آسیب‌شناسی سازمانی: منابع و کنترل

آسیب‌شناسی سازمانی: منابع و کنترل

این مقاله به بررسی مفهوم آسیب‌شناسی سازمانی، علل و روش‌های کنترل آن می‌پردازد. آسیب‌شناسی سازمانی به نقایص ساختاری و مشکلاتی اشاره دارد که عملکرد عادی سازمان را مختل کرده و مانع از دستیابی به اهداف می‌شود. منابع اصلی این مشکلات شامل جو سازمانی نامناسب، مدیریت ضعیف زمان، بی‌کفایتی فنی و حرفه‌ای، و عدم مسئولیت اجتماعی است. مقاله راهکارهایی مانند بهبود جو سازمانی، مدیریت مؤثر زمان، تفویض اختیار، تشویق نوآوری و اجرای مدیریت کیفیت جامع (TQM) را برای کنترل آسیب‌شناسی سازمانی پیشنهاد می‌کند. همچنین، اهمیت تغییرات سازمانی و نحوه مدیریت آن‌ها برای پیشگیری از مشکلات آینده مورد تأکید قرار گرفته است. این مطالعه برای مدیران و سازمان‌هایی که به دنبال بهبود عملکرد و ایجاد محیطی سالم و پویا هستند، بسیار مفید و کاربردی است.



این مقاله به بررسی مفهوم آسیب‌شناسی سازمانی، علل و روش‌های کنترل آن می‌پردازد. این مقاله نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که به دلیل موقعیت‌های آسیب‌شناختی درگیر تعارض شده‌اند، نمی‌توانند به اهداف خود دست یابند. منابع آسیب‌شناسی سازمانی شامل موارد زیر است: جو سازمانی نامناسب، مدیریت ضعیف زمان، عدم واگذاری مؤثر مسئولیت‌ها، بی‌کفایتی فنی، بی‌کفایتی حرفه‌ای، وجود کارگران غیرمولد بدون پتانسیل توسعه، مدیریت نامناسب، عدم مسئولیت اجتماعی، منابع مادی ناکافی و کمبود ارتباط مؤثر. نویسنده از این دیدگاه حمایت می‌کند که آسیب‌شناسی سازمانی را می‌توان از طریق بهبود عوامل ذکر شده و مدیریت مؤثر تغییرات سازمانی کنترل کرد.

مقدمه

سازمان‌هایی که به دلیل وضعیت آسیب‌شناختی درگیر تعارض شده‌اند، به سختی به اهداف خود دست می‌یابند. این امر در موقعیت‌های گیج‌کننده‌ای مانند جو سازمانی ضعیف، مدیریت ضعیف زمان، بی‌کفایتی فنی، بی‌کفایتی حرفه‌ای، وجود کارگران غیرمولد و بدون پتانسیل توسعه، مدیریت ضعیف کیفیت، بی‌مسئولیتی اجتماعی، منابع مادی ناکافی و فقدان ارتباطات مؤثر رخ می‌دهد. این موقعیت‌های آسیب‌شناختی ممکن است در نتیجه شکست منابع انسانی در انجام کار درست در زمان مناسب ایجاد شوند. این مطالعه به بررسی چگونگی کاهش چنین مشکلاتی می‌پردازد.

آسیب‌شناسی سازمانی: منابع و کنترل


فرهنگ لغت پزشکی استدمن (2000) آسیب‌شناسی را این‌گونه تعریف می‌کند: «علم پزشکی و عمل تخصصی مربوط به تمام جنبه‌های بیماری، با اشاره به ماهیت اساسی، علل و توسعه شرایط غیرطبیعی و همچنین تغییرات ساختاری و عملکردی که منجر به فرآیندهای بیماری می‌شود.» همچنین می‌توان آن را به عنوان مطالعه بیماری‌ها یا ناهنجاری‌ها یا به ویژه تغییرات در بافت‌ها یا اندام‌هایی که با بیماری مرتبط هستند تعریف کرد. این یک انحراف از وضعیت سالم طبیعی است. به مواد یا موجوداتی که باعث بیماری می‌شوند، پاتوژن می‌گویند.

بنابراین، آسیب‌شناسی سازمانی را می‌توان به عنوان نقایص ساختاری، موقعیت‌ها یا مشکلاتی تعریف کرد که بر عملکرد عادی بخش‌ها یا اجزای مختلف سازمان تأثیر می‌گذارند و منجر به انحراف از تحقق اهداف سازمان می‌شوند. نویسندگانی مانند پیتر دراکر و کریس آگیریس از این ادعا حمایت می‌کنند که یک سازمان می‌تواند در وضعیت ناسالم قرار گیرد. آگیریس (1960) سازمانی را که در وضعیت ناسالم قرار دارد، «از نظر ارزش‌شناسی خوب» توصیف کرده است. اگر همه بخش‌های آن برای پیشبرد اهداف کلی به خوبی هماهنگ و مرتبط نباشند و قادر به پاسخگویی به نیازهای داخلی و خارجی برای تغییر نباشند، سازمان از نظر ارزش‌شناختی خوب نیست. از سوی دیگر، یک سازمان از نظر ارزش‌شناختی خوب است که تمام بخش‌های آن برای پیشبرد اهداف کلی به خوبی هماهنگ و مرتبط باشند و قادر به پاسخگویی به نیازهای داخلی و خارجی برای تغییر باشند (Pugh et al., 1971).

آسیب‌شناسی سازمانی ممکن است از نقایص ساختاری، شیوه‌های بد مدیریتی و نگرش‌های منفی کارگران ناشی شود. منابع، علائم یا نشانه‌های مشکلات یا بیماری‌های سازمانی عبارتند از: جو سازمانی نامناسب، مدیریت ضعیف زمان، عدم واگذاری مؤثر مسئولیت‌ها، ناتوانی فنی، بی‌کفایتی حرفه‌ای، وجود کارگران غیرمولد بدون پتانسیل توسعه، مدیریت کیفیت ضعیف، بی‌مسئولیتی اجتماعی، منابع مادی ناکافی و عدم ارتباط مؤثر.

با وجود علائم یا نشانه‌های آسیب‌شناسی سازمانی، می‌توان آن را از راه‌های زیر کنترل کرد:

  1. تضمین جو سازمانی مطلوب: جو سازمانی تأثیرات ذهنی و ادراک شده سیستم، سبک غیررسمی مدیران و سایر عوامل محیطی مهم بر نگرش‌ها، باورها، ارزش‌ها و انگیزه افرادی است که در یک سازمان خاص کار می‌کنند (لیتوین و استرینگر، 1968). جو سازمانی خوب به تضمین کارایی اداری کمک می‌کند و کارایی اداری نیز به اطمینان از جو سازمانی خوب کمک می‌کند. لیتوین و استرینگر پیشنهاد کردند که جو سازمانی را می‌توان با درخواست از اعضای یک سازمان برای پاسخگویی به موارد پرسشنامه مربوط به موارد زیر اندازه‌گیری کرد:
    • ساختار: احساسی که کارکنان در مورد محدودیت‌های گروه دارند، تعداد قوانین، مقررات و رویه‌ها.
    • مسئولیت‌ها: احساس رئیس خود بودن.
    • پاداش: احساس پاداش برای یک کار خوب انجام شده. تاکید بر پاداش‌های مثبت به جای تنبیه. عادلانه بودن سیاست‌های پرداخت و ارتقاء.
    • ریسک: احساس خطرپذیری و چالش، در تقابل با ایمن‌بازی.
    • گرما: احساس رفاقت کلی. تاکید بر محبوب بودن و شیوع گروه اجتماعی دوستانه.
    • حمایت: کمک‌رسانی درک شده از سوی مدیران و سایر کارکنان. تاکید بر حمایت متقابل.
    • استاندارد: اهمیت درک شده از اهداف ضمنی و آشکار و استاندارد عملکرد.
    • درگیری: احساس اینکه مدیر و سایر کارگران می‌خواهند نظرات متفاوتی را بشنوند. تاکید بر آشکار کردن مشکلات در فضای باز.
    • هویت: احساس تعلق به شرکت و عضو ارزشمند تیم کاری بودن.
  2. مدیریت صحیح زمان: زمان منتظر هیچ‌کس نیست. کارایی اداری تنها زمانی تضمین می‌شود که یک مدیریت زمان مؤثر وجود داشته باشد. مدیریت زمان به توانایی یک فرد یا گروهی از افراد برای برنامه‌ریزی و اجرای مؤثر یک وظیفه یا مسئولیت در یک محدوده زمانی مشخص اشاره دارد. افراد در یک سازمان برای هر کاری که انجام می‌دهند محدودیت زمانی مشخصی دارند. مطالعه زمان به عنوان یک ابزار واقعی برای کارایی اداری بیش از یک قرن قدمت دارد. توانایی افراد در یک سازمان برای انجام کارها به طور مؤثر در محدوده زمانی تعیین شده سازمان در تضمین کارایی اداری بسیار مهم است. همچنین باید از دیر آمدن و غیبت اجتناب شود (چایلد، 1973).
  3. تفویض اختیار: فرآیندی است که طی آن انجام یک وظیفه یا مسئولیت توسط مافوق (رئیس) به زیردستان توانمند خود محول می‌شود. تفویض اختیار به مافوق کمک می‌کند تا عملکرد خود را افزایش دهد، زیرا استرس ناشی از انجام وظیفه کاهش می‌یابد. برای اطمینان از کارایی اداری از طریق تفویض اختیار، موارد زیر باید در نظر گرفته شود:
    • اختیارات و مسئولیت‌های تفویض شده باید برابر باشند.
    • باید پاسخگویی مناسب وجود داشته باشد.
    • وظایف یا مسئولیت‌ها باید فقط به کسانی واگذار شود که توانایی انجام آن‌ها را دارند.
    • تفویض اختیار نباید به عنوان کانالی برای انتقاد از زیردستان استفاده شود.
    • مافوق باید به زیردستان آزادی قابل توجهی برای انجام وظیفه بدهد.
    • وظایف را به زیردستانی که قبلاً بیش از حد مسئولیت‌های شغلی دارند محول نکنید.
    • وظیفه اقدام قضایی (اتخاذ تصمیمات با ماهیت قضایی) نباید به زیردستان محول شود، زیرا این امر نافی قواعد علیه تفویض فرعی است (Delegates non potest delegare).
    • تفویض اختیار به نفع مافوق، زیردستان و سازمان است. سازمان را به توسعه وا می‌دارد و اثربخشی مدیریتی را تضمین می‌کند.
  4. صلاحیت فنی: کارکنانی که مسئولیت استفاده از ماشین‌آلات در دسترس سازمان را بر عهده دارند، باید توانایی استفاده مؤثر از آن‌ها را برای ارائه خدمات با کیفیت داشته باشند.
  5. صلاحیت حرفه‌ای: کارایی اداری تنها زمانی می‌تواند تضمین شود که حرفه‌ای بودن فدای خداپسندی یا متوسط‌بودن نباشد. سازمان باید متشکل از افرادی باشد که در حوزه‌های کاری خود متخصص هستند.
  6. اخراج کارگران غیرمولد بدون پتانسیل توسعه: برخی از افراد غیرمولد هستند و نمی‌توان آن‌ها را توسعه داد. چنین افرادی باید بازنشسته یا تعدیل شوند تا هزینه نگهداری آن‌ها و هزینه عدم بهره‌وری آن‌ها کاهش یابد. این افراد باید از مزایای بازنشستگی یا بازنشستگی برخوردار شوند. این امری طبیعی است که بگوییم تعدیل نیروی کار تنها زمانی باید انجام شود که بدون شک و تردید معقول ثابت شده باشد که فرد یا افراد نمی‌توانند توسعه یابند.
  7. در دسترس بودن منابع مادی: زمانی می‌توان کارایی را در یک سازمان تضمین کرد که به افرادی که در آن هستند به طور مرتب مواد لازم برای کار با آن‌ها داده شود.
  8. ارتباط مؤثر: جریان اطلاعات در سازمان باید آزادانه باشد، یعنی به سمت بالا، پایین، افقی و مورب.
  9. تشویق نوآوری: افرادی که دارای ایده‌ها یا روش‌های جدید برای انجام کارها هستند، باید تشویق شوند تا از آن‌ها استفاده کنند.
  10. ایمنی سازمانی: محیط کار باید عاری از خطرات بهداشتی باشد. در هنگام انجام وظایف خود باید به حفظ سلامتی کارگران توجه کافی شود. افرادی که در حین انجام وظایف خود دچار جراحات می‌شوند، باید به اندازه کافی تحت درمان و غرامت قرار گیرند.
  11. مدیریت کیفیت جامع (TQM): پس از شروع جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج در سال 1987، تاکید بیشتری بر مدیریت کیفیت جامع شده است. طرفداران مدیریت کیفیت جامع این مفهوم را به عنوان یک رویکرد سیستمی به مدیریت تعریف می‌کنند که هدف آن افزایش مستمر ارزش مشتریان از طریق طراحی و بهبود مستمر فرآیندها و سیستم‌های سازمانی است. این شامل ایجاد و بهبود مستمر سیستم‌های سازمانی است که در صورت استفاده توسط اعضای سازمان منجر به افزایش ارزش محصولات یا خدمات آن برای مشتریان می‌شود. بهبود مستمر به اصلاح مداوم محصولات، خدمات و سیستم‌های سازمانی برای ایجاد ارزش بهبود یافته برای مشتریان اشاره دارد (کارل و گیلن، 1987). مدیریت کیفیت جامع به توسعه سازمانی کمک می‌کند. همه کارکنان باید در تضمین مدیریت کیفیت جامع مشارکت کنند. مشتریان نیز می‌توانند با ارائه بازخورد به موقع نقش‌های کلیدی ایفا کنند.
  12. مسئولیت اجتماعی: ارزش، نگرش و الگوی رفتاری مشترک گروهی از افراد می‌تواند بر سودآوری شرکتی که در یک مکان خاص فعالیت می‌کند تأثیر بگذارد و رفتار آن را به طور قابل توجهی تغییر دهد. این امر باعث می‌شود که یک سازمان به طور مطلوب به نیازهای افراد اطراف منطقه عملیاتی خود پاسخ دهد. سازمانی که به گونه‌ای عمل می‌کند که گویی وجدان دارد، می‌توان گفت از نظر اجتماعی مسئولیت‌پذیر است. مسئولیت اجتماعی عبارت است از تعهد ضمنی، اجباری یا احساس شده مدیرانی که در صلاحیت‌های رسمی خود برای خدمت یا حفاظت از منافع گروه‌هایی غیر از خودشان عمل می‌کنند (ماندی، 1988). اگر سازمانی نتواند منافع افراد و گروه‌ها را در اطراف منطقه عملیاتی خود در نظر بگیرد، ممکن است یک وضعیت تضاد ایجاد شود. اگر سازمانی نتواند نیاز جامعه را برآورده کند، ممکن است وجود خود را متوقف کند. این به این دلیل است که یک سازمان با رضایت عمومی برای ارضای نیازهای یک جامعه عمل می‌کند. عموماً جامعه از سازمان‌ها انتظارات زیر را دارد:
    • رفع فقر و ارائه خدمات بهداشتی با کیفیت.
    • حفظ محیط زیست با کاهش سطح آلودگی.
    • فراهم کردن تعداد قابل توجهی از مشاغل و فرصت‌های شغلی.
    • بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان.
    • ایجاد جوامع ایمن و قابل زندگی با مسکن خوب و سیستم‌های حمل و نقل کارآمد (دیویس، 1973).

یک سازمان مسئولیت‌پذیر اجتماعی باید موارد فوق را ارائه دهد و همچنین برنامه‌های داوطلبانه اقدام اجتماعی مانند مشاوره شغلی را انجام دهد. اقدامات مسئولیت‌پذیر اجتماعی ممکن است در کوتاه‌مدت گران به نظر برسند، اما در بلندمدت باعث افزایش سود و حسن نیت می‌شوند.

  1. اداره منافع و رفاه: به غیر از پرداخت منظم حقوق، باید به رفاه کارکنان و مزایای جانبی توجه کافی شود. به گفته فرنچ و استوارد (1977)، «مزایای جانبی چیزی با ارزش است، جدای از پرداخت‌های پولی منظم حقوق و دستمزد، که توسط کارفرما به کارمند داده می‌شود». مدیریت صحیح خدمات رفاهی در سازمان‌ها می‌تواند هم برای مدیریت و هم برای کارکنان بسیار مفید باشد. موارد زیر برخی از اهمیت مزایای جانبی و خدمات رفاهی است:
    • آن‌ها به جذب و ماندن کارکنان در سازمان کمک می‌کنند.
    • آن‌ها به کارکنان در ارضای نیازهایشان کمک می‌کنند.
    • پولی که صرف این اقلام می‌شد را می‌توان برای اهداف مفید دیگری صرف کرد.
    • آن‌ها به سازمان کمک می‌کنند تا با رقابت‌های سازمان‌های دیگر در همان صنعت همگام شود، زیرا کارگران راضی‌کننده مولدتر هستند.
    • آن‌ها اخلاقیات کارگران را بهبود می‌بخشند، امنیت کارکنان را افزایش می‌دهند، وفاداری بیشتری ایجاد می‌کنند و لبه‌های تیز خودکامگی مدیریتی را صاف می‌کنند و تصویر روابط عمومی مثبتی را ارائه می‌دهند.
    • انتظار می‌رود که آن‌ها اثرات مثبتی بر انگیزه و بهره‌وری داشته باشند (Zollitech و Langstar، 1970).

ارائه و اداره صحیح خدمات رفاهی به کارکنان به بهبود عملکرد کارگران و تعهد به سازمان کمک می‌کند. نمونه‌هایی از خدمات رفاهی و مزایا شامل: مزایای بازنشستگی، دستمزد بیماری، تسهیلات پزشکی، وعده‌های غذایی یارانه‌ای، خدمات حمل و نقل، جوایز خدمات طولانی‌مدت، تسهیلات اجتماعی و تفریحی، مرخصی‌های آموزشی و کمک هزینه تحصیلی، مزایای فوت، اسکان رسمی، تعدیل نیرو و اخراج کارکنان پرداخت، طرح‌های پس‌انداز و صرفه‌جویی و پاداش بدون تصادف (اوکوه، 1998).

  1. مدیریت مؤثر تغییر: سازمانی و بهبود آسیب‌شناسی‌های سازمانی**: همان‌طور که تغییرات اجتماعی برای سیستم اجتماعی ضروری است، تغییرات سازمانی نیز برای سیستم سازمانی ضروری هستند. هیچ سیستم اجتماعی ایستا نیست؛ همه سیستم‌ها پویا هستند. به طور مشابه، سازمان‌ها نیز سیستم‌های پویایی هستند. مدیریت اثربخش تغییر، کلید پیشگیری از آسیب‌شناسی سازمانی است. تغییر به سادگی به معنای «تغییر محیط وضعیت است تا خود را با تقاضاهای در حال تغییر وفق دهد». برای اینکه تغییر رخ دهد، باید یک کاتالیزور وجود داشته باشد. یک مدیر می‌تواند کاتالیزوری باشد که تغییر را آغاز و اجرا می‌کند، یعنی عامل تغییر است. نحوه مدیریت تغییر در یک سازمان، تعیین‌کننده میزان موفقیت سازمان است.

منابع تغییر


دو منبع اصلی تغییر وجود دارد که عبارتند از:

  1. تغییرات برون‌زا: این به تغییراتی اشاره دارد که به طور خارجی در حال توسعه هستند، اما تأثیری بر سازمان دارند. این می‌تواند تغییری باشد که در محیط اجتماعی، سیاسی یا فرهنگی رخ می‌دهد و تأثیراتی نیز بر سازمان دارد. چنین تغییراتی می‌تواند سازمان را وادار کند که روش انجام کارها را اصلاح کند.
  2. تغییر درون‌زا: تغییر زمانی درون‌زا گفته می‌شود که در درون سازمان شکل بگیرد. گاهی ممکن است سازمان تغییر را آغاز کند و سازمان دیگری در اجرای آن کمک کند. همچنین لازم به ذکر است که بیشتر تغییراتی که در یک سازمان رخ می‌دهد، در نتیجه تغییر در محیط اجتماعی، فرهنگی و سیاسی است. بنابراین می‌توان فرض کرد که یک رابطه معنادار بین تغییرات برون‌زا و تغییرات درون‌زا وجود دارد.

دو نوع تغییر را می‌توان شناسایی کرد:

  • تغییر تصادفی یا اتفاقی: تغییری که بدون برنامه‌ریزی یا شروع توسط شخصی (عامل تغییر) صورت می‌گیرد.
  • تغییر برنامه‌ریزی شده: تغییر برنامه‌ریزی شده تلاشی آگاهانه و عمدی از سوی یک عامل (فرد یا گروه) برای ایجاد تغییر در یک سیستم است (چین و بن، 1965).

در نتیجه، دو جهت تغییر وجود دارد:

  • تغییر عقب‌مانده: این اصطلاح برای توصیف تغییری استفاده می‌شود که در آن سازمان به جای بهبود، به وضعیت بدتر می‌رود. مشخصه آن به جای پیشرفت، پسرفت است. هیچ سازمانی خواهان تغییر عقب‌مانده نیست.
  • تغییر رو به جلو: این اصطلاح برای مشخص کردن تغییراتی استفاده می‌شود که پیش‌رونده هستند. این تغییر وضعیت موجود را برای بهتر شدن تغییر می‌دهد. هنگامی که یک سازمان روش‌های توسعه‌یافته‌تر، پیشروتر و کارآمدتر از قبل را برای انجام کارها تطبیق می‌دهد، گفته می‌شود که دستخوش تغییر رو به جلو شده است.

نرخ تغییر: سرعت تغییر می‌تواند سریع یا آهسته باشد. همچنین می‌توان آن را به عنوان انقلابی، ارتجاعی، اصلاحی یا محافظه‌کار طبقه‌بندی کرد.

  • سریع: این تغییری را مشخص می‌کند که به سرعت انجام می‌شود.
  • کند: این به تغییری اشاره دارد که عجولانه نیست و خیلی پیش‌رونده نیست.
  • متوسط: این به معنای تغییر تدریجی است. نه سریع است و نه کند.

عامل تغییر: عامل تغییر به هر کسی یا گروهی از افراد اطلاق می‌شود که تغییرات برنامه‌ریزی شده را آغاز و اجرا می‌کنند. عامل تغییر می‌تواند یک مدیر، گروه‌هایی مانند گروه‌های فشار یا گروه‌های غیررسمی در یک سازمان باشد. اتحادیه‌های کارگری و سایر اشکال گروه‌های رسمی در یک سیستم اجتماعی نیز می‌توانند به عنوان عوامل تغییر عمل کنند (مانگان، شاو و ویلسون، 1972).

مراحل تغییر برنامه‌ریزی شده

سه مرحله از تغییر برنامه‌ریزی شده شناسایی شده است:

تثبیت و یخ‌زدایی مجدد: این به فرآیند ارزیابی اجرای تغییر به منظور ایجاد مجدد ثبات در سازمان اشاره دارد.

یخ‌زدایی سیستم: سازمان احساس می‌کند که به دنبال راه‌حلی برای برخی مشکلات است که نیاز به تغییر دارد.

شروع تغییر: محققان مختلف راهبردهای زیادی را برای شروع تغییر مشخص کرده‌اند. برخی آن‌ها را در سه عنوان کلی دسته‌بندی کرده‌اند:

  • زور: اگرچه این امر ممکن است اجرای سریع تغییر را تضمین کند، اما اغلب در ایجاد تغییر واقعی در نگرش ناکام است.
  • آموزش مجدد: این امر اجرای بهتر تغییر را تضمین می‌کند، زیرا به افراد کمک می‌کند بدانند چگونه رفتار کنند و چرا باید این‌گونه رفتار کنند. برخلاف زور، به رفع نارضایتی کمک می‌کند.
  • استیناف منطقی: این مربوط به این است که به مردم می‌گوییم رفتار خود را نسبت به تغییر برنامه‌ریزی شده اصلاح کنند و نیاز به انجام آن را نشان دهند، زیرا این تغییر سودمند است. این استراتژی در شرایط خاصی می‌تواند بسیار موفق باشد.
همچنین می‌توان پیشنهاد کرد که «سه راهبرد مشترک برای اجرای تغییرات برنامه‌ریزی شده عبارتند از زور، آموزش مجدد و جذابیت منطقی. زور سریع است، اما نمی‌تواند تغییرات دوربرد ایجاد کند. آموزش مجدد آهسته و پرهزینه است، اما تعهد طولانی‌مدت را تضمین می‌کند. جذابیت عقلانی سریع است و منجر به آخرین تعهد می‌شود» (دانکن، 1978).
فرآیند تغییر برنامه ریزی شده

تغییر و چرخه حیات سازمان

چرخه حیات یک سازمان مجموعه‌ای از پنج مرحله اصلی است: تولد، رشد، بلوغ، زوال و مرگ (آدیزس، 1979).

چرخه حیات یک سازمان

مرگ: در این مرحله سازمان دیگر هیچ نقش قابل تشخیص یا مثبتی در جامعه ایفا نمی‌کند. با آنتروپی مشخص می‌شود. اگرچه همه سازمان‌ها در معرض تغییر هستند، اما همه سازمان‌ها به مرحله مرگ نمی‌رسند. این تنها زمانی امکان‌پذیر است که توسعه سازمانی (تغییر رو به جلو) وجود داشته باشد.

تولد: این به زمانی اشاره دارد که دو یا چند نفر برای رسیدن به یک هدف مشترک گرد هم می‌آیند. این به سادگی به زمانی اشاره دارد که سازمان شروع به کار کرده است.

رشد: این به زمانی اشاره دارد که سازمان قوی‌ترین تجارب رشد خود را ثبت می‌کند. این مرحله با گسترش سازمان مشخص می‌شود.

بلوغ: در این مرحله رشد کند می‌شود. فرهنگ ایجاد می‌کند و رابطه قوی بین رفتار و کار برقرار می‌شود. در این مرحله سازمان به دلیل رقابت شدید، ماندن در بازار را دشوار می‌یابد. در این مرحله سنت حاکم است. مردم بیشتر به خاطر دوره طولانی خدمتشان شناخته می‌شوند تا عملکردشان. افرادی که ایده‌های جدیدی ارائه می‌دهند معمولاً با مقاومت روبرو می‌شوند. اگر کاری برای بهبود وضعیت انجام نشود، روند تدریجی تا مرگ است. یک سازمان می‌تواند با تغییر مدیریت ارشد خود، یعنی انتصاب افرادی با ایده‌های تازه یا جدید که می‌توانند تغییرات رو به جلو را تضمین کنند، خود را از این وضعیت خارج کند. همچنین می‌تواند خود را با سازمان مترقی‌تر دیگری ادغام کند، زیرا سازمان رو به زوال منابعی دارد که سازمان مترقی‌تر به آن‌ها نیاز دارد. مدیران همچنین می‌توانند راهبردهای مناسب دیگری برای خروج از این مرحله بیابند. سازمانی که نتواند از این مرحله خارج شود، به مرحله بعدی یعنی مرگ می‌رود.

سخن پایانی

اگرچه تغییر شرط ضروری زندگی است، اما افراد به دلایلی مانند اطلاعات ناکافی، فقدان ارتباطات مؤثر، ترس و جو سازمانی نامناسب در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند. اقدامات مدیریتی مؤثر مستلزم پیشگیری یا مهار موقعیت‌های آسیب‌شناختی در سازمان است. این همچنین شامل مدیریت مؤثر تغییر است. تمام فعالیت‌هایی که در این راستا انجام می‌شود باید مستمر و پیش‌رونده باشد.

Reference: OKWUISE, U. Y.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *