغییرات متفاوت در رفتار و فرهنگ سازمانی می‌شود. کوک و لافرتی (۱۹۸۷) در مدلی به سه نوع فرهنگ با عناوین فرهنگ سازنده، فرهنگ انفعالی- تدافعی و فرهنگ تهاجمی -تدافعی اشاره نموده است. بر خلاف آنچه انتظار می­رود فرهنگ سازمانی بجای فرهنگ شغلی سازنده، انعطاف‌پذیر و چابک به سمت فرهنگ­های انفعالی- تدافعی و تهاجمی –تدافعی سوق یافته است. تصمیم­گیری آمرانه: مدیران می‌دانند که تصمیم‌گیری‌های خوب و سریع تحت بهترین شرایط نیز چالش برانگیز است اما دشوارترین تصمیم‌گیری‌ها زمانی است که محبور به اتخاذ تصمیم‌هایی نامشخص و پرخطر هستند. هنگامی که با یک بحران که حاوی عدم اطمینان و نامعینی است مثل بحران کرونا روبرو هستیم، سازمان‌ها با حجمی از این تصمیمات که تصمیماتی قمارگونه است، مواجه هستند (آلکساندر، 2020). وروم و یتون سه سبک عمده برای تصمیم‌گیری بر روی طیفی از تصمیم‌گیری انفرادی تا گروهی معرفی نموده­اند: آمرانه، مشاوره­ای و گروهی (کریتنر و کینیکی، 1391). با توجه به تغییرات سریع در دوران بحران کرونا و مسائل برآمده غیرمنتظره به خصوص اطلاعات کم و ناقص در مورد نتایج تصمیمات، مدیران لازم می‌دانند تصمیمات متمرکز و فوری و بدون کسب نظرات و جلب مشارکت کارکنان اتخاذ کنند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که سبک تصمیم‌گیری در سازمان‌ها به سمت سبک آمرانه گرایش یافته است.

نویسنده این مقاله دکتر علیرضا کوشکی جهرمی استادیار گروه مدیریت دولتی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبائی تهران می باشد و در فصلنامه مدیریت رفتار سازمانی به چاپ رسیده است. بنده افتخار همکاری با ایشان را در تمامی مراحل پژوهش داشتم و از تجارب و نکات ارزنده ایشان بهره مند گردیدم. متن اصلی مقاله از اینجا قابل دانلود و مشاهده می باشد.

کتاب راهنمای کاربردی نرم افزار سناریوویزارد (تدوین راهبردهای سازمانی با رویکرد سناریونگاری)-ویرایش دوم

(ارسال…

1,900,000 ریال

اکنون خرید کنید