يكي از عواملي كه نقشي راهبردي در دستیابی سازمانها به اهداف از پيش تعيين شده دارد، منابع انساني كارآمد، متخصص و با انگيزه در مشاغل و جايگاههاي مختلف ميباشد. از طرف دیگر، خروج نيروها از سطوح گوناگون سازماني به دلائل مختلفي مانند استعفا، بازنشستگي، ارتقاي شغلي يا حتي فوت امري اجتناب ناپذير است. بوجود آمدن این خلاء و خروج نيروها در مشاغل سازمان، به ويژه در مشاغل كليدي مانند مشاغل مديريتي و ارزش آفرین، ميتواند در روند حركت آن اختلال جدي ايجاد کند. از اين رو، بسياري از سازمانها براي جلوگيري از بروز این معضل در مسیر پيشرفت خود، برنامههايي را جهت تأمين نيروهاي شايسته براي مشاغل مختلف از داخل سازمان به كار ميگيرند. برنامه جانشين پروري، يكي از اين برنامهها براي تأمين نيروهاي زبده براي مشاغل كليدي سازمان در مواقع لزوم ميباشد.
تعریف جانشین پروری
اكثر سازمانهاي امروزي با خروج و ريزش ردههاي مديريت اجرايي خود، در اثر بازنشستگي پيش از موعد، نقل و انتقال، استعفاء و غيره، مطمئن نيستند كه بتوانند جايگزينهاي مناسبي را براي آنان بيابند و به نظر میرسد غالب مديران راس هرم، براي تكميل كردن اعضاي هيئت مديره سازمانشان و همچنين لایه كليدي مديران ارشد و مياني از افراد توانمند و شايسته، با مشكل جدي مواجه باشند و گاهي مشاهده میشود كه اين افراد از خارج از سازمان و از افراد چند شغله تأمين میشود. البته ورود نيروهاي مديريتي از خارج سازمان في نفسه نكته منفي و نگران كنندهاي نيست و بعضا فوايدي نيز در بر دارد. اما در مقابل، تأمين اين نيروها از افراد مستعد داخل سازمان باعث ميشود كه كارمندان با ديدن امكان رشد در سطوح سازماني و دريافت توجه و آموزش هاي لازم، انگيزه بيشتري براي كار و پيشرفت داشته باشند.
جانشين پروري (Succession planning) فرايندي است كه طي آن كارکنان مناسب براي تصدي پستهاي مديرتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب ميشوند. مشاغل كليدي در واقع آن دسته از مشاغل هستند كه پيدا كردن نيرو براي آنها دشوار است، به ندرت وابسته به افراد ميباشند و براي تضمين آينده سازمان از اهميت بالايي برخوردارند. يكي از اولين افرادي كه به اهميت جانشين پروري اشاره نمود، هنري فايول (1841-1925) است. او در همان چهارده اصل مشهور مديريتي خود، يكي از وظائف اصلي مدير را اطمينان حاصل كردن از پايداري مسير شغلي كاركنان ميداند. به عقيدة فايول، اگر اين نياز ناديده گرفته شود، مشاغل كليدي سازمان توسط افراد بي كفايت تصاحب خواهند شد. به طور كلي برنامهريزي جانشين پروري، برنامهريزي اثربخش منابع انساني را تسهيل ميكنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب براي رسيدن به اهداف كسب و كار قرار ميگيرند. جوهره يك برنامه جانشين پروري شناسايي، و آموزش و توسعه افرادي است كه بتوانند با داشتن دانش و مهارت هاي لازم، مشاغل كليدي را تصاحب نمايند. به عقيده پاتان، برنامههاي جانشينپروري به سازمان اجازه ميدهند كه كاركردها و استانداردهاي عملكرد مديريتي را مشخص كنند، از استمرار فعاليتهاي مديريتي مطمئن شوند، كانديداهاي برجسته را براي تصدي گري مشاغل مديريتي شناسايي كنند و به نياز كارمندان به پيشرفت در مسير شغلي پاسخ دهند.
كارتا جانشين پروري را فرايندي ميداند كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پستهاي مديرتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب ميشوند. برنامه ريزي جانشين پروري در واقع انتخاب كارمندان با استعداد براي جايگزيني مديران ارشد است كه به دلائل مختلفي ممكن است شغل فعلي خود را ترك كنند. فوت، بازنشستگي، ارتقا و جابجايي به سمتهاي ديگر سازمان مثالهايي از دلايل ممكن براي ترك شغل مديران هستند.
راث وِل، معتقد است كه يك برنامه جانشين پروري، صرفاً به مشاغل مديريتي محدود نميشود و ميتواند همة مشاغل كليدي در ردههاي مختلف را در بر بگيرد. او يكي از اهداف جانشين پروري را تطبيق دادن نيازهاي فعلي سازمان در زمينة نيروي كار مناسب با نيازهاي آتي آن ميداند. يك هدف ديگر، دستيابي به اهداف استراتژيك و عملياتي با اتكا به نيروي كار مناسب در پستهاي مناسب و در زمان صحيح براي انجام كارهاي مرتبط است. برنامة جانشين پروري از آن جهت با برنامههاي جايگزيني (Replacement planning) متفاوت است كه در اين برنامهها توجه ويژهاي به مشاغل كليدي و برنامههاي توسعه و آموزش نيروي انساني ميشود ولی در برنامههاي جايگزيني کلیدی بودن شغل مد نظر نبوده و تمرکز بر تکمیل پست های سازمانی است.
برنامههاي جانشين پروري امروزه به جاي تمركز بر مشاغل مديريتي ارشد، بيش از پيش بر مشاغل كليدي در كليه سطوح سازماني تأكيد دارند. توجه بر مشاغل كليدي از آن جهت اهميت دارد كه اين مشاغل از لحاظ استراتژيك اهرمهاي مهمي براي موفقيت و پيشرفت سازمان ميباشند. اگر سازمان نتواند افراد لايق را براي اين مشاغل پيدا كند، سازمان در دستيابي به نيازهاي مشتريان، رقابت موفق و اهداف بلند مدت، با مشكلات جدي مواجه خواهد شد. به نظر ميرسد كه مديران شركت با توجه به نقش تصميمگيري كه بر عهده دارند، در بسياري از سازمانها در رده همين مشاغل كليدي قرار گيرند ولي ميتوان شرايطي را نيز تصور نمود كه كاركناني در سطوح غيرمديريتي داراي همين وضعيت باشند و وجود افراد شايسته در اين مشاغل در موفقيت سازمان تأثير بگذارد. به دلايل مختلفي مانند نوع فعاليت، صنعت، ساختار، فرايندهاي كاري، فرهنگ سازماني و ساير عوامل سازماني، شيوة تعيين اين مشاغل كليدي و نتيجة آن ميتواند متفاوت باشد.
رويكردهاي مختلف به جانشين پروري
راث وِل رويكردهاي مختلف به برنامه جانشين پروري را در چند بخش به شرح زیر جمع بندي نموده است:
- هدايت: در پاسخ به اين سؤال كه چه كسي تصميمات نهائي در مورد جانشين پروري را اتخاذ ميكند معمولاً سه گزينه معقول وجود دارد. رويكرد بالا به پائين به برنامهريزي جانشين پروري هدايت برنامه را به بالاترين سطوح سازماني مانند مدير عامل، و ديگر مديران ارشد ميسپارد. در اين رويكرد مديران در مورد شيوة ارزيابي شايستگيها و عملكرد، شناسايي افراد شايسته و فعاليتهاي توسعهاي تصميم گيري ميكنند. به عقیده بوسین و وات، اينكه مالكيت برنامه جانشين پروري در اختيار مديريت ارشد سازمان باشد و آنها به شكل مستقيم با آن درگير باشند، نقش به سزايي در موفقيت اين برنامهها ميتواند داشته باشد. در مقابل، رويكرد پائين به بالا، هدايت اين برنامهها را به پائينترين سطوح سازمان ميسپارد. در اينجا كاركنان و سرپرستانشان به شكل فعالانه در فعاليتهاي مرتبط با جانشين پروري مشاركت دارند و به دنبال افرادي هستند كه مشاغل مديريتي را پر كنند. تصميمات در مورد جانشين پروري با برنامههاي مسير شغلي افراد ارتباط نزديك دارد و به آنان كمك ميكند تا نقاط ضعف و قدرت فعلي خود را شناسايي كنند و به تواناييهاي بالقوه خود براي آينده واقف شوند. يك رويكرد تركيبي هم وجود دارد كه در آن هر دو گروه يعني مديران و كاركنان و سرپرستانشان با كمك يكديگر در تمامي مراحل اين برنامه همكاري ميكنند. در اينجا سعي ميشود تا برنامة جانشين پروري با مسير شغلي افراد هماهنگ باشد چرا كه در غير اينصورت نتيجه كار صرفاً ليستي از افرادي خواهد بود كه لزوماً علاقه مند به مسير شغلي جديدشان نيستند.
- زمان: اينكه چه ميزان زمان و به چه شكلي به برنامة جانشين پروري اختصاص مييابد، خود چند پاسخ مي تواند داشته باشد. برنامة جانشين پروري ميتواند به اشكال مقطعي، دورهاي يا مستمر انجام پذيرد.
- برنامهريزي: برنامة جانشين پروري ميتواند يك اقدام سيستماتيك با رويههاي مستند و مدون سازماني باشد يا در مقابل به شكل كاملاً غيررسمي انجام پذيرد.
- سطح یا دامنه شمول برنامه: چه تعداد از افراد سازمان بايد تحت پوشش برنامة جانشين پروري باشند؟ در يك برنامة اختصاصي، هدف برخي از گروهها و سطوح شغلي خاص هستند. در مقابل برنامههاي عموميتر افراد را در تمامي سطوح و فعاليتها براي رشد و ارتقا آماده ميسازند. اين برنامهها معمولاً نقطة شروعي براي شناسايي نيازهاي آموزشي و توسعهاي اختصاصي براي دستيابي به اهداف شغلي ميباشند.
- آگاهي از برنامه: اينكه برنامه تا چه حد علني باشد تا حد زيادي به فرهنگ سازماني وابسته است. در يك برنامة محرمانه مديران بدون هيچ گونه ورودي از افرادي كه در فرايند درگير ميباشند، آنان را ارزيابي ميكنند و تصميماتي در مورد برنامة توسعه و شيوههاي آن اتخاذ مينمايند و حداقل اطلاعات به اين افراد منتقل ميشود. تمايلات شغلي فرد لزوماً بر اين تصميمات تأثيري ندارند و مديران ارشد تنها افراد تصميم گير در اين مورد هستند. در مقابل برخی ديگر چون متز، فریدمن و لیبمن بر اين باور هستند كه يك برنامه جانشين پروري ميبايست به شكل كاملاً شفاف و آشكارا انجام شود. معمولاً به دو دليل اصلي برنامههاي جانشين پروري به شكل مخفي دنبال ميشوند: (1) اين برنامهها ممكن است اطلاعات حساسي را در مورد برنامههاي استراتژيك شركت به رقبا نشان دهند، و (2) افراد تصميم گير نگران اين موضوع هستند كه كاركنان در صورت اطلاع از اين برنامه توقعات دور از واقعيت پيدا كنند و انتظارات غيرمنطقي از مديريت داشته باشند. در مقابل در برنامههاي علني و باز، نيازهاي شغل، شايستگيها، عوامل موفقيت در تمامي سطوح شناسايي شده و به اطلاع همه افراد سازمان ميرسد. فرايند جانشين پروري و نتايج احتمالي آن براي همه توضيح داده ميشود. وضعيت اشخاص برايشان روشن است ولي تصميم گيران قول هيچ گونه ارتقايي به افراد با پتانسيل بالا نميدهند. از افراد خواسته ميشود كه همچنان به پيشرفت خود ادامه دهند چرا كه آماده بودن هميشه براي ارتقا بهتر از آماده نبودن است. به نظر متز، يكي از مزاياي آشكار بودن فرآیند چانشین پروری در آن است كه افراد با توجه به مدلهاي شايستگي و آنچه از آنها خواسته شده است، ميتوانند رفتار خود را مطابق با آنچه براي سازمان اهميت دارد تغيير دهند، و از طرف ديگر براي آنان نيز روشن است كه تصميم گيري بر اساس چه معيارها و رويههايي انجام ميگيرد
- ميزان اختيار: زماني تصور ميشد كه همه كاركنان تمايل به ارتقا در سازمان دارند. اكنون ميدانيم كه هر كسي تمايل به مسئوليت بالاتر و بر هم زدن تعادل بين كار و زندگی خود را ندارد. علاوه بر اين ممكن است برخي افراد علاقهمند به ادامه فعاليت در شغلي به غير از مشاغل مديريتي باشند. برنامهريزي جانشين پروري به شكل اجباري، اهداف شغلي افراد را در نظر نميگيرد و تصميم گيران بدون توجه به تمايلات شخصي، كانديداهاي مناسب براي مشاغل خاص را انتخاب ميكنند. در مقابل در برنامههاي اختياري، مديران قبل از در نظر گرفتن افراد براي مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامههاي شغلي شخصي سؤال ميكنند و تمايلات و برنامههاي آنان را در تصميمات لحاظ ميكنند.
مراحل فرآیند جانشین پروری
فرايند جانشين پروري در سازمانهاي مختلف به اشكال متنوعي طراحي و پيادهسازي ميشود. اين برنامه ميتواند بسيار ساده باشد و صرفاً تعيين جانشينهاي بالقوه بالاترين سطح مديريتي سازمان را شامل شود. در مقابل اين برنامهها ميتوانند بسيار رسمي با مدارك و قوانين و رويههاي مدون جهت جانشينپروري براي كليه سطوح سازماني باشند. برنامههاي جانشين پروري بر اساس درجه پيچيدگي به پنج سطح دسته بندي ميشوند. در ساده ترين سطح، مديرعامل صرفاً اسامي زيردستاني كه براي جانشيني او مناسب تر هستند را ميخواهد و از بین آنها انتخاب ميكند. در سطح بعد، فرايند با اضافه كردن دادههاي بدست آمده از برنامه ارزيابي دقيق جانشينان بالقوه تكميل ميشود. در سطح سوم، اهداف شغلي جانشين و پتانسيل او براي رشد وارد برنامه ميشود. سطح چهارم شامل برنامة توسعه مديران و آموزش و آماده سازي آنان است. در بالاترين سطح نيز، تمام مراحل قبلي به شكلي نرم و طي يك برنامه تغيير گام به گام براي تمامي سمتهاي مديريتي سازمان پياده ميشوند.
به عنوان قدم اول اين فرايند، ميبايست يك ديد كلي نسبت به نياز سازمان به مديران ارشد بدست آيد. سپس، بررسي ميشود كه كداميك از كارمندان ممكن است بهتر از سايرين در صورت باز شدن يك سمت در آنجا موفق بيشتري داشته باشند. در نهايت، برنامهريزي براي اينكه اين جانشينان بالقوه قابليتها و ويژگيهاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف سازمان را كسب نمايند انجام ميگيرد. جانشين پروري را ميتوان صرفاً برنامة سازمان براي پر كردن سمتهاي كليدي مديريتي تعريف كرد. اما در تعريف كاملتر، جانشين پروري فرایندِ اطمینان حاصل کردن از وجود منبعی مناسب از جانشینان برای مشاغل کلیدیِ حال و آینده است، بطوریکه مسیر شغلی افراد برای بهینه کردنِ نیازهای سازمان و اهداف و آرزوهای فردی افراد، مدیریت شود. از چنين منظري، مديران موفق و آينده نگر، بايد استعدادهاي انساني سازمان خود را براي تصدي مشاغل و مناصب کليدي در آينده شناسايي کرده و آنان را از طريق برنامهريزيهاي متنوع آموزشي و پرورشي، آماده ایفای نقش نمايند و به این ترتیب، استعدادهای سازمانی را مدیریت نمایند.
اين فرايند را به طور خلاصه و کلی می توان به چند مرحله تقسیم نمود. در گام اول اين فرايند، بر اساس برنامهريزيهاي انجام گرفته، ديد كلي از نياز سازمان به مديران ارشد بدست ميآيد. سپس، بررسي ميشود كه در صورت خالي شدن يكي از مشاغل كليدي سازمان، كداميك از كارمندان ممكن است بهتر از سايرين، در آن کار موفق بيشتري داشته باشند. در نهايت، برنامهريزي براي اينكه اين جانشينان بالقوه قابليتها و ويژگيهاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف سازمان را كسب نمايند انجام ميگيرد. براي يك برنامه جانشين پروري، ابتدا ميبايست مشاغل كليدي سازمان كه هدف برنامه ميباشند را شناسايي نمود. سپس باید درباره شيوة تعيين قابليتها يا شايستگيهاي مورد نياز براي موفقيت در اين مشاغل راهكار مناسبي پيشنهاد داده شود. پس از اين دو مرحله، لازم است تا با روشي مناسب جانشينان بالقوه را شناسايي كرده و يك خزانه استعداد ايجاد نماييم. از اين پس تمركز برنامه بر آموزش و توسعه كانديداهاي موجود در خزانه استعداد و ارزيابي مستمر پيشرفت آنان خواهد بود. در نهايت، در صورت لزوم، بر اساس معيارها و رويههاي تعيين شده، جانشين مناسب براي مشاغل هدف انتخاب ميشود. علاوه بر اين مراحل، حمايت از جانب مديران ارشد سازمان نيز به عنوان يكي از عوامل مهم تأثيرگذار بر برنامههاي جانشين پروري می باشد. فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری به شکل زیر می باشد:

شناسايي مشاغل كليدي يك سازمان
در اين قسمت با توجه به چشمانداز سازمان و با نگاهي به استراتژيهاي سازمان، آن مشاغل كليدي كه در عملكرد سازمان چه در وضع فعلي و چه در آينده تأثير چشمگيري دارند مشخص شده و براي هر يك ليستي از شايستگيهاي مورد نياز استخراج ميشود. اين شايستگي ها لزوماً با شايستگي هاي صاحبان فعلي آن مناصب يكسان نيستند و ممكن است بنا به تحليل استراتژيك به اقتضاي شرايط و نيازهاي آتي سازمان تا حدي متفاوت باشند. آنچه در اين قسمت حائز اهميت است اين است كه لزوماً براي همه موقعيتهاي شغلي نيازي به اجراي سيستمهاي جانشينپروري نيست چرا كه هزينههاي اجرايي سيستم در مواردي افزون بر مزاياي آن خواهد شد.
به طور كلي ميتوان روش هاي ذيل را براي شناسايي مشاغل كليدي يك سازمان پيشنهاد نمود:
- توجه به استراتژيهاي سازمان: اهداف استراتژيك سازمان ميتوانند يكي از منابع تعيين مشاغل كليدي باشند. اين اهداف و برنامهها نشان ميدهند كه چه مشاغلي براي دستيابي به آنها از اهميت بالاتري برخوردار هستند.
- توجه به استراتژيهاي سازمان: اهداف استراتژيك سازمان ميتوانند يكي از منابع تعيين مشاغل كليدي باشند. اين اهداف و برنامهها نشان ميدهند كه چه مشاغلي براي دستيابي به آنها از اهميت بالاتري برخوردار ميباشند.
بررسي ساختار سازماني: از طريق بررسي ساختار سازماني فعلي شركت ميتوان در برخي موارد مشاغل مهم را شناسايي نمود. در نمودار سازماني مشخص است كه هر فرد مسؤوليت مديريت بر چند نفر ديگر را دارد و ميتوان سؤال كرد كه آيا اين بخش بدون وجود مدير يا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود یا خیر؟ همچنين از طريق بررسي فرايندهاي سازماني و ورودي و خروجي هر واحد، ميتوان اهميت هر واحد را نسبت به ساير واحدها مشخص نمود. - نظر خواهي از افراد صاحب نظر: اين روش نيز ميتواند در برخي موارد مؤثر واقع شود. برخي مديران و افراد صاحب نظر كه به خوبي از شرايط و فعاليتهاي سازمان مطلع هستند، ميتوانند در شناسايي مشاغل كليدي سازمان كمك كنند. يكي ديگر از مزاياي اين روش، مشاركت مديران در فرايند طراحي برنامه جانشين پروري است و اين عامل ميتواند در جلب حمايت آنان يا كاهش مقاومت آنان نقش داشته باشد.
- محدوديت نيروي كار در بازار: عرضه برخي از تخصصها در بازار كار به شدت محدود است و اين موضوع نيز ميتواند يكي از عوامل تعيين كننده كليدي بودن مشاغلي باشد كه يافتن افراد حائز شرايط آن دشوار باشد. از طريق بررسي ساختار سازماني فعلي شركت ميتوان در برخي موارد مشاغل مهم را شناسايي نمود. در نمودار سازماني مشخص است كه هر فرد مسؤوليت مديريت بر چند نفر ديگر را دارد و ميتوان سؤال كرد كه آيا اين بخش بدون وجود مدير يا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود؟ همچنين از طريق بررسي فرايندهاي سازماني و ورودي و خروجي هر واحد، ميتوان اهميت هر واحد را نسبت به ساير واحدها مشخص نمود.
- وقايع گذشته: آيا در گذشته به دليل ترك خدمت يك شخص خاص مشكلات عمده بوجود آمده است؟ در اين روش با استخراج اطلاعات مربوط به سابقه ترك خدمت كاركنان شركت، ميتوان بررسي كرد كه اين ترك خدمت چه تبعاتي براي سازمان داشته است. اهميت و شدت اين تبعات ميتواند دلالتي بر كليدي بودن آنها باشد.
- تبعات خالي بودن يك جايگاه سازماني: شدت و نوع تبعات خالي بودن يك پست سازماني ميتواند نشان دهنده اهميت و كليدي بودن آن باشد.
همواره در بسياري از تصميم گيريها، استفاده از چندين روش جمع آوري اطلاعات، اعتبار آن را افزايش ميدهد. در مورد شناسايي مشاغل كليدي نيز ميتوانيم از چند روش ذكر شده در بالا به شكل همزمان استفاده كنيم. البته ميبايست محدوديتهاي زماني و منابع را نيز در نظر داشته باشيم و به يك روش بهينه برسيم.
تعيين شايستگيها و نيازمنديهاي هر يك از مشاغل
پس از مشخص شدن مشاغل كليدي و روش مناسب شناسايي آنها، لازم است تا قابليتهاي مورد نياز هر كدام از اين مشاغل تعيين شوند. براي اينكه بتوانيم جانشينان مناسب را براي هر كدام از مشاغل كليدي آماده كنيم، لازم است ابتدا بدانيم كه افراد در اين مشاغل چه فعاليتهايي انجام ميدهند و چه ويژگيهايي دارند. براي اين منظور، چندين روش مختلف پيشنهاد ميشود. برخي از اين روشها بر اطلاعات موجود در واحد منابع انساني و رويكرد موجود در آن وابسته هستند.
- تجزيه و تحليل شغل: حاصل اين فرايند، شرح شغل و شرايط احراز آن ميباشند. از اين طريق فعاليتها، مسؤوليتها، وظائف و كاركردهاي اصلي يك شغل تعيين ميشوند. همچنين مشخص ميشود هر فرد، براي موفقيت در اين شغل ميبايست چه دانش، مهارت و تواناييهايي داشته باشد.
- شناسايي شايستگيها و طراحي مدل شايستگي: گاهي اوقات رويكرد سيستم منابع انساني يك سازمان مبتني بر شايستگيها ميباشد. در اينجا لازم است تا براي هر يك از مشاغل كليدي، شايستگيهاي لازم براي انجام موفقيت آميز وظائف مشخص شده و در غالب يك مدل شايستگي تدوين شوند.
- نظرخواهي از افراد صاحب نظر: در مواردي كه هيچ كدام از دو مورد فوق در سازمان وجود نداشته باشند، يا نياز به تأييد اعتبار آنها باشد، ميتوان با نظرخواهي از افراد مطلع و صاحب نظر، نيازمنديهاي هر شغل را در قالب مهارت، دانش و توانايي يا شايستگيها شناسايي نمائيم.
شناسايي كانديداهاي بالقوه براي مشاغل هدف و تشكيل خزانه استعداد
پس از مشخص شدن مشاغل كليدي سازمان و همچنين تعيين نيازمنديها و قابلیت های لازم اين مشاغل، لازم است مكانيزمي جهت شناسايي كانديداهاي بالقوه برای تصدي اين مشاغل ايجاد شود. در اين بخش با استفاده از روشهاي مختلف، گروهي از كاركنان سازمان كه تمايل به شركت در برنامه دارند به انتخاب خود و يا به پيشنهاد سرپرست خود وارد مجموعه ميشوند. معيارهاي انتخاب اوليه به غير از صلاحيتهاي لازم براي پر كردن مناصب موردنظر ميتواند شامل ويژگيهاي شخصيتي، رهبري، هوش و استعداد، سن و مواردي از اين قبيل باشد كه انتظار نميرود در طي دورههاي آموزشي چندان قابل تغيير باشد. همچنين در اين انتخاب اوليه، نظر افراد براي پيوستن به برنامه اهميت زيادي دارد چرا كه در صورت عدم وجود انگيزه كافي در آنها براي پيگيري برنامههاي آموزشي و آزمونها نتايج موردنظر محقق نخواهد شد. روش هاي مختلفي براي اين مرحله وجود دارد كه در ادامه به آنها اشاره مي شود:
- نظر مديران مافوق: در اين حالت مديران بر اساس ارزيابي تجارب خود با افراد زيردست خود، در مورد ورود اين افراد به خزانه استعداد نظر ميدهند. در اين حالت مدير ممكن است تمايلات شخصي فرد را در مورد مسير شغلي در نظر بگيرد يا از آنها غافل باشد. فرد تصميم گيرنده ميتواند مدير مستقيم فرد يا مدير واحد يا مدير بالاتر باشد.
- اعلام عمومي: در برخي سازمانها با اعلام عمومي برنامه جانشين پروري به شكل گسترده اطلاع رساني ميشود و از افراد علاقه مند خواسته ميشود در برنامه شركت كنند و در خزانه استعداد قرار گيرند.
- بر اساس اطلاعات منابع انساني: واحد منابع انساني ميتواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقه كاري، مدرك تحصيلي، آموزش هاي دريافت شده، ارزيابي عملكرد و ساير ويژگي هاي فرد، افرادي را پيشنهاد دهد.
- ارزيابي عملكرد: انتخاب افراد براي ورود به خزانه استعداد ميتواند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزيابي عملكرد افراد صورت پذيرد.
- کانون ارزیابی: اطلاعات به دست آمده از کانون های ارزیابی می تواند مینای خوبی برای مشخص کردن استعدادهای باشد.
- تركيب چند روش: در برخي موارد براي افزايش دقت و كاهش نظرات شخصي ميتوان از چند روش مختلف براي انتخاب افراد بهره گرفت. به عنوان مثال ميتوان پس از اعلام عمومي برنامه، از ميان افراد علاقه مند بر اساس نتايج ارزيابي عملكرد و پتانسيل آنها براي آينده و نظرات مدير مافوق، تعدادي را براي ورود به خزانه استعداد انتخاب نمود.

برنامه آموزش و توسعه كانديداهاي موجود در خزانه استعداد
حال كه افراد بالقوه شناسايي شدهاند ميبايست آنها را براي تصدي پستهاي مورد نظر آماده ساخت. در اين راستا، يك سري آموزش و ارزيابي مستمر لازم است تا طي آن افراد بارز و با قابليت خود را نسبت به سايرين متمايز كنند. در اين برنامه توجه زيادي به بحث آموزش و توسعه افراد و آماده سازي آنان براي تصدي مشاغل هدف صورت ميگيرد. برخي از محققين از همين برنامههاي توسعه افراد به عنوان وجه تمايز بين برنامههاي جانشين پروري و نمودارهاي جايگزيني نام ميبرند. انواع مختلف برنامههاي آموزش و توسعه مهارت هاي كاركنان به شرح ذيل ميباشد:
- آموزش هاي بيرون سازمان: در اين دسته از برنامههاي آموزش و توسعه، فرد براي شركت در دورههاي آموزش به خارج از محيط كار خود ميرود و مطالبي را در قالب كلاس، كارگاه و ساير روش هاي رسمي آموزش ميآموزد. فرد در زمان اين دورهها قادر به انجام وظائف شغلي خود نميباشد.
- آموزش هاي درون سازمان: در اينجا فرد مورد نظر در حين انجام كار، آموزش هاي لازم را ميبيند. البته ممكن است دورههاي آموزشي و كارگاه نيز درون شركت انجام شوند كه افراد حين آنها قادر به انجام وظائف خود نميباشد ولي در اينجا مقصود از اين دسته از برنامههاي توسعه و آموزش، برنامههاي حين كار ميباشد. در اغلب اين نوع برنامهها فرد با انجام دادن كارها و درگير شدن با مسائل و ابعاد مختلف آن، براي انجام وظائف جديد آماده ميشود. برخي از انواع آموزش حين كار به شرح ذيل ميباشند:
- چرخش شغلي: فرد در واحد خود يا حتي در واحدهاي ديگر، با انجام كارهاي متفاوت، با فرايندهاي مختلف كاري درون شركت آشنا ميشود و يك ديد كلي نسبت به كارها پيدا ميكند.
- مأموريتهاي شغلي: محول كردن مسؤوليت انجام يك پروژة كامل به افراد جهت آشنا شدن با فرايند كار.
- واگذاری مسئوليت انجام يك پروژه كامل به افراد جهت آشنا شدن با فرايند كار
- مربي گري و مِنتورينگ: يادگيري از يك مربي درون سازمان كه به خوبي با مسائل آشنا بوده و به خوبي قابليت انتقال مفاهيم را داشته باشد.
- تفويض اختيارات: با محول كردن مسئوليت برخي كارها تحت نظارت مدير مافوق و واگذاري اختيارات لازم، فرد با برخي فرايندهاي مديريتي و كاري مرتبط با مشاغل بالاتر آشنا ميشود.
- برقراري ارتباط با ساير مديران در واحدها و گروههاي كاري ديگر
ارزيابي عملكرد مستمر كانديداها
لازم است تا حين برنامه آموزش و توسعه كاركنان يا پس از گذراندن دورههاي مربوطه، به شكل مستمر ارزيابي عملكرد انجام گيرد تا مشخص شود پيشرفت افراد به سمت اهداف تعيين شده به چه صورت است. خروجي ارزيابي ميتواند يكي از اطلاعات ورودي در تصميم گيري در مورد انتخاب جانشين در مواقع لزوم باشد. براي ارزيابي وضعيت افراد نيز چندين روش وجود دارد كه به برخي از آنها اشاره مينمائيم:
- ارزيابي توسط مديران: مدير به روش هاي مختلف ميتواند عملكرد و پيشرفت افراد تحت سرپرستي خود را ارزيابي نمايد.
- ارزيابي 360 درجه: در اين روش بر خلاف مورد قبل، از چندين منبع مختلف در مورد فرد نظر سنجي به عمل ميآيد.
- كانونهاي ارزيابي: برنامههايي براي سنجش ميزان شايستگيهاي افراد با توجه به مدل شايستگي ميباشند.
- آزمونها: در اين روش از مطالب منتقل شدة آموزشي جهت ارزيابي ميزان يادگيري آزمونهايي گرفته ميشود.
- تركيب چند روش: مانند گذشته، براي بالا بردن دقت و حذف نظرات شخصي احتمالي، ميتوان از چندين روش در كنار هم استفاده كرد.
انتخاب جانشين مناسب
پس از آموزش و ارزيابي مستمر، افرادي كه توسط سيستم شايسته تصدي پستهاي مديريتي شناخته شدهاند انتخاب ميشوند. در اين مرحله ميبايست دقت نمود كه اين انتخاب بر اساس رويههاي از قبل تعيين شده و مشخص باشد و صرفاً پس از تمامي مراحل گذشته بر اساس نظر شخص مدير از ميان افراد مورد نظر وي اين اتفاق نيافتد. در زماني كه يكي از مشاغل هدف به هر دليل نيازمند جانشين است، چند روش پيش روي مديران براي پر كردن اين جاي خالي وجود دارد. با وجود اينكه ميتوان در اين مرحله هم از بيرون خزانه استعداد، يا حتي بيرون سازمان فردي را براي اين مشاغل هدف انتخاب نمود اما در اينجا مقصود ما شيوة انتخاب يك گزينة مناسب از درون خزانه است. به طور كلي سه روش اصلي براي اين كار ميتوان تصور نمود:
- نتايج ارزيابي: همانطور كه اشاره شد، در حين فرايند آموزش و توسعه جانشينان بالقوه در خزانه استعداد، به روش هاي مختلف، پيشرفت افراد ارزيابي و آمادگي آنها سنجيده ميشود. نتايج حاصل از اين فرايند ميتواند در انتخاب افراد براي مشاغل هدف اثر گذار باشد.
- نظر مدير: اين انتخاب ميتواند بر اساس نظرات شخصي مدير مستقيم يا يكي ديگر از مديران باشد. در اين روش، مدير بر اساس مشاهدات خود و در نظر گرفتن تمامي ملاحظات فردي را براي تصدي شغل انتخاب مينمايد.
- تركيب روش ها: در روش تركيبي ميتوان براي هر يك از دو روش بالا وزني را در نظر گرفت و بدين شكل تحت شرايطي ميتوان دقت را افزايش داد.
عوامل تأثيرگذار بر موفقيت فرآیند جانشين پروري
كانگر و فولمر بر اين باورند كه برنامهريزي جانشين پروري ميبايست با بحث پرورش و آمادهسازي قابليتهاي رهبري و مديريت سازمان در كنار يكديگر و تحت عنوان مديريت جانشين پروري بررسي شود. آنها پنج قاعده كلي را براي موفقيت مديريت جانشين پروري ارائه دادند. قاعده اول، كه قواعد بعدي همه بر روي آن بنا نهاده ميشوند، تمركز بر توسعه است. مديريت جانشين پروري ميبايست يك سيستم منعطف و مبتني بر فعاليتهاي توسعهاي باشد. هدف اين برنامهها، آمادهسازي كانديداهاي جانشيني از طريق شيوههاي آموزش حين كار و فعاليتهايي از قبيل تفويض اختيار، براي تصاحب مشاغل هدف ميباشد. قاعدة دوم تمركز بر مشاغل كليدي است؛ مشاغلي كه براي سلامت بلند مدت سازمان لازم هستند. قاعدة سوم آشكارا بودن سيستم و دوري از ابهام است. برنامه جانشين پروري ميبايست به شكل كاملاً شفاف پياده و اجرا شود و افراد در هر لحظه، از وضعيت خود با خبر باشند. در اين سيستمها، رويهها و قوانين به همة افراد سازمان انتقال داده ميشود. قاعدة چهارم اندازهگيري مستمر پيشرفت و دوري كردن از ذهنيت سنتي برنامهريزي جايگزيني است. مديران ميبايست به شكل مستمر وضعيت سيستم و هر كدام از كانديداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند كه مسير پيشرفت به درستي طي ميشود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سيستم ميباشد. طراحان سيستم ميبايست بر اساس بازخوردهايي كه از مجريان دريافت ميكنند، نقائص سيستم را برطرف كرده و به بهبود مستمر آن مبادرت ورزند.
فريدمن ويژگيهاي سيستمهاي موفق جانشين پروري را در هفت بعد متمايز توصيف ميكند. اين ابعاد رسميت، سيستمهاي كنترلي، اختصاص منابع، سيستمهاي اطلاعاتي، شاخصهاي سياسي، شاخصهاي فني و نقش كاركنان ميباشند. به عقيدة او سيستمهاي جانشين پروري وقتي موفقتر هستند كه رسميت بالاتري داشته باشند، سيستم كنترلي موجود باشد، منابع كافي در اختيار باشد، اطلاعات كافي موجود باشد و از شايستگي به جاي شاخصهاي سياسي در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابليت در اجراي آن نقش داشته باشند.
راث ول نيز 15 ويژگي يك برنامة جانشين پروري موفق را به شرح ذيل بيان ميكند.
- حمايت مديران ارشد: اين حمايت و مشاركت ميبايست كاملاً مشهود باشد. اين نشان ميدهد كه تمامي اعضاي تيم مديريت سازمان به اين اقدام اعتقاد دارند و براي آن وقت ميگذارند.
- بهينه كاوي: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در ساير سازمانهاي مشابه بررسي شوند.
- توجه متمركز: جانشين پروري ميبايست يك تلاش سيستماتيك براي سرعت بخشيدن به توسعه افراد با پتانسيلهاي متنوع باشد. اين نكته را نيز نبايد فراموش كرد كه موفقيت در يك سطح سازماني لزوماً نشان دهندة موفقيت در سطوح ديگر نيز نميباشد.
- مسؤوليت: لازم است تا مانند هر اقدام ديگري، يك فرد يا واحد مسؤول اجرا و دستيابي به اهداف برنامه باشد.
- شامل شدن تمامي سطوح: برنامة جانشين پروري ميبايست تمامي سطوح سازماني را در بر گيرد و محدود به مديران ارشد نشود.
- رويكرد سيستماتيك: در بسياري از سازمانها، فرايندهاي ديگر نيز بايد با توجه به برنامة جانشين پروري تنظيم شوند.
- مقايسه بين عملكرد فعلي و پتانسيل آينده: جانشين پروري نبايد تابعي از علائق مدير، ارشديت يا حتي عملكرد گذشته باشد. در عوض، سازمان بايد ساز و كاري ايجاد نمايد تا عملكرد فعلي را با پتانسيل فرد براي آينده مقايسه نمايد. از همين طريق، نيازهاي توسعهاي هر فرد براي ارتقا شناسايي ميشود.
- شناسايي نيازهاي موجود در جايگزيني مديران ارشد: با شناسايي و پيش بيني جايگاههاي خالي در سالهاي آتي به دليل ترك شغل يا بازنشستگي مديران، زمان موجود براي برنامههاي توسعهاي و فشردگي آنها تعيين ميشود.
- اجبار براي شناسايي و تربيت جانشين: هر مدير ميبايست مسئول شناسايي و آمادهسازي جانشينان باشد و لازم است كه مكانيزمي براي ارزيابي اين امر در نظر گرفته شود.
- ايجاد برنامههاي توسعهاي مشخص: جانشينان بالقوه شناسايي شده ميبايست در برنامههاي مدون توسعهاي شركت كرده و بدون هيچ گونه قول و قراري براي ارتقا، آماده تصدي مشاغل بالاتر در صورت نياز شوند. در برخي سازمانهاي بزرگتر اين برنامههاي توسعهاي طي چند مرحله انجام ميگيرند و پس از هر مرحله تعداد افراد كمتري انتخاب ميشوند. با پيشرفت در مراحل، آموزشها و فعاليتهاي توسعهاي تخصصيتر شده و مستقيماً مرتبط با مشاغل خاصي هستند.
- كار در حين توسعه: توصيه ميشود كه جانشينان بالقوه در حين كار به فعاليتهاي توسعهاي و آموزشي بپردازند و سازمانها نبايد صرفاً بر آموزشهاي خارج سازمان تأكيد داشته باشند.
- برنامههاي توسعهاي جامع: سازمانهاي بزرگ بخشي از برنامههاي توسعهاي خود را معطوف به آشناسازي مديران آينده با محيط شركت ميكنند و در نتيجه شركت كنندگان در برنامه اطلاعات بيشتري در مورد فرهنگ شركت، فعاليتهاي اصلي سازمان و شيوه انجام كارهاي بدست ميآورند. از اين رو، برنامه توسعه داخلي بر دانش، مهارت و تواناييهايي كه خاص شركت هستند و براي موفقيت در ردههاي بالاي سازماني حياتي به شمار ميآيند تأكيد ميكند.
- برنامههاي توسعه، سؤال كردن نقادانه را تشويق ميكنند: اين كار باعث ميشود كه تفكر خلاقانه در مديران ارشد و جانشينان بالقوه تقويت شود.
- برنامه جانشين پروري بر قابليتهايي فراتر از يك سطح بالاتر تأكيد دارد: برنامههاي موفق بر توسعه قابليتها فراتر از صرفاً ارتقا به يك سطح بالاتر تأكيد ميكنند. توجه اين برنامهها استراتژيك و بر مبناي ارزش ها و اهداف سازماني ميباشد.
- تأكيد بر مربي گري رسمي: مربيگري و منتورينگ طي سال هاي اخير توجه زيادي را به خود جلب كردهاند. مديران بر اين باورند كه توسعه فردي در حين كار و در محيط واقعي مؤثرتر از آموزش هاي بيرون شركت است. مربي در حين كار و در مواجه با چالش ها، راهكارهايي را به فرد زيردست خود منتقل ميكند و اين توصيهها شامل مسائل ارتباطي بين افراد و مسائل سياسي نيز ميشود.
در يك سيستم موفق جانشينپروري انتظار ميرود كه ضمن تعيين موقعيتهاي كليدي سازمان صلاحيتهاي لازم براي صاحبان آن مناصب مشخص شود. سپس بر مبناي اين صلاحيتها افراد مستعد سازمان كه انتظار ميرود در آينده توانايي در اختيار گرفتن آن سمتها را داشته باشند، شناسايي شده و در صورت تمايل شخصي جذب اين سيستم شوند. با در نظر داشتن صلاحيتهاي لازم براي هر سمت از اين گروه آزمونهايي گرفته شده و تواناييها و قابليتهاي افراد ارزيابي ميشوند. سپس اين دورههاي ارزيابي با دورههايي از آموزش و برنامههاي توسعه همراه خواهد شد. بدين ترتيب مجموعهاي از كانديداهاي در حال رشد در سازمان تحت نظر خواهند بود كه در صورت لزوم به موقعيت مورد نظر ارتقا خواهند يافت.
چالش های حائز اهمیت در فرآینده جانشین پروری
يكي از مسائل بسيار مهم در طراحي و اجراي سيستمهاي جانشين پروري برخورد افراد سطوح مختلف سازمان و نوع نگرش و رفتار آنها نسبت به اين موضوع ميباشد. از آنجا كه سيستم جديد، نظام جاري قدرت در سازمان را تغيير ميدهد و في الواقع هدف اصلي اين گونه برنامهها مديريت ارشد و مياني سازمانها ميباشد، پيش بيني ميشود كه افراد در مقابل آن مقاومت نشان دهند.
يك مسأله ديگر افرادي هستند كه براي اين برنامه انتخاب ميشوند و در مقابل كارمنداني كه به هر دليل در دستة جانشينان بالقوه قرار نميگيرند. هر دو اين گروهها مسائل مخصوص خود را دارند. در اينجا روشن بودن رويهها و شايسته سالاري كمك خواهد كرد تا كاركنان انتخاب نشده، احساس دلزدگي و حس بي عدالتي نداشته باشند. شايد مهمترين وظيفة مديريت سازمان در اجراي برنامه جانشين پروري، رسيدگي به اين گونه مسائل رفتاري باشد. همچنين از ميان افراد انتخاب شده براي آموزش و آماده سازي، درصد كمي در نهايت به سمتهاي مديريتي منصوب ميشوند و سايرين از ادامه راه باز ميمانند. اين افراد كه به دليل انتخاب اوليه توقع رسيدن به مشاغل مديريتي را پيدا كردهاند در مقابل اين عدم موفقيت رفتارهاي خاصي از خود نشان ميدهند كه در صورت رسيدگي نشدن نتايج مخربي را در پي خواهد داشت. اين افراد كه از كارمندان برتر سازمان بودهاند ممكن است در پي اين اتفاق سازمان را ترك كنند كه اين ضربة زيادي به سازمان وارد خواهد كرد. در بعد ساختاري، يك سيستم جانشين پروري نيازمند يك زيربناي نسبتاً كامل از نظر سيستمهاي ارزيابي كاركنان، مسيرهاي شغلي و همچنين نظام دستمز و پاداش ميباشد. همانطور كه در بخش قبل اشاره كرديم، در مراحل مختلف يك برنامه جانشين پروري نياز به سنجش و ارزيابي عملكرد كاركنان ميباشد. در صورتي كه اين نظام در سازمان نهادينه نشده باشد، اجراي برنامه به شكل عادلانه بسيار مشكل است. همچنين ميبايست در سازمان دو مسير شغلي موازي مهندسي و مديريتي با دستمزد نسبتاً مشابه وجود داشته باشد و فرد با توجه به علائق و قابليتهاي شخصي خود يكي از اين دو مسير را انتخاب كند. اختلاف شديد بين دستمزد اين دو مسير، به شكل طبيعي تمامي افراد را متمايل به مشاغل مديريتي ميكند و در صورت موفق نشدن در اين مسير ايجاد دلسردي حس عدم موفقيت در آنها ايجاد ميشود.
منابع
هوانگ، 2001
راث وِل، 2005
كونگر و فولمر، 2002
حسین نژاد، 1387
کارتا، 1992
پاتان، 1986
تيلور و مك گرو، 2004
بوسین و وات، 2005
فریدمن، 1986
دسلر، 2002
علوي و همكاران، 2007