آسیب شناسی سازمانی و مدل های آن

در سال­ های اخیر موضوعی که بیش از پیش ذهن مدیران را درگیر کرده، تغییر، اصلاح و بهبود وضعیت سازمان­ هاست، چون: محیط سازمان­ ها بطور مستمر و با شتاب دستخوش تغییر و تحول می­ شود و تنها سازمان­ های سازگار و هماهنگ با الزامات و مقتضیات محیط، ‌قادر به تداوم حیات و بقای خود هستند. توجه صحیح و آگاهی به موقع از نشانه­ های وجود مشکل تحت عنوان عارضه­ های سازمان و حساسیت و التزام به ریشه­ یابی و فهم چرایی وجود عارضه ­ها تحت عنوان علل و مشکلات اساسی سازمان، مرحله اصلی و مهم برای تحول و بهبود وضعیت سازمان است.

---

---

مشکل، چيزي است كه توان سازمان را در رسيدن به هدف به خطر مي­اندازد يا وضعيتي است كه سازمان را از كسب يك يا چند هدف باز دارد (رضائیان، 1380). هر سازماني در طول حيات خود با مسايل مختلفي مواجه مي­شود که بر حسب شدت تاثير و ساختار تفاوت­هايي با يكديگر دارند. برخي مشكلات ساده هستند، هدف تصميم­گيري روشن است، مشكل آشناست، چنين شرايطي را مشكلات با ساختار خوب مي ­نامند. اين نوع از مشكلات تهديد كننده حيات سازمان نيستند. با اين حال بسياري از شرايطي كه مديران با آن روبرو هستند مشكلاتی با ساختارهاي بد هستند. اطلاعات درباره چنين مشكلاتي مبهم و ناقص است (رابینز و دیوید، 1382).

سازمان­ ها ممكن است مانند انسان­ از بيماري­ هاي مختلف رنج برده و علايم آن را نشان دهند. اين بيماري­ ها در سازمان توسط كساني منتقل مي­ شوند كه مهم ترين تصميم گيري­ ها را اتخاذ و به طور دايم يا موقت، توانايي هماهنگي با نيازهاي وابسته به نقش خود را ندارند. توليدات يك سيستم و محيط اطرافش بر يكديگر تاثير متقابل دارند. اين تاثيرات ممكن است سازمان را به مخاطره بيندازد. درمان بيماري در يك سازمان زماني ممكن است كه ريشه آن در مرحله نخست شناخته شده باشد. ماهيت مشكل، شرايط جديد محيطي، افراد مرتبط و يا اطلاعات دستچين شده هيئت مديره، موجب بروز مواردي از ناكارآمدي در مديريت سازمان مي­ شوند (آندرو، 1998).

راهبردهاي توسعه سازماني زيادي جهت ارتقاء اثربخشي سازمان وجود دارد يكي از اين استراتژي­ ها، آسيب شناسي سازماني است كه شامل تشخيص يا ارزيابي وظايف سازماني به منظور طرح ­ريزي مداخلات تغيير سازماني مناسب است و مفهوم آن در توسعه سازماني شبيه الگوهاي پزشكي مورد استفاده قرار مي­ گيرد. آسيب شناسي سازماني از روش ­هاي مخصوص در جمع آوري اطلاعات مهم پيرامون سازمان استفاده مي ­كند. اين اطلاعات ارزيابي مي­ شود و مداخله سازماني مناسب طرح ريزي مي شود (میلز، 2003).

آسيب­ هاي سازماني مشكلاتي با ساختار بسيار بد هستند كه اگر به موقع درمان نشوند، سازمان را به ورطه نابودي مي­ كشانند. آن دسته از مشكلات اساسي مد نظر است كه به طور مداوم و فراگير سازمان را در معرض بحران قرارداده و موجب بازماندن سازمان از رشد متناسب و سالم مي گردند. آسيب شناسي سازماني تعبير و تفسير علمي و منطقي انواع و اقسام علايم و اطلاعاتي است كه با پژوهش­ هاي علمي مشاهده و جمع آوري مي­ گردد و اين اطلاعات حاكي از اوضاع و احوال ناسالم يا نامتعادل سازماني است (محمدزاده، 1383).

دانلود پرسشنامه آسيب شناسي واحد منابع انسانی بر مبنای مدل سه شاخگی

میرزایی (1380) آسیب هاي سازمانی را در سه سطح مقدماتی، بحرانی و خطرناک طبقه بندي نموده است:

شاخص­ها	آسیب­ هاي مقدماتی	آسیب­ هاي بحرانی	آسیب­ هاي خطرناک
آثار و تبعات	کوتاه مدت	میان مدت	دراز مدت
نوع صدمه	صدمه به اهداف بقا و رشد سازمان	صدمه به اهداف رشد سازمان	صدمه به اهداف بقا و رشد سازمان
دامنه شمول آسیب	محدود	در محدوده مشخص	وسیع،گسترده و نامحدود
شیوه تشخیص	تشخیص علایم ساده	تشخیص نه چندان ساده و نه چندان مشکل	تشخیص علایم مشکل
اختلال در ساختار	سطحی و کم	به میزان قابل توجه	عمیق و زیاد
اختلال در کارکردها	افت کمی و کیفی کم	افت کمی و کیفی قابل توجه	افت کمی و کیفی زیاد
شیوع به زمینه	عدم سرایت به زمینه	سرایت به زمینه در حدود کم	سرایت به زمینه
اولویت	سوم	دوم	اول
شیوه برخورد	سطحی و توجیهی	علمی و توام با پژوهش آنالیز و شناخت آسیب	انقلابی و سریع و قاطع

مفهوم آسیب شناسی سازمانی

شناخت مشكلات يكي از اولين فعاليت‌هايي است كه در تحول سازماني انجام مي‌گيرد. در واقع، آسيب ‌شناسي به شيوه‌اي قانون­مند و بخشي جدايي ناپذير از روش‌شناسي به تحول سازماني اعتبار مي‌بخشد. آسيب شناسي سازماني فرآيند کاربرد روش­ ها و مدل­ هاي مفهومي علوم رفتاري جهت ارزيابي وضعيت جاري سازمان و يافتن راه حل­هايي براي حل مشکلات خاص يا افزايش اثربخشي سازمان است و به عنوان پيش نيازي براي تلاش­ هاي سازماني در جهت توسعه سازمان محسوب مي شوند (مقدم كوهي، 1389). همچنین از نگاه هریسون (2003) آسیب‌شناسی سازمانی، فرآیند استفاده از مفاهیم و روش ­های علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان­ ها و یافتن راه­ هایی برای افزایش اثربخشی آنها و فرایند تشریک مساعی میان اعضاي سازمان و مشاور یا مشاوران و به منظور جمع آوري اطلاعات مناسب و مربوطه در مورد مشکلات اساسی سازمان و دلایل آن، تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع ­آوري شده، نتیجه گیري از تحلیل­ هاي به عمل آمده و دسته بندي مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارایه پیشنهادات در خصوص جهت­ گیری­ هاي لازم در راستاي رفع مشکلات است به عبارتی فرآیند استفاده از مفاهیم و روش ­هاي علوم رفتاري به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان­ ها و یافتن راه­ هایی براي افزایش اثربخشی آنها است (شرمرهورن، 1380).

مطالعات آسيب‌ شناسي مي‌تواند جنبه ‌درماني (مربوط به يافتن مشكلات و راه‌حل‌هاي آن) يا جنبه‌هاي توسعه‌اي (مربوط به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود تا به موفقيت و اقتدار سازمان كمك كند)، داشته باشد. حيطه آسيب‌شناسي شامل رسيدگي دقيق به تمام سيستم‌ها تا بررسي تك‌تك مشكلات است. معمولاً از طريق آسيب‌شناسي، مشكلات و مسائل سازمان تشخيص داده شده و سپس بررسي مي‌شود. در اين رابطه، سوالاتي از اين قرار مطرح است:

• چه عاملي باعث انجام كار مي‌شود؟

• موانع تحقق اهداف سازمان چيست؟

• و چه بايد كرد؟

عارضه ياب، همانند یک پزشك، سازمان را به عنوان يك سيستم كلي مورد بررسي و بازبيني قرار مي ­دهد. در زمينه پزشكي ملاحظات پزشكي كلي نگر است. حال آن كه در زمينه توسعه سازماني، نظريه سيستم­هاي باز مطرح شده که بر طبق اين تئوري يك سازمان مي­تواند به عنوان يك سيستم جامع با ورودی­ ها، توان عملياتي، خروجي­ ها و حلقه­ هاي بازخورد مورد بازبيني قرار گيرد. حلقه­ هاي بازخور اين ايده را روشن مي­ سازند كه سيستم­ ها با خروجي­ هايشان به مانند ورودي­ هاي­شان تحت تاثير واقع مي ­شوند.

فرآيند جمع آوري داده­ ها در هنگام آسيب­ شناسي سازماني مي ­تواند در برانگيختن اعضاي سازمان در يادگيري و سهيم شدن در فرآيند تغيير به كار رود. آسيب ­شناسي چه پزشكي و چه سازماني، فن استفاده از داده­ هاي جاري سازمان و نيز ارتباط آن با چگونگي كار و عملكرد در وضعيت فعلي است. آسيب ­شناسي مي­ تواند حالت دفاعي بنگاه ­ها را از ميان بردارد و ابزاري براي يادگيري الگوهاي جديد رفتاري باشد (برودیر، 2008).

در داخل سازمان، فرآيند آسيب شناسي، پذيرش درستي وجود مشكلات يا نياز به وجود مسير درست توسط مديريت عالي سازمان را تسهيل مي كند (آندور، 1385) در نهايت، در داخل فرايند آسيب شناسي سازماني، نتايج جمع آوري داده­ ها به اعضاي سازماني به منظور شروع فرايند تغيير سازماني، بازخورد داده مي شود (فالتا، 2008).

آسیب شناسی مي‌تواند در هر سه سطح سازمان رخ دهد يا ممكن است به مطالبي كه در يك سطح خاصي رخ مي‌دهد محدود شود. معيار كليدي عارضه‌يابي اثر بخش آگاهي از موردي است كه بايد در هر سطح به دنبال آن باشيم و نيز آگاهي از نحوه اثر متقابل سطوح است. براي مثال، عارضه‌يابي يك گروه كاري مستلزم آگاهي از متغيرهاي مهم كاركرد گروه و آگاهي از نحوه اثرطراحي سازمان بزرگ­تر به گروه مي‌باشد. در واقع درك اساسي از مطالب سازمان در هر آسیب شناسی مهم است زيرا آنها ورودي­هاي مهمي براي درك گروه يا افراد به شمار مي‌روند (علیدادی و همکاران، 1387).

ضرورت انجام آسیب شناسی سازمانی

هدف اصلی و بنیادین اجراي آسیب شناسی سازمانی، آن است که با شناخت تنگناها و مشکلات شرکت و سازمان، از منظر و دید گروه ­های متفاوت، مدیران را به منظور حرکت در راستاي حل مشکلات و ارتقاي اثربخشی سازمانی یاري رسانده و از حادشدن مشکلات، کاهش بهره وري سازمانی و افول آن جلوگیري به عمل آورد.

آسیب شناسی سازمانی اغلب به عنوان حساس ترین جزء استقرار یک طرح بهبود سازمان تلقی می­ گردد، از این رو یکی از مهم ترین اقداماتی که شرکت­ ها و سازمان­ هاي موفق براي ارتقاي اثربخشی خود انجام می­ دهند، آسیب شناسی صحیح و به موقع است که این امکان را به مدیران می­ دهد که همواره از مسایل و مشکلات جاري سازمان خود مطلع باشند و از حاد شدن آن جلوگیري نمایند.

هیچ سازمان یا شرکتی نیست که بدون مشکل درونی یا بیرونی باشد. شواهد و مدارك موجود، بیانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در مؤسسات و شرکت­ ها می باشد. بدون شک وجود این مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارایی و بهره وري سازمانی می­ شود. پایین بودن سطح بهره‌وری به مفهوم کارآیی و اثربخشی، فقط ناشی از اشکالات و نارسایی­ های عامل انسانی نیست بلکه عواملی چون سازماندهی نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآیندهای کاری در این بین نقش دارند که ‌بایستی مورد مطالعه قرار گیرند.

در سایه انجام آسیب شناسی سازمانی و با شناسایی مولفه‌های اصلی آن، شرکت می­ تواند در راستای بهبود شرایط سازماني خود به منظور ارتقاء سطح بهره وری سازمانی اقدام نماید. شرکت با بهره ­مندی از مولفه‌های اصلی آسیب‌شناسی سازمانی با تاکید بر یافته­ های خود می ­تواند محیط‌هایی برای رشد خلاقیت و  بروز ایده­ های جدید در کارکنان مهیا نمایند تا از این طریق زمینه­ های رشد و گسترش را فراهم آورند.

الگوهای آسیب شناسی سازمانی

آسیب‌شناسی سازمانی بر اساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوب­ های فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند الگوهای آسیب‌شناسی نامیده می‌شوند. این الگوها در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌­کننده‌ای ایفا می‌کند (فرهنگی، 1379). و با شناخت آنها می ­توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه­ کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوری­که با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام­ مند به بررسی تعاملات میان مولفه­ های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه­ های مشکل را شناخت، به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می­ توان عواقب زیان بار آسیب­ ها را به حداقل رساند.

روش‌هاي بسياري براي نهادينه سازي آسيب‌شناسي سازماني ارائه شده است. چنين الگوهايي از مصاحبه ‌هاي خيلي ساده تا بررسي‌هاي عمده، پيچيده و علل‌يابي وقت گير سيستم‌هاي بزرگ‌ را شامل مي‌شوند. تمركز و دامنه كار آسيب‌شناسي بستگي به ارتباطات، روابط متقابل بين افراد يا مسائل ساختاري دارد. اگر چه كاربرد الگوها ممكن است مفيد باشد، اما در حقيقت هيچ گونه تضميني براي اينكه همه مشكلات به طور صحيح شناسايي شود، وجود ندارد به همين دليل الگوهاي جامع سعي در جمع ­آوري داده‌ها از همه قسمت‌ها دارند و محدوديتي براي قبول انواع داده‌ها ندارند.

رويكردهاي متمركز، مقرون به صرفه‌تر و ظريف‌تر هستند؛ به ويژه اگر مشكل مورد بررسي همچون تيمي كه مشكلات رهبري دارند، باشد. بعلاوه، آسيب‌شناسان مجرب اذعان مي‌دارند كه روش‌هاي آسيب شناسي جامع گران و وقت‌گير هستند. بنابراين از اين روش تنها زماني بايد استفاده كرد كه ماهيت مسائل و مشكلات نظام‌مند باشد به ويژه هنگامي كه واحدهاي سازماني با محيط متغير تجاري خود در تعامل‌ هستند، بسيار موثر عمل مي‌كند (رجایی­پور و نادری، 1388).

سطوح آسیب شناسی سازمانی

فردی: پائين ­ترين سطح عارضه‌يابي سازمان، شغل يا جايگاه فردي است. سازمان شامل گروه ­هاي زيادي است كه خود اين گروه­ها به نوبه خود شامل چند شغل فردي است. در حقيقت اين افراد هستند كه سازمان­ ها را تشكيل مي‌دهند و داراي فرهنگ­ ها و خرده فرهنگ­ ها، ادراكات و شخصيت روانشناسي مستقل از يكديگر مي‌باشند. مدل­ هاي مختلفي به بررسي ويژگي­ هاي فردي افراد پرداخته‌‌اند كه از اين بين مي‌توان به مدل­ هاي عارضه‌ياب مشاغل الدهام و هك من و مدل غني‌سازي شغل هرزبرگ اشاره كرد (نیکوکار و علیدادی، 1388).

گروهی: گروه­ ها براي سازمان­ ها و  اعضاي خود مفيدند و به كمك  آنها مي‌توان كارهاي‌ مهم را انجام داد و نيروي كار با كيفيت عالي را حفظ و نگهداري كرد. بنابراين آسيب شناسي در سطح گروه از اهميت بالايي برخوردار است و به همين جهت محققين فراواني دست به كنكاش پيرامون آن  زده‌اند و مدل­ هايي را در اين جهت ارايه كرده‌اند.

کل سازمان: سطح سازماني از تحليل، وسيع­ترين نگرش از سيستم است كه در فعاليت­ هاي آسیب شناسی رخ مي‌دهد. براي بررسي سازمان و آسيب شناسي آن مدل­ هاي مشخص ارائه شده است كه با توجه به سازمان مورد مطالعه مي‌توان هر كدام از آنها را به عنوان مبنايي جهت عارضه‌يابي و آسيب‌شناسي سازمان به كاربرد (البته به شرط سازگاري با شرايط و ويژگي­هاي سازمان). برخي از اين مدل­ ها عبارتند از:مدل ويزبورد، مدل سازگاري توشمن و نادلر، مدل ستاره‌ گالبريد، مدل‌ پويائي‌هاي سازماني كاتر، مدل اسكاپ، لوزي لويت، زيرسيستم­ هاي اصلي سازماني فرنچ و بل، مربع فناوري مديريت، لوزي سازاوره، مدل سه شاخگي اسكات و… (علیدادی، 1387).

زمینه های آسيب‌ شناسي سازماني

آسيب‌شناسي سازماني، روشي براي بررسي رويدادي در حال وقوع است، اين بررسي داراي دو زمينه است: درماني و توسعه‌ايي. تفاوت ميان اين دو روش به اندازه‌اي مهم است كه بايد در رابطه با آن بحث بيشتري انجام گيرد.

1. آسيب‌شناسي با هدف درماني: همان­طور كه تشخيص پزشكي، كوششي به منظور يافتن علت بيماري‌هاي جسمي است تا بتوان از آن طريق بيمار را معالجه كرد، آسيب‌شناسي سازماني نيز در پي همان نتايج مي‌باشد. امروز اين روش و تاكيد آن در صنايع متداول شده زيرا همه تمايل دارند تا كار اشتباهي انجام گيرد، سپس با آن برخورد كنند لذا نبايد فراموش كرد كه اگر آسيب‌شناسي ديدگاهي تحولي و پيش‌گيرانه در پيش گيرد، موفق تر خواهد بود.

2. آسيب‌شناسي با هدف توسعه‌ايي: آسيب‌شناسي سازماني، زماني سودمند واقع مي‌شود كه هدف آن كمك به مديريت براي تشخيص نيازهاي سازمان و دستيابي به فرصت‌هاي بيشتر را در خود داشته باشد در اين مفهوم، هدف يافتن مشكلات و حل آنها نيست، بلكه ارزيابي سازمان در شرايط فعلي و ارايه يك «ديدگاه پيشرو»، است كه در آن بررسي نقاط قوت و امكانات موجود در كوتاه مدت منجر به قدرت بي‌نهايت موثر در بلند مدت مي‌گردد اين امر شركت را در بررسي مباحث عمده، براي رويارويي با آينده ياري خواهد كرد. در بسياري موارد مشكلات ويژه، قديمي هستند و ارزيابي آنها چندان ارزشي نخواهد داشت، مگر آنكه منجر به تجاربي شوند كه در آينده از بروز مشكلات مشابه جلوگيري به عمل آورند. بايد توجه كرد كه چگونه مي‌توان نقاط ضعف سازمان را شناسايي و با حل آن به عنوان اهرمي براي توسعه و استفاده از مزيت‌هاي برتر در آينده به كار گرفت.

مشكلات احتمالی در آسيب‌ شناسي سازمانی

مقاومت مديريت: همواره استفاده موفقيت‌آميز از آسيب‌شناسي سازماني، به شروع، اجرا، و شناخت موقعيت‌­هاي متفاوت بستگي دارد. موانع متعددي طرح‌هاي آسيب‌شناسي را در عمل با مشكل روبرو مي‌سازد. كسب موافقت مديريت سازمان به دو دليل زير دشوار است:

1ـ عدم شناخت: از آنجائي­كه آسيب‌شناسي يك فن نسبتاً جديد محسوب مي‌شود شايد مديران از منابع بالقوه‌اي كه عايد آنها مي‌گردد بي‌اطلاع باشند.

2ـ بيم و نگراني از آينده: حتي اجراي بسيار قدرتمند طرح، به ويژه اگر براي ارتباط طولاني مدت باشد، ممكن است نتايج آن براي مديران نگران كننده باشد. در واقع، هرگاه مديران به فرض اشتباه، مواردي را كه منافع آنها را به خطر مي‌اندازد دريابند، حالت دفاعي به خود گرفته و به انكار همه مشكلات موجود دست مي‌زنند. همچنين اغلب مديران به حل سريع مشكلات علاقه‌مندند و اگر فرآيند مستلزم منابع، زمان و تعهد بلندمدت باشد، در مقابل آن مقاومت مي‌كنند.

مقاومت سيستم: مقاومت در سيستم ممكن است به منابع سازماني يا فرآيندهايي از قبيل رهبري شركت‌ها، تعامل كاركنان، تصميم‌گيري و تعارض مربوط باشد. حتي اگر آسيب‌شناس مقتدرانه هم عمل كند، مشكلات متعدد ديگري باقي مي‌ماند. براي مثال، ممكن است عدم دسترسي به افراد، تنگي وقت و يا سئوال‌هاي مطرح شده به افراد مصاحبه شونده ارتباط نداشته باشد مشكل بزرگ­تر، دشمني بي‌اختيار افراد در جريان رهبري پروژه است. گرچه مديران از طرح آسيب‌شناسي حمايت مي‌كنند و براي آن پول مي‌پردازند، اما به طور ناخودآگاه با شكست طرح، احساس بهتري در مورد توانايي خود براي حل مشكل به دست مي‌آورند گاهي هم فرهنگ سازماني به عنوان يك مانع براي دستيابي به حقايق مورد علاقه رهبري عمل مي‌كند، يا مرزهايي در مقوله‌هايي به وجود مي‌آورد كه به افراد اجازه ديدن واقعيت‌هاي محيطي را نمي‌دهد (نیکوکار و علیدادی، 1388).

شروط موفقيت در آسیب شناسی سازمانی

1. در آسيب‌شناسي درماني بايد به قدر كافي درد در سيستم به منظور ايجاد انگيزه جهت بررسي مشكل وجود داشته باشد. هر مشكلي ممكن است به تغيير مهمي منجر شود. در بسياري موارد، بدون وجود چنين دردي بعيد است كه آسيب‌شناس اختيار انجام كاري را داشته باشد. لذا تا دردي وجود نداشته باشد، مشاور نبايد مداخله كند.

2. در آسيب‌شناسي توسعه‌اي، بايد دست كم گروه يا افراد، بينش، هدف، پشتكار يا بردباري كافي جهت نيل به اهداف را داشته باشند. طرح آسيب شناسي منافع زيادي مي‌تواند ارايه دهد. آسيب‌شناسان مبتدي بايد قدرت و اختيار كافي در سازمان به منظور ترغيب ديگران در همراهي با طرح را داشته باشند.

3. مديران عالي بايد در طرح درگير شوند. ايجاد يك شورا كه به طرح آسيب‌شناسي اعتبار ‌بخشد لازم است. مدير بايد پارامتر‌ها و اهداف عيني را براي آسيب‌شناسان و تعريفي از انتظاراتي كه از آنان دارد تدوين كند.

4. فرآيند انجام تغيير بايد برگرفته از داده‌هاي استخراج شده و باز خورد توسط همه اعضاي سازمان باشد. به علاوه، الگوي آسيب‌شناسي بايد برپايه وضعيت موجود در سازمان طرح‌ريزي شود نه براساس وجود يك تحقيق مشابه خارج از سازمان. اين امر به دليل آن است كه در رويكرد ارگانيكي، مجموعه داده‌ها و مشاهدات به طور ذاتي از اعضاي خود سازمان و مستقيماً مربوط به شركت و محيط پيرامون آن مي‌باشد.

5. يك آسيب‌شناسي هدايت شده به وسيله اعضاء سازمان، منجر به تغيير بهتر، داده‌هاي معتبرتر و تعهد به آن مي‌شود. مشاوران و كاركنان ستادي نحوه انجام كارها را به مديران اجرايي اعلام مي‌كنند، اما براي تحقق آن كاري صورت نمي‌دهند. لذا اگر داده‌ها و نظرات ارايه شده آسيب‌شناسي، به وسيله خود افراد سازمان انجام گيرد؛ تاثير بهتري در سازمان خواهد داشت.

6. مشكلات موجود را نمي‌توان ناديده گرفت و اميدوار بود كه به هر سو كشيده شود. حل مشكلات تنها با افزايش ارتباطات متقابل، برخورد با رويدادها يا واقعيت‌ها وبر پايه داده‌ها مي‌تواند اثر بخش باشد.

7. اگر يك آسيب‌شناسي جامع، تاثير مستمر نتايج مطلوب را انتظار داشته باشد، بايد مجموعه تلاش‌هاي چند گروه را در نظر بگيرد و نمي‌تواند به يك بخش يا واحد درون سازماني محدود شود.

8. آسيب‌شناس بايد یک سيستم خود ارزيابي بر پايه شيوه­ای سالم مبتني بر پذيرش منابع انساني طراحي كند.

9. يك آسيب‌شناسي زنده و ماندني به كوشش متعهدانه منابع و زمان نيازمند مي‌باشد.

10. تعهد به آسيب‌شناسي و تغيير ايجاد شده بايد گسترش يابد. تعيين ماهيت اشخاصي كه بايد آن را انجام دهند، حائز اهميت است. افراد كليدي در درون سازمان بايد تعريف شوند زيرا قدرت بازدارندگي يا تسهيل فرآيند طرح آسيب‌شناسي را دارند. به محض اين­كه مديران كليدي شناسايي شدند، بايد شرايط مناسب جهت تعهد آنها به بهسازي سازماني فراهم شود و ترجيحاً به عنوان بخشي از تيم آسيب‌شناسي آنها را بايد درفرآيند آسيب‌شناسي درگير نمود. حمايت از تغييرات، بسيج منابع و فراهم نمودن شرايط مطلوب، بايد توسط اين افراد انجام گيرد (رجائی ­پور، 1388).

مدل های آسیب شناسی سازمانی

مدل ها، روشی سيستماتيك در جمع­ آوري داده ­ها در سطح سازمان و فهم و دسته ­بندي آنها ارائه مي­ كند و اغلب متغيرهاي حياتي سازماني كه در تحقيقات اوليه مفروض است، شناسايي و طبيعت روابط ميان اين متغیرها را نمايش مي ­دهد. يك الگوي صريح و روشن عوامل مهم در دسترس را براي تجزيه و تحليل مهيا مي­ كند (ورلی، 2005). يك مدل سازماني، نمايشي از يك سازمان است كه به ما در فهم آشكارتر و سريع‌تر آنچه كه مي‌خواهيم در سازماندهي‌ها مشاهده كنيم، كمك مي‌نمايد. مدل‌ها اغلب متغيرهاي حياتي سازماني كه در تحقيقات اوليه مفروض هستند، شناسايي مي‌كند و طبيعت روابط ميان اين متغيرها را نمايش مي‌دهد. يك مدل صريح و روشن به طور عمده‌اي عوامل مهم در دسترس را براي تجزيه و تحليل مهيا مي‌كند. در این جا به معرفی تعدادی از مدل های شاخص آسیب شناسی سازمانی پرداخته شده است:

• مدل تجزيه و تحليل ميدان – نيرو لوين

در سال 1951 كرت لوين يك مدل براي تجزيه و تحليل و مديريت مشكلات سازماني با عنوان تجزيه و تحليل ميدان نيرو را گسترش داد. اين مدل نسبتاً براي فهم ساده و براي تجسم كردن آسان است. يك نمايش از مدل نشان مي‌دهد در درون يك سازمان هم نيروهاي محرك مانند فاكتورهاي محيطي، براي تغييرات به سازمان فشار مي‌آورند و نيروهاي مدافع وجود دارد كه مانند فاكتورهاي سازماني به عنوان مانع براي تغييرات عمل مي‌كنند. براي فهم مشكلات داخلي سازمان ابتدا نيروهاي محرك و مهار كننده مورد شناسايي قرار مي‌گيرند و پس از آن تعريف مي‌شوند. هدف عمومي از اين مدل حركت عمدي به سمت منطقه تعادل دلخواه به وسيله نيروهاي محرك تا جايي كه اهميت دارد، و حذف نيروهاي مهاركننده تا جايي كه مناسب است، مي‌باشد اين تغييرات همزمان درون پويايي سازماني انديشيده شده است (رجائی­پور و نادری، 1388).

• مدل آسیب شناسی لويت

مدتي بعد از ارايه تحليل ميدان نيرو توسط لوين، لويت يك مدل نسبتاً ساده ديگر را طراحي كرد. اين مدل متغيرهاي ويژه‌اي را در داخل سازمان به نسبت بيشتر از نيروهاي محرك تعيين كرد. اين متغير‌ها شامل: متغيرهاي وظيفه، متغيرهاي ساختار، متغيرهايفني، و متغيرهاي انساني مي‌شوند (بورك و ليتوين، 1994). متغير ساختار به سيستم‌هاي تفويض اختيار، سيستم‌هاي ارتباطي و جريان كار در داخل سازمان منسوب مي‌شود. متغير فني شامل همه تجهيزات و نيازمندي ماشين آلات براي متغير وظيفه است. متغير وظيفه نيز به همه وظايف و زير وظیفه‌هاي درگير در مهيا كردن توليدات و خدمات نهايي منسوب است. متغير انساني، به كساني كه وظايف وابسته به اهداف سازمان را انجام مي‌دهند منسوب است.

پيكان­ هاي رسم شده در مدل لوزي بر وابستگي متقابل ميان چهار متغير تاكيد دارد. لويت اين­طور فرض كرده كه تغيير در يك متغير بر روي ديگر متغيرها موثر خواهد بود.

• مدل تحليل سيستمي ليكرت

ابعاد سازماني ليكرت شامل انگيزش، ارتباطات، كنش متقابل، تصميم‌گيري، هدف گذاري، كنترل و عملكرد است (ليكرت، 1967). حال آنكه ليكرت مانند مدل­ هاي قبل از يك مثال در نمايش مدلش استفاده نمي­ كند، او چهار نوع متفاوت از سيستم‌هاي مديريتي را در سازمان تشريح مي‌كند كه علت ابعاد سازماني كه او مشخص مي‌كند، را بيان مي‌نمايد.

به منظور تعيين سيستم عملياتي مديريتي در هر سازمان، ليكرت يك ابزار بررسي 43 موردي را با سوالاتي مرتبط با هفت بعد سازماني توسعه داد. هدف اين ابزار اندازه‌گيري ادراك كارمندان (مديران عالي، سرپرست­ ها و كاركنان) از ابعاد سازماني داخل سيستم بود. يكي از سوالات ارزيابي ارتباطات در دنباله نمودار ذيل آمده است. مقياس اصلي ليكرت طبقه‌بندي استانداردي مثل كاملاً موافق،  موافق، نه موافق و نه مخالف، مخالف، شديداً مخالف، ندارد در عوض، ليكرت مقياس طبقه‌بندي مورد دلخواهي را براي هر دسته سوال مهيا كرده است (همه 43 آيتم).

اولين پاسخ در اين حالت كه «حداقل اطلاعات را ارايه مي‌دهد» (ارايه حداقل اطلاعات) سيستم ليكرت 1 را نمايش مي‌دهد: بهره‌اي ـ با نفوذ ـ دومين پاسخ، «به زير دستان تنها اطلاعاتی را مي‌دهد كه سرپرست لازم مي‌بيند» (ارايه اطلاعاتي كه سرپرست مورد نياز زير دست مي‌بيند). سيستم 2 را نمايش مي‌دهد: سودمند ـ بانفوذ، و غيره.

اصطلاحات علمي و سيستم ابداعي ليكرت در طي سال­ها از سوي پژوهشگران تاثير يا تغييراتي داشته است به طور مثال نلسون و بورنز (1984) يك شكل از چارچوب ليكرت را با اصلاحات علمي ذيل ارايه كردند: سازمان واكنش پذير (سيستم 1) سازمان پاسخ ده (سيستم 2) سازمان پيش فعال (سيستم 3) و سازمان با عملكرد بالا (سيستم 4) به همين شكل بيكر (1996) سيستم‌ يك را به عنوان اجباري سيستم 2 را به عنوان رقابتي، سيستم 3 را به عنوان مشاوره‌اي (همانند ليكرت) و سيستم 4 را به عنوان همكار منسوب كرد.

• مدل سازگاري نادلر ـ تاشمن

مدل سازگاري نادلر ـ تاشمن مدل جامع‌تري است. تعيين ورودي­ ها، توان عملياتي و خروجي­ ها كه با تئوري سيستم‌هاي باز سازگاري دارد (كاتزوكان، 1978). اين مدل خيلي شبيه مدل لويت است و سيستم­ هاي رسمي و غيررسمي مدل شش جعبه‌اي وايزبورد را در خود دارد. اين مدل مبتني بر چندين فرض است كه در مدل­ هاي مدرن آسيب‌شناسي سازماني به طور معمولي وجود دارد. اين مفروضات بدين شرحند:

1. سازمان­ ها سيستم­ هاي اجتماعي بازي هستند كه در درون يك محيط بزرگتر قرار دارند.

2. سازمان­ ها موجوديتي‌ پويا هستند (تغييرات امكان پذير و رخ مي‌دهند).

3. رفتار سازماني در سه سطح فرد، گروه و سيستم رخ مي‌دهد.

4. فعل و انفعالات ميان فرد، گروه و سطوح سيستمي رفتار سازماني رخ مي‌دهند.

1. ورودی ­ها (شامل: محیط، منابع و گذشته) 2. فرایند تبدیل 3. سازمان رسمی 4. وظیفه 5. ترتیبات سازمانی رسمی 6. افراد 7. خروجی­ ها (شامل سازمان، گروه و افراد)

ورودي­ هاي مدل سازگاري تاشمن – نادلر شامل عواملي چون محيط، منابع، گذشته (الگوهاي رفتار گذشته) و استراتژي­ هاي سازماني مي‌باشد. نادلر و توشمن در مفهوم سازي و تصوير سازي هر فاكتور صريح، روشن و ساده عمل كرده‌اند. به عنوان مثال، آنها شرح مي‌دهند كه منابع در دسترس سازمان شامل منابع انساني، تكنولوژي، سرمايه، اطلاعات و ديگر منابع كوچك قابل لمس مي‌باشد. در حالي­كه راهبرد (استراتژي) يك ورودي در مدل است كه مهم­ترين عنصر ورودي در سازمان مي‌باشد و به وسيله خطوط پيكان دار از داخل جعبه ورودي به سازمان نمايش داده شده است. اجزاء سيستم كل فرآيند تبديل سازمان، ترتيبات رسمي سازماني، وظايف، ترتيبات رسمي سازماني و اجزاء فردي را شامل مي‌شود. متشاب­هاً، خروجي­ هاي مدل شامل، افراد، گروه و خروجي­ هاي سيستم مثل توليدات و خدمات، عملكرد و اثربخشي مي‌باشد. به هر صورت خروجي­ هايی چون عملكرد سازماني و اثر بخشي كه به وسيله نادلر و توشمن مشخص شده در جدول شرح داده شده است.

• مدل سيستم‌هاي باز

در این مدل به سیستم­ ها به منزله کل واحدی نگریسته می­ شود که از بخش ­ها یا زیر سیستم­ هایی تشکیل شده اند. سیستم ­ها قسمت­ های مختلف را به صورت واحدی کارکردی یکپارچه می­ کنند، برای مثال سیستم­ های باز شامل دپارتمان­ هایی نظیر فروش، عملیات و مالی هستند. سازمان در خدمت هماهنگی رفتار دپارتمان­ های خود می ­باشد تا همه آنها را در خدمت یک هدف یا راهبرد قرار دهد. مدل عمومی عارضه ­یابی را بر اساس تئوری سیستم ­ها که بسیاری از جنبه­ های توسعه سازمان را برجسته کند، مدل سیستم ­های باز نامند. هر سیستم شامل سه بخش مرتبط است: ورودی، فرایند دگرگون ساز و خروجی.

ورودی­ ها شامل انسان یا دیگر منابعی چون اطلاعات، انرژی و مواد می­باشند که وارد سیستم می­شوند. خروجی­ ها توسط محیط خارجی سیستم دریافت می ­شوند. دگرگونی، فرایندها یا عملیاتی است که ورودی­ ها را به خروجی­ ها  تبدیل می­ کند. دگرگونی­ ها در سازمان با تولید یا عملیات خاصی که در برگیرنده اجزای اجتماعی و فناوری می ­باشد، اتفاق می­ افتد. اجزای اجتماعی، شامل افراد و روابط کاری آنها می­ باشد در حالی که جز فناوری شامل ابزارها، تکنیک­ها و روش ­های ارائه کالا و خدمات می‌باشد.

• مدل 7s مك كينزی

چهارچوب هفت اس مك كینزي، به نام يك شركت مشاوره، مك كينزي و كمپاني مي‌باشد كه تحقيقات كاربردي در زمينه‌ صنعت و تجارت را به انجام رسانيده است (پاسكال و آتوس، 1981، پيترز و واترمن، 1982). نويسندگان همگي به عنوان مشاور در سال 1980 با مك‌كينزي و كمپاني همكاري كردند. آنها اين مدل را در بيش از 70 سازمان بزرگ به كار بردند. چهارچوب 7 اس مك كینزي به عنوان يك مدل شناختي و آسان در بخاطر سپاري در كسب و كار بوجود آمد. هفت متغير كه نويسندگان بر روي آنها تكيه كردند با حرف «S» شروع مي‌شوند.

سبک	style	ارزش ­های مشترک	shared values
سیستم­ ها	systems	کارکنان	staff
ساختار	structure	راهبرد	strategy
		مهارت­ ها	skills

مدل فوق وابستگي متغير‌ها را نيز به تصوير كشيده و مولكول مديريتي نامگذاري شده است. حال آنكه بانيان مدل فكر مي‌كردند كه ديگر متغيرها در سازمان هاي پيچيده وجود دارد و متغيرهايي كه در مدل ارائه شده براي مديران و شاغلين بسيار مهم است.

• مدل فرهنگی، سياست و فنی تيچي

مشابه مدل­ هاي قبلي، مدل تيچي نيز شامل ورودي ها، توان عملياتي (فرایندها) و خروجي ها مي‌باشد كه با ديدگاه سيستم هاي باز، سازگاري دارد. تيچي متغيرهاي كليدي كه در فرآيند مديريت تغيير مهم هستند را می کند (تيچي 1983). محيط و تاريخچه (گذشته) دو گروه اصلي از ورودي­هاي سازمان و منابع، سومين گروه از ورودي ها را شامل مي‌شود. متغيرهاي توان عملياتي (فراگرد) يا اهرم هاي تغيير، كه در مدل شناسايي شده‌اند شامل ماموريت / راهبرد، وظايف، شبکه های تجویزی (شبكه سازي)، افراد، فرايندهاي سازماني و شبكه‌هاي اضطراری (پديدار شده) مي‌باشند. تيچي متغير ماموريت / راهبرد را به عنوان رويكرد سازماني در اجراي ماموريت و راهبرد، معياري براي اثر بخشي تعريف مي‌كند (مانند هدف سازماني) متغير وظيفه به فناوري كه كارهاي سازمان به وسيله آن انجام مي‌شود، اشاره دارد. تعيين شبكه‌ها (شبكه‌سازي يا تجويز شبكه ها) مي‌بايست با ساختار اجتماعي طراحي شده سازمان، از قبيل سازماندهي بخش ها و ارتباطات و شبكه‌هاي مافوق (شبكه‌هاي تخصيص اختيار)، انجام مي‌گيرد. متغير افراد به مشخصات و خصوصيات اعضاي سازماني شامل گذشته، انگيزش و شيوه مديريتي اشاره دارد. مكانيزم هايي كه سازمان رسمي را در انجام كارهايش توانمند مي‌سازد فرآيندهاي سازماني ناميده مي‌‌شوند. فرآيندهاي سازماني شامل ارتباطات سازماني، تصميم‌گيري، مديريت‌ تعارض، كنترل و سيستم هاي پاداش می‌شوند (رجائی­پور و نادری، 1388).

• مدل برنامه‌ريزي عملكرد ـ بالا نلسون و برنز

چهارچوب برنامه‌ريزي عملكرد بالاي نلسون و برنز (1984) سطح فعلي عملكرد يك سازمان را برحسب برنامه مداخلات ارزيابي مي­كند تا سازمان به يك سيستم عملكرد بالا تبديل شود. شبيه به مدل تحليل سيستمي  ليكرت، نلسون و برنز، چهار سيستم سازماني را كه اثربخشي كم يا زياد دارند را شرح داده‌اند. اين سيستم‌ها يا چهارچوب‌ها، همان­طور كه نلسون و برنز آنها را مي‌خوانند، شامل سازمان با عملكرد بالا (سطح 4) سازمان بيش فعال (سطح 3)، سازمان پاسخگو (سطح 2) و سازمان واكنشي (سطح 1) مي‌باشند. براي عارضه‌يابي (تشخيص) يك سازمان، وسايل ميداني به همراه سوالاتي مرتبط با يازده بعد يا متغير نلسون و برنز (1984) مورد استفاده قرار مي‌گيرد، که شامل چهارچوب زماني، تمركز، برنامه‌ريزي، حالت تغيير، مديريت، ساختار، چشم ‌انداز، انگيزش، توسعه، ارتباطات و رهبري هستند. متعاقباً مقياس ليكرت مثالي است از يك مقياس استاندارد سازي كه مي‌تواند با هر آيتم ريشه‌‌اي برروي يك عرصه ميداني به كار رود.

سازمان با عملكرد بالا سطح 4	رهبران در سازمان با عملكرد بالا، سرمايه گذاري كاملي برروي توانمندسازي اعضاي سازمان مي‌كنند يك تمركز عمومي برروي برتري سازماني وجود دارد. ارتباطات در سراسر سازمان به نسبت غير محدود است. سازمان در يك وضعيت ثابت تكامل تدريجي (راهنماي تحول) به وسيله يك چشم انداز عمومي است. اعضاي سازمان براي هويت‌سازمانيشان بسيار ارزش قائل هستند و فرصت ها براي خود سازي قابل توجه هستند.
سازمان بيش فعال سطح 3	سازمان بيش فعال برروي آينده تمركز مي‌كند. رهبري برروي هدف درحال توسعه براي سازمان متمركز مي‌شود. افراد براي موفقيت سازمان برروي كيفيت همكاريشان تمركز مي‌كنند. سازمان به طور فعال درگير با برنامه‌ريزي و راهبردهاي توسعه‌اي است.
سازمان پاسخگو سطح 2	سازمان پاسخگو بيشتر وظيفه‌اي است و در به دست‌آوري برخي اهداف و مقاصد روشن موفق است. سازمان ظرفيت‌هايي براي تطبيق با پيشامدهاي محيطي دارد. رهبران به طور فعال اعضا را در راستاي اهداف سازماني هدايت مي‌كنند و پيوستگي هايي ميان تيم هاي كاري گسترش يافته است.
سازمان واكنشي سطح 1	سازمان واكنشي در نوسازي نيازهايش، بسيار بد عمل می کند. سازمان تمركز مشترك ندارد (يا كمبود تمركز مشترك دارد) و مديريت گرفتار تعيين مقصر براي خروجي­ هاي ضعيف است. اعضاء مقداري نامتناسب از زمان خود را براي احتراز از نتايج آزارنده و ضعيف مصرف مي‌كنند و رهبران مقدار زيادي از زمانشان را براي پيش‌بردن سياست هايي به كار مي‌برند كه اغلب فاقد ارتباط با يك هدف كلي و عمومي است.

• مدل آسيب‌شناسي رفتار فردي و گروهي هريسون

هريسون (1987) يك مدل براي آسيب‌ شناسي رفتار فردي و گروهي در سازمان به وجود آورد. اين مدل تا حدي در اينكه بر روي خروجي‌هايي نظير عملكرد سازماني و كيفيت زندگي كاري متمركز شده است، بي‌ نظیر است و يك ديدگاه سيستمي باز با حداقل مرز ميان سازمان و محيط خارجي ارايه مي‌كند. محيط خارجي با چيزي غير از منابع و حلقه‌هاي بازخور ارايه نشده است.

• مدل علّی بورك و ليتوين

يك مدل نسبتاً جديد، مدل علي بورك ـ ليتوين از عملكرد و تغيير سازماني (مدل L ـ B) است كه به وسيله ليتوين و ديگران توسعه يافت و بعدها به وسيله بورك در آخر سال 1980 تصحيح شد. اين مدل شامل چند خصوصيت كليدي است كه غير از آن چيزي است كه درمدل هاي قبلي شرح داده شد: شامل دوازده ساخت تئوريكي (متغيرهاي سازماني)، تمايز ميان فرهنگ و جوسازماني، تمايز ميان تبديل و پويائي‌هاي فعل و انفعالات،تبيين طبيعت و مسير تاثير متغيرهاي سازماني، مبتني‌بر مدل هاي قبلي، مطالعات تجربي و تمرين (عمل) آسيب‌شناسي سازماني است.

دوازده متغير سازماني در مدل B-L  عبارتند از: محيط خارجي، ماموريت و راهبرد، رهبري، فرهنگ سازماني، ساختار، ممارست مديريت، سيستم‌ها، جو واحد كاري، نيازمنديهاي وظيفه و مهارت هاي فردي، انگيزش، نيازهاي فردي و ارزش ها و عملكرد فردي و سازماني. با ارايه محيط خارجي به عنوان يك متغير، بديهي است كه تئوري سيستم باز تحت مدل B-L قرار مي‌گيرد.

همان­طور كه مشخص است، بورك و ليتوين (1992) به واسطه متغيرهاي جو سازماني و فرهنگ، يك تمايز ميان جو و فرهنگ سازماني ايجاد كرده‌اند. جو به عنوان ادراكات فردي از چگونگي مديريت واحد كاري و اثر بخشي آنها و همكاری با يكديگر تعريف مي‌شود. افراد آگاه بيشتري از جوسازماني نسبت به فرهنگ سازماني دارند (جو در پيش زمينه است در حاليكه فرهنگ در گذشته است.) در مقايسه فرهنگ به عنوان ارزش هاي نسبتاً پايدار، نرم‌ها و اعتقاداتي تعريف مي‌شوند كه در زمينه سيستم اجتماعي محل كار وجود دارد. اين ارزش­ها، نرم‌ها و اعتقادات مرتبط با فرهنگ سازي  به طور كامل براي هيچ كس قابل دسترس نيست.

• مدل ستاره گالبريد

اين مدل به همراه فناوري، ساختار، فرهنگ، سيستم‌ها و افراد مي‌آيد و نقش مهمي‌ را در واحدهاي مختلف و مهم سازماني درباره چگونگي كسب اطمينان بهتر از اثربخشي واحدها، پاسخگويي، درستي داده‌ها و ثبات فرايندها ايفا مي‌كند. مدل ستاره گالبريد يك مدل سيستمي است كه با تلاش­ هاي جي گالبريد به عرصه‌هاي علمي مديريت ارايه شده است.

• مدل سلامت سازمانی تريكورد

تريكورد تمامي جنبه‌هاي مختلف يك سازمان را كه براي سلامت سازمان مورد نياز است تا با هم همخواني داشته باشند را شرح مي‌دهد.

راهبرد (استراتژي): هر واحد سازماني مي‌بايست يك مفهوم مشخص از اهداف جاري و آنچه كه مي‌خواهد بدان برسد، داشته باشد. سازمان مي‌بايست يك برنامه راهبردي از چگونگي رسيدن به اهدافش داشته باشد. راهبرد تفسيري غير قابل تغيير از اهداف اصلي را در هم زمانها و بازارهاي موجود دربر مي‌گيرد. راهبرد (استراتژي) يك چشم‌انداز روشن و دسته‌اي از ارزشهاي و معيارهاي اخلاقي را فراهم مي‌كند كه هسته اصلي فرهنگ سازماني را تشكيل مي‌دهد، اگر چه اين (راهبردها) مكتوب شده يا نشده باشد.

هويت: هر واحد سازماني مي‌بايست بداند كه كيست، به كجا مي‌خواهد برود و چه چيز منحصر بفردي مي‌خواهد بسازد. فهم موارد فوق روي تاريخچه، شعائر فرهنگي و دانش انباشته سازمان بنا مي‌شود. هويت سازماني دليلي براي موجوديت سازمان و عدم تغيير اهداف اصلي‌اش ارايه مي‌دهد.

فرهنگ: سازمان با انرژي و روحيه افرادش زنده مي‌ماند. آنها با شركت و احساسشان درباره آن به هويت مي‌رسند. گروه هاي كاري تبديل به تيم ها مي‌شوند. مديران به عنوان رهبر عمل مي‌كنند.

سيستم‌ها: راهبرد نيازمند به بكارگيري و ارايه شدن برروي عرصه سازماني مي‌باشد. اين مورد به وسيله سازماندهي فرآيندهايي كه قابليت تحقق اهداف و پاسخگويي به تقاضاي مشتريان را دارند، محقق مي‌شود. اين موارد در فناوري، تجهيزات، روش ها، قوانين و سياست ها و … تجسم مي‌يابند. در نتيجه اساسي‌ترين سطح سازماني در افراد تجسم مي‌يابد. همه اينها به عنوان يك سيستم كلي فني ـ اجتماعي سازماندهي شده‌اند.

• مدل آسیب شناسی ماروین وایزبورد

در اواسط دهه 70 ميلادي يك مشاور طراحي سازماني به نام ماروين وايزبورد، مدل شش جعبه‌اي خود را به عنوان ابزاري آسيب شناسانه از اثر بخشي سازماني ارايه كرد. او شش نقطه اصلي كه در آن مي‌بايست كارها به شكل درست انجام شود و ذاتاً با سازمان سازگاري داشته باشد را جهت موفقيت سازمان تشخيص داد.

دانلود پرسشنامه آسیب شناسی سازمانی

مدل وایزبورد یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل روابط بین متغیرهایی ایجاد می کند که بر نحوه مدیریت یک سازمان تأثیر می گذارد. این ارزیابی در شش حوزه فعالیت رسمی و غیررسمی صورت می گیرد: اهداف، ساختار، روابط، پاداش ها، رهبری و مکانیزم های مفید (شکل زیر). دایره بیرونی مرز سازمانی مشخص می کند. این مرز، عملکرد محیط داخلی را نشان می دهد که قرار است مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. محققان حوزه «نگرش نسبت به تغییر» را به این مدل اضافه نمودند.

مدل وایزبورد یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل روابط بین متغیرهایی ایجاد می کند که بر نحوه مدیریت یک سازمان تأثیر می گذارد. این ارزیابی در شش حوزه فعالیت رسمی و غیررسمی صورت می گیرد: اهداف، ساختار، روابط، پاداش ها، رهبری و مکانیزم های مفید (شکل زیر). دایره بیرونی مرز سازمانی مشخص می کند. این مرز، عملکرد محیط داخلی را نشان می دهد که قرار است مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. محققان حوزه «نگرش نسبت به تغییر» را به این مدل اضافه نمودند.

جمع بندی مدل­ های آسيب‌شناسي سازماني

راه­ هاي مشابه و مختلفي براي نمايش متغيرها در مدل­ هاي سازماني وجود دارد. از سوي ديگر، متغيرهاي كليدي در برخي از مدل­ ها، نسبتاً گسترده و تعريف نشده هستند (مثل مدل تحليل ميدان ـ نيرو). در مدل­ هاي ديگر، تعريف ساختمان نظري متغيرهاي زيادي به روشني ارايه شده است (مثل سازگاري براي تحليل سازمان و چهارچوب  TPC تيچي). اگر چه برخی مدل ها در شرايط مختلفي هستند اما بعضي از ساختارهاي مشابه در مدل‌ها نمايش داده شده است. در جدول زیر این مدل ها بر مبنای متغیرها، متغیرهای وابسته، محیط خارجی و مفروضات اصلی جمع بندی و مقایسه شده اند:

مدل	متغيرها	متغيرهاي وابسته	محيط خارجي	فروض اصلي
تحليل ميدان ـ نيرو (1951)	نيروهاي محرك ، نيروهاي محدود كننده (جلوگيري كننده)	نيروهاي محرك و محدود كننده همزمان رخ مي‌دهند.	هر نيرويي ممكن است به علت محيط محرك يا محدود كننده باشد	عدم تعادل در جريان تغيير رخ مي‌دهد، تعادل مجدداً برقرار مي‌شود.
مدل لويت (1965)	وظيفه، ساختار، تكنولوژي و متغيرهاي انساني	چهار متغير وابسته به هم هستند كه تغيير در يك متغير بر ديگر متغيرها اثر گذار است)	در مدل ارايه نشده است.	تغيير در متغير‌ها التزاماً در متغير وظيفه اثرگذار است (توليدات و خدمات)
تحليل سيستمي ليكرت (1967)	انگيزش، ارتباطات، كنش متقابل، تصميم‌گيري هدف گذاري، كنترل و عملكرد	سطوح متغيرها در يك برآورد و بررسي به طور مستقل اندازه گيري مي‌شوند	در مدل ارايه نشده است.	4 نوع سيستم مديريتي بر مبناي 7 متغير شناسايي شده‌اند: مشاركتي،مشورتي (مشاوره‌اي) خيرانديش ـ مقتدرو خروجي (استخراجي يا سود محور) مقتدر
مدل شش جعبه‌اي وايزبورد (1976)	مقاصد، ساختار، ارتباطات، رهبري پاداشها، و مكانيزم‌هاي مفيد	روابط ميان  جعبه‌ها يا متغيرها روشن نيستند.	محيط به واسطه وروديها و خروجيهاي  سازمان تاثير گذار است تناسب ميان سازمان و محيط نيز ملاحظه مي‌شود.	فاصله بزرگترميان سيستمهاي رسمي و غير رسمي درون هر مدل، اثر بخشي پايين يا فقدان اثر بخشي سازمان است.
مدل سازگاري براي تحليل سازمان (1977)	وروديها: محيط، منابع، گذشته، راهبرد فراگردها،وظيفه، افراد، ترتيبات سازماني رسمي، سازمان غيررسمي، خروجيها: فردي، گروهي و سيستمي	سازمانها پويا هستند كنشهاي متقابل در سطوح فردي، گروهي و سيستمي در سرتاسر متغيرهاي داخلي (فراگردي) رخ مي‌دهد	محيط خارجي بازخورد مرتبط با وروديها و خروجيها را مهيا مي‌سازد	فروض: نظريه سيستمهاي باز، سيستمهاي رسمي و غير رسمي، تناسب يا سازگاري ميان متغيرهاي داخلي
چهارچوب هفت   Sمك كینزي (82 -1981)	روش، كاركنان، سيستمها، راهبرد، ساختار، مهارت و ارزشهاي مشترك	متغيرها وابسته هستند تصوير مدل به مولكول مديريتي تشبيه شده است.	در مدل به طور مستقيم مورد اشاره قرار نگرفته است. اگر چه متغيرهاي غير مهم ديگري نيز وجود دارند	همه متغيرها مي‌بايست تغير كنند تا به عنوان يك سيستم متجانس و سازگار شوند
چهارچوب TPC تيچي (1983)	وروديها: محيط، گذشته، منابع فراگردها ماموريت راهبرد، وظيفه‌ها شبكه‌سازي، افراد، فرايندهاي سازماني شبكه‌هاي مضر، خروجي­ها: عملكرد تاثير روي افراد	همه متغيرها وابسته به هم هستند اگر چه برخي ارتباطات قوي‌تر و برخي ديگر ضعيف‌ترند (دوطرفه)	محيط از طريق وروديهاي سازمان و خروجي‌ها و حلقه‌ بازخور شامل و درگير شده است.	همه متغيرها از طريق يك ديدگاه فني سياسي و فرهنگي تحليل شده‌اند. (استراتژي استعاره طناب (ريسمان))
برنامه‌ريزي عملكرد بالا (1984)	چهارچوب زماني، تمركز، برنامه‌ريزي، مود (رسم يا اسلوب) تغيير، مديريت، ساختار، ديدگاه، انگيزش، توسعه، ارتباطات، رهبري	سطوح متغيرها در يك برآورد و بررسي به طور مستقل اندازه گيري مي‌شوند.	به طور مستقيم در مدل ارايه نشده است	چهار سطح مختلف از عملكرد سازماني مبتني بر يازده متغير مشخص شده است. عملكرد ممتاز، بيش فعال پاسخگو، واكنشي اينها به تفويض اختيار، هدف گرايي، مربي‌گري (هدايت گري)، اجراكردن به ترتيب، رفتارهاي رهبري، مرتبط و وابسته هستند.
آسيب‌شناسي رفتار فردي و گروهي (1987)	ورودي­ها: منابع، منابع انساني، فراگردهاي سازماني: سطوح فردي و گروهي، (عناوين بلند) خروجي‌ها: عملكرد گروهي عملكرد فردي، خروجي‌هاي كيفيت زندگي كاري	خطوط اصلي تاثير و حلقه‌هاي بازخور: همه داراي ارتباطات مستقيم هستند با استثنايي از يك ارتباط دوطرفه ميان دو متغير	حداقل مرزها ميان سازمان و محيط خارجي	مفروضات: تئوري سيستم­هاي باز، تاكيد بر روي سه سطح عملكرد، شامل عملكرد سازماني و خروجي­هاي كيفيت زندگي كاري
مدل علّی  بورک و لیتوین (1992)	محيط خارجي، ماموريت و راهبرد، رهبري، فرهنگ سازماني، ساختار، ممارست مديريت، سيستم‌ها، جو واحد كاري، نيازمنديهاي وظيفه و مهارتهاي فردي، انگيزش، نيازهاي فردي و ارزشها و عملكرد فردي و سازماني.	همه متغيرها وابسته به هم هستند اگر چه برخي ارتباطات قوي‌تر و برخي ديگر ضعيف‌ترند (دوطرفه)	هر وضعيت يا شرايط بيروني كه برعملكرد سازمان اثرگذار است( شامل بازارگاه (بازار)، وضعيت مالي جهان و شرايط محيط (رويدادهاي) دولتي /سياسي) ، تناسب ميان سازمان و محيط نيز ملاحظه مي‌شود.	مدل B-L، ميان پويايي فعل و انفعالات و تبديل در سازمان تمايز قائل مي‌شود. پويايي فعل و انفعالاتي و تبديلي ريشه در تئوري رهبري و به ويژه در تفاوت ميان مديران و رهبران دارد تغيير تبديلي بيشتر با رهبري تركيب شده است. فعل و انفعالاتي با مديريت بيشتر تركيب شده است. سایر مفروضات شامل تئوري سيستمهاي باز، تمايز ميان جو و فرهنگ سازمانی و تاثیر تمامی متغیرها بر یکدیگر
مدل ستاره گالبرید (1995)	اين مدل به همراه فناوري (فرایندها)، ساختار، فرهنگ، سيستم‌ها، راهبرد و افراد مي‌آيد	همه متغيرها وابسته به هم هستند اگر چه برخي ارتباطات قوي‌تر و برخي ديگر ضعيف‌ترند (دوطرفه)	به طور مستقيم در مدل ارايه نشده است	اين برنامه با تركيب مناسب استراتژي و ساختار سازماني، به فرآوري استعداد مورد نياز جهت رسيدن به اهداف، مي‌انجامد. ایفای نقش مهم‌ را در واحدهاي مختلف و مهم سازماني درباره چگونگي كسب اطمينان بهتر از اثربخشي واحدها، پاسخگويي، درستي داده‌ها و ثبات فرايندها و تاکید برروي سه سطح عملكرد
مدل تریکورد (2005)	1- استراتژی (راهبرد، اهداف اصلی، اهداف فرعی، طرح، اخلاقیات و ارزشها) 2- هویت (دلیل وجودی، مقصود نهایی، یگانگی، وحدت و گذشته) 3- فرهنگ (فرهنگ، روحیه، زبان، انگیزش، صفات و شخصیت، رهبری، ارزیابی و کارتیمی) 4- سیستمها (سیستمها، فرایند ها، فناوری، ساختار انسانی، مهارتها، نقشها، سیستم اندازه گیری و ارتباطات)	همه متغيرها وابسته به هم هستند	به طور مستقيم در مدل ارايه نشده است	زماني كه يك جز از مدل تريكورد وجود ندارد يا  نا منطبق است، سازمان به سمت فقدان وظيفه مداري، كاهش توليد، افزايش هزينه، عدم انگيزه و ناتواني گرايش خواهد داشت. اگر همه ابعاد مدل‌ تريكورد مهيا و با يكديگر هم افزايي داشته باشند، سازمان سالم، بهره‌ور، پر طراوت و چالاك، توانا، سبقت جو در رقابت و موفق خواهد بود.